4 причины, почему обучение сотрудников не приносит результатов

Отношение руководителей компаний и HR-специалистов к обучению сотрудников часто носит двойственный характер. С одной стороны, практически все понимают, что развивать компетенции персонала – жизненно необходимо. С другой, далеко не всегда после проведения обучения хоть что-то в работе сотрудников компании меняется. В итоге все еще печальнее, чем в притче про дровосека, пилящего дерево тупой пилой: не точим ее не потому, что некогда, а потому, что уже точили, только лучше она пилить не начала.

В этой статье предложу свое видение ответа на вопрос: «Почему корпоративное обучение не приносит ощутимых результатов?». Самые очевидные варианты, такие как непрофессиональный тренер и плохой по содержанию тренинг, опустим.

1. Обучаем немотивированных сотрудников

Есть хорошая фраза: можно привести лошадь на водопой, но нельзя заставить ее пить.

Мне довелось побывать на всех сторонах «баррикады»:

• Проходил много тренингов в качестве участника.
• Отвечал за блок развития компетенций, работая по найму (определял потребность в обучении, подбирал тренинги и корректировал их содержание совместно с тренерами под запрос компании, а после обучения сопровождал внедрение новых инструментов в работу).
• Сам в роли тренера неоднократно проводил открытые, корпоративные и внутренние тренинги.

Исходя из этого опыта, распространенной ошибкой мне видится использование обучения с целью растормошить сотрудников, и повысить их мотивированность. В такой ситуации тренер приходит к группе, состоящей из понурых людей с потухшими глазами, и пытается вселить в них надежду на «светлое будущее». Тут не до инструментов и усвоения материала. Акцент делается на драйв, шутки, экспрессию и увлекательные игры, не всегда оптимальные для отработки материала. В итоге, получается не бизнес-тренинг, а длительный стендап на профессиональную тему.

Бывает и так, что сотрудники настолько не хотят меняться, не мотивированы улучшать свой результат, что просто пропускают всю информацию мимо себя. Ощущая себя предельно опытными и профессиональными специалистами, они уверены, что все знания и инструменты у них в голове уже есть. Ну а умного учить – только портить. Обычно все заканчивается тем, что в курилке после обучения кто-то скажет: «ничего нового нам не рассказали». А зачем вам новое, если вы и старое толком использовать не умеете? Или не хотите, что еще хуже. Часто встречаются сотрудники, имеющие знания, но не имеющие навыка, и не понимающие этого.

Увы, взрослые люди меняются, только если сами этого хотят, в противном случае – все мимо. Как говорится: если сосуд полон, то в него ничего уже не дольешь.

Обучение – это тяжелый труд, как со стороны тренера, так и со стороны учащихся. При этом еще неизвестно, кто тратит больше сил, поскольку для учащихся (в отличие от тренера) это нагрузка сверх основной работы и без прямого материального вознаграждения. Соответственно, если сотрудники не готовы тратить силы на свое развитие, то прежде чем учить, необходимо создать у них внутреннюю мотивацию на обучение.

2. Обучаем «профнепригодных» сотрудников

Речь не о том, что сотрудники глупые, а о том, что они не соответствуют оптимальному профилю должности для занимаемой позиции. На этапе подбора либо использовался неверный профиль должности, либо же его не было в принципе, поэтому на работу брали не тех, кто наиболее для нее подходит по своим «тактико-техническим характеристикам», а тех, кто:

• Похож на руководителя.
• Понравился руководителю.
• Наиболее вписывается в корпоративную культуру (кем потом будет легче управлять).

Не подумайте, что я считаю приятных людей, разделяющих ценности компании, «ошибкой подбора». Ни в коем случае! Но я уверен, что в коммерческой компании, нацеленной на результат, данные факторы не должны являться основным критерием выбора. Давайте прямо: быть хорошим человеком – это важно, но в реальном бизнесе важнее быть результативным сотрудником. Именно результат труда компания «покупает» у сотрудника. К сожалению, нет такой профессии – «хороший человек».

Ну а если специалист не подходит по темпераменту, складу характера, скорости мышления, то никакое обучение не разовьет в нем необходимые компетенции. А стабильные высокие результаты может показывать только сотрудник, постоянно совершенствующий свои профессиональные навыки. Часто доводилось встречать:

• Менеджеров по ключевым клиентам, которые не умеют считать в уме проценты. Они не глупые, а обаятельные радикальные гуманитарии.
• Молчаливых руководителей-интровертов, при этом высококлассных профильных специалистов.
• Продавцов, не способных противостоять давлению клиента, но очень добрых, чутких и преданных компании.

Можно пробовать на спорткаре возить кирпичи, на грузовике пытаться дрифтовать, а на вертолете кататься со снежного горного склона (у многих моделей даже есть лыжи). Только продуктивно ли это?

Главная задача хорошего руководителя и HR-специалиста – подобрать правильных сотрудников и расставить их на правильные позиции, на которых они смогут максимально реализовать свой потенциал, а не переделывать «бухгалтеров» в «переговорщиков» при помощи обучения. Увы, но не всему можно научить.

3. Обучаем не тому, что надо, а тому, что хочется

Выбору обучающих программ должен предшествовать анализ потребности в обучении. Если кратко, это комплекс мероприятий, направленных на выявление пробелов в знаниях, навыках и компетенциях сотрудников компании. Если совершать его последовательно и регулярно, можно выявить области, где обучение приведет к наибольшему эффекту. Также благодаря анализу есть возможность отследить недостаток базовых знаний, без которых сотрудников в целом не следует допускать к выполнению своих обязанностей.

А на деле сплошь и рядом получается:

• Навыкам переговоров учат людей, которые еще не в полной мере освоили навыки продаж.
• «Управленческому искусству» обучают людей, не владеющих даже базовыми навыками самоорганизации.
• И даже заказывают разработку специальных курсов (чем мудренее и моднее – тем лучше), вроде «укороченных MBA», потому что собственникам хочется иметь в штате «высокообразованных» middle-менеджеров. Что является особо запущенным случаем.

Как итог, даже если сотрудники запоминают новые слова, инструменты и модели, то в реальной практике они их все равно эффективно применить не могут, потому что совершенно не понимают внутренних механизмов и принципов.

Корпоративное обучение устроено как в школе: если программу за пятый класс не усвоил, то в шестом и седьмом особых успехов не жди. Если не освоена «база» и не изучена «матчасть», не надо рваться к «высоким материям».

4. Обучаем теории, но не внедряем ее в работу

Давайте представим, что в компанию набраны подходящие по профилю сотрудники, они мотивированы и не имеют пробелов в базовых знаниях, на основании верно проведенного анализа потребности в обучении им подобран подходящий и качественный тренинг. Они успешно прошли его с максимальной включенностью. И все – продолжают работать, как и раньше. Кто-то даже попробовал применить на практике новые знания, но за рамками учебной аудитории все пошло не так гладко. А кто-то и не стал, так как не понимает, как внедрить новые инструменты в имеющиеся процессы. Иногда и непосредственные руководители, не присутствовавшие на тренинге, негласно намекают, что не надо «умничать и усложнять».

Каких изменений можно добиться за счет тренинга

• В рамках обучения группе даются знания, но в высококонцентрированном формате и с крайне интенсивной по темпу подачей. Идеально усваивается далеко не все.
• У части группы (той, что была действительно активна) формируются основы умения на основании отработки полученных в рамках тренинга знаний.
• Главное, что обучение действительно должно изменить – это отношение участников к полученным знаниям и целесообразности их использования в своей работе. Только грош цена знаниям, не переведенным в навык. А вот навык как раз формируется за рамками тренинга, путем проб и ошибок в процессе применения знаний и умений в повседневной практике.

Будет ли участник тренинга применять знания в работе, если, с одной стороны, это необязательно, а с другой, для этого не созданы условия внутри компании? Как показывает практика, нет! Проводить обучение и не определять ответственных сотрудников за последующее внедрение в работу полученных знаний – совершенно бессмысленно. В обязательном порядке нужна команда (HR-специалисты, непосредственные руководители и возможно еще кто-то):

• Чтобы выбрать из всего изученного перечня инструменты, подлежащие внедрению.
• Чтобы полностью адаптировать эти инструменты к специфике компании.
• Чтобы вписать эти инструменты в регламенты и процедуры компании.
• Чтобы контролировать применение новых навыков и предложить дополнительное корректирующее обучение (наверняка не все с первого раза усвоят материал).

В противном случае высока вероятность того, что даже хорошее зерно на благодатной почве не взойдет. Только устранив подобные моменты, можно добиться того, что проведенное обучение всегда будет приносить очевидный положительный результат.

Читайте также: