Джек Уэлч, Сьюзи Уэлч «Победитель». - М.: АСТ, АСТ Москва, Хранитель, Мидгард, 2007 г.
Джек Уэлч - легенда мирового бизнеса, человек, пришедший в «Дженерал электрик» в момент жесточайшего кризиса и превративший эту компанию в одну из самых преуспевающих в мире. Вышел в отставку в 2001 году. Несколько лет читал лекции по стратегии бизнеса, которые легли в основу мирового бестселлера «Победитель».
- Как создать благоприятную атмосферу в коллективе?
- Как повысить работоспособность своей команды?
- Как поощрять успехи служащих?
- Как правильно определить приоритеты?
- Как поддержать инициативу сотрудников?
- Как добиться поставленной цели?
Вот лишь немногие из вопросов, на которые вы получите ответы в этой книге, названной Биллом Гейтсом «самым важным учебником для всех, кто хочет научиться побеждать»!
Цель этой книги - помочь не только бизнесменам, но и всем, кто страстно желает добиться успеха в карьере. New York Times.
Эта книга станет Библией для молодых бизнесменов! BusinessWeek.
Управление людьми
Вы заполучили хороших игроков. Что дальше?
Вы заполучили хороших игроков — это замечательное начало. Теперь им нужно работать вместе, постоянно повышая производительность труда, быть лично заинтересованными в достижении успехов, стать частью компании и совершенствовать свое умение руководить людьми.
Другими словами, они сами нуждаются в том, чтобы ими руководили.
Написана масса книг по вопросам управления людьми, не говоря о бесчисленных курсах соответствующего направления, которые имеются в различных школах бизнеса. Разработаны программы обучения, издаются журналы, и есть веб-сайты; многие из которых предлагают весьма полезные советы. И потом, имеется определенный опыт, на который я в основном и ссылаюсь в данной главе.
Вспоминая годы, проведенные в «Дженерал электрик», могу сказать, что сразу после ухода из лаборатории «Пластикс» именно управление людьми стало моей основной работой.
В конце концов, у меня не было опыта проектирования авиадвигателей, сборки рентгеновских компьютерных томографов или создания юмористических программ для «Эн-би-си». Вполне естественно, что будучи исполнительным директором, мне приходилось принимать участие буквально во всем, начиная с выработки стратегии, запуска в производство новых изделий, решения проблем сбыта и заканчивая осуществлением слияний и поглощений. Но, работая на этой должности, я всегда считал, что именно человеческий фактор является той областью, в которой я мог бы принести «Дженерал электрик» наибольшую пользу.
Управление людьми охватывает довольно широкий диапазон деятельности, который фактически можно свести к шести основным пунктам.
Поскольку никто не сможет заниматься этими видами деятельности в одиночку, позвольте мне называть их коллективными. Чтобы хорошо управлять людьми, компаниям следует:
1. Создать такие условия, при которых подразделение по работе с персоналом получит все необходимые полномочия и будет играть ведущую роль в работе организации, менеджеры должны стать лидерами и продвигаться по служебной лестнице. Фактически, лучшие сотрудники этого подразделения должны сочетать в себе качества духовного наставника с отеческой заботой.
2. Использовать строгую и лишенную бюрократизма систему оценок, за которой будут следить так же внимательно, как за соблюдением закона Сарбейнса—Оксли.
3. Создать эффективные механизмы, а именно: материальные поощрения, признание заслуг и обучение, необходимые для стимулирования сотрудников и поддержания их энтузиазма.
4. Стремиться к самым тесным взаимоотношениям с профсоюзами, талантливыми работниками, а также с теми, кто занимает пассивную или деструктивную позицию.
5. Относиться к делу со всей серьезностью и вместо того, чтобы воспринимать 70% сотрудников средней категории как обычный статистический факт, считать их ядром и душой коллектива.
6. Разработать простейшую схему функционирования организации с ясными как день правилами отчетности и распределения ответственности.
Насколько я понимаю, через несколько лет работы в таких условиях некоторые сотрудники смогут понять суть подобной практики, и если они к ней привыкнут, то начнут задумываться о том, как им добиться того, чтобы любая порученная им работа была выполнена.
Я всегда считал работу с людьми важнейшим направлением своей деятельности! Но после проведенных мной выездных семинаров у меня часто складывалось впечатление, что во многих компаниях управление людьми — это та сфера, которой уделяют внимание только в том случае, если на это остается время.
В надежде на то, что такое положение можно изменить, я более подробно остановлюсь на уже упомянутых практических задачах.
Первая практическая задача. Создать такие условия, при которых подразделение по работе с персоналом получит все необходимые полномочия и будет играть ведущую роль в работе организации, менеджеры должны стать лидерами и продвигаться по служебной лестнице. Фактически, лучшие сотрудники этого подразделения должны сочетать в себе качества духовного наставника с отеческой заботой.
Приблизительно три года тому назад я был в Мехико, где выступал на конференции, участниками которой были пять тысяч руководящих сотрудников подразделений по работе с персоналом. Как обычно, это мероприятие проводилось в формате вопросов и ответов, с присутствием на сцене интервьюера и интервьюируемого. В данном случае интервьюером был толковый и обаятельный Даниэль Сервитхе — исполнительный директор «Бимбо», являющейся одной из крупнейших пищевых компаний этой страны.
Первые сорок пять минут мы с Даниэлем провели, беседуя о стратегии, бюджете, международной конкуренции, и обсудили ряд других тем, связанных с бизнесом, прежде чем пустили микрофон по рядам наших слушателей, предоставив им возможность задать вопросы. Первой взяла слово женщина, она представилась главой отдела по работе с персоналом и работала на одного бразильского промышленника. Женщина сразу же спросила о том, какую роль должен играть отдел по работе с персоналом, — ее интересовало мое мнение на этот счет.
Я тотчас дал ей ответ и, честно говоря, несмотря на то, что я уже много лет публично подчеркиваю важность этого вопроса, я подумал, что данная аудитория встретит мой ответ аплодисментами.
— Вне всяких сомнений, начальник отдела по работе с персоналом должен быть вторым по значимости лицом в любой организации, — сказал я. — Для исполнительного директора компании начальник этого отдела должен иметь как минимум такое же значение, какое имеет главный финансовый директор.
Аудитория почему-то затихла. Стояла такая тишина, что я, вспомнив о своем бостонском акценте, предположил, что он сбил с толку переводчика.
— Так ли это в ваших компаниях? — спросил я. — Я хочу, чтобы вы подняли руки. Кто из вас работает в компаниях, где исполнительные директора относятся с одинаковым уважением и к начальникам отделов по работе с персоналом, и к главным финансовым директорам?
Подняли руки пятьдесят человек — пятьдесят из пяти тысяч! Не удивительно, что мой ответ был встречен молчанием! Случайно я задел самый болезненный для 99% присутствующих вопрос.
Позже, на приеме, состоявшемся после конференции, люди один за другим стали рассказывать мне о том, насколько занижена и недооценена роль отдела по работе с персоналом в их организациях. В общей сложности я выслушал около тридцати человек.
Но хуже всего то, что ситуация, о которой они мне рассказывали, отнюдь не является исключением. Я задавал свой вопрос о роли отдела по работе с персоналом еще на семидесяти пяти мероприятиях, проведенных после конференции в Мехико. И каждый раз результаты голосования вызывали тревогу.
У меня в голове это не укладывалось. Ведь даже если ваша компания слишком мала, чтобы иметь собственный отдел по работе с персоналом, все равно кто-то должен заниматься этим вопросом.
Подбор работников должен быть столь же важной функцией компании, как и любая другая.
А действительно, почему вопросы найма являются столь же важными, как и финансовые вопросы? Вот если бы вы были менеджером бейсбольной команды, то кого вы слушали бы с большим вниманием: бухгалтера или ответственного по найму игроков? Денежные расходы команды — это сфера деятельности бухгалтера: он точно знает, сколько можно заплатить игроку. Но его вклад определенно не может считаться более весомым, нежели вклад ответственного по найму, который знает, насколько хорош каждый игрок. Оба входят в круг ближайших помощников исполнительного директора и сидят за столом, где принимаются решения.
К сожалению, во многих компаниях начальника отдела по работе с персоналом не пускают даже на порог того кабинета, где принимаются решения.
На мой взгляд, существуют три причины, которые объясняют такое положение. Во-первых, очень трудно измерить то влияние, какое оказывает этот отдел на эффективность работы компании. Влияние отдела сбыта или научно-исследовательского отдела всегда можно увидеть, как и работу финансистов. Но отдел по работе с персоналом имеет дело с такой зыбкой областью, как умения человека. И дело не в том, что люди скрывают свои умения, напротив, большинство утверждает, что у них умений хоть отбавляй. Сколько раз приходилось слышать фразу: «Я незаменимый работник!»
Во-вторых, этот отдел слишком часто переводят в низший разряд или ограничивают его деятельность такими сиюминутными задачами, как выработка страховых программ и решение вопросов, связанных с рабочим расписанием, например отпуск и гибкий график выхода на работу. Помимо этого, на него взваливают обязанность создавать здоровую атмосферу и поднимать настроение работников, поручая выпуск стенгазеты и организацию летних выездов на природу. Иногда отделу по работе с персоналом приходится решать и такие задачи, но если он постоянно будет заниматься только этим, тогда его статус никогда не будет на должном уровне.
В-третьих, эти отделы часто становятся втянутыми в дворцовые интриги.
«Дженерал электрик» прошла данный этап развития еще в 1960-е и в начале 1970-х. Ее система работы с персоналом включала в себя слухи, намеки и сплетни. Маленькая и откровенно терроризирующая всех вокруг себя группа руководителей этого подразделения хранила скрываемые от остальных отзывы о каждом менеджере компании и при желании могла очернить любого. С другой стороны, они могли очень быстро продвинуть человека по служебной лестнице. Эти люди считали себя влиятельными персонами.
Положение полностью изменилось, когда бывший в то время исполнительным директором Редж Джонс назначил главой этого подразделения Теда Ле Вино. Тед сбросил завесу ненужной секретности, и вскоре деятельность его подразделения стала совершенно прозрачной и, что еще важнее, вполне разумной. К 1985 году, когда Тед ушел в отставку, его подразделение уже давно занималось именно тем, чем оно и должно было заниматься: слушать кандидатов, осуществлять дифференциацию сотрудников и помогать менеджерам становиться лидерами и делать карьеру.
Вот почему лучшие руководители отделов по работе с персоналом представляют собой некий гибрид пастора, который, не осуждая своих прихожан, выслушивает их исповеди и жалобы, а также отца, который любит и воспитывает своих детей, но быстро ставит их на место, когда они сбиваются с пути.
С годами я обнаружил, что люди такого типа, как правило, когда-то были руководителями других подразделений — фабрик, производственных линий или еще каких-то функциональных областей. Но мне встречались и те из них, кто стал руководителем, поднимаясь по служебной лестнице внутри именно этого отдела. И в том и в другом случае лучшие из них обладают таким статусом, который далеко выходит за рамки их ранга и титула. Они досконально разбираются в бизнесе. Они понимают, какие трения существуют между отделом сбыта и производством или между двумя руководителями, которые когда-то претендовали на одну и ту же должность. Они знакомы с той тайной иерархией, которую мысленно выстраивает каждый сотрудник, — те невидимые организационные схемы и связи, которые существуют в каждой компании. Они знают всех игроков и знают их прошлое.
Наряду со своим высоким статусом эти руководители отличаются честностью, которую они буквально излучают. В основе этой честности лежит безжалостная прямота и достоверность. Эти люди умеют слушать, говорить правду и дорожить доверием других.
Помимо этого, они знают, как уладить спорный вопрос.
Принято считать, что хорошим компаниям не нужны арбитры. Но это не так. Сотрудники должны пройти отбор, прежде чем получить повышение. Торги внутри одного и того же подразделения приводят к всевозможным распрям относительно того, кто заслуживает большей похвалы. Некоторые считают, что премиальный фонд распределяется несправедливо.
Мне повезло, что на различных этапах карьеры в моей команде всегда было несколько людей такого типа, последним из них оказался Билл Конейти. Билл начинал свою карьеру в «Дженерал электрик» с курсов обучения производству и в конечном счете стал директором завода по выпуску дизельных двигателей для тепловозов в Гроув-Сити, штат Пенсильвания. Затем он перешел в подразделение по работе с персоналом. Он всегда был прямым человеком. Независимо от того, с кем Билл имел дело (с руководителем высокого ранга или с почасовым работником), он всегда прямо говорил и о плохом, и о хорошем. Он умел слушать и был настолько осмотрителен, что из него и клещами нельзя было вытащить сведений, не подлежащих огласке.
Я в полной мере оценил Билла, когда он был главой отдела по работе с персоналом нашего предприятия по выпуску авиадвигателей. В 1989 году предприятие оказалось в состоянии жесточайшего кризиса, так как выяснилось, что один из его сотрудников дал взятку генералу ВВС Израиля с целью получить контракт на поставку реактивных двигателей. На меня произвело впечатление то, как Билл разобрался с теми, кто был замешан в этом скандале. Некоторые из них были людьми его круга и даже его друзьями. Он вынужден был принять невероятно мучительное для себя решение и рекомендовать им уволиться, причем сделал это с тем искренним состраданием и дипломатичностью, которые свидетельствовали о его принадлежности к тем руководителям, которые сочетают в себе качества пастора и отца семейства.
Если ваш отдел по работе с персоналом нормально функционирует, его сотрудники, обладающие такими же качествами, как Билл, смогут урегулировать трения и кризисы, утихомирить гнев и раздражение, найти компромиссные решения и при необходимости договориться о приемлемом для всех сторон выходе из положения.
Их обязанность состоит в том, чтобы помочь менеджерам хорошо управлять людьми.
Вторая практическая задача. Использовать строгую и лишенную бюрократизма систему оценок, за которой будут следить также внимательно, как за соблюдением закона Сарбейнса—Оксли.
Помните что произошло, когда корпоративные скандалы стали лихорадить американскую экономику? Правительство быстро отреагировало на это принятием закона Сарбейнса— Оксли, который дает право назначить штраф или приговорить к тюремному заключению, или к тому и другому виду наказаний любого исполнительного директора или главного финансового директора, представляющего заведомо ложные отчетные данные.
Этот закон был необходим для того, чтобы финансовая отчетность стала правдивой, и для того, чтобы восстановить доверие инвесторов и пайщиков.
Мне очень хочется, чтобы системам оценок уделялось такое же внимание и чтобы они были столь же строгими. В конце концов, финансовые нарушения происходят по вине людей.
Но слишком часто системы оценок людей существуют только на бумаге.
Еще в главе, посвященной искренности, я говорил, что мне часто приходится задавать своим слушателям следующий вопрос: «Многим ли из вас в прошлом году довелось принять участие в заседании, на котором все высказывали предельно честные и нелицеприятные суждения и после окончания которого вы точно знали, что нужно сделать, чтобы улучшить положение, и как вас оценивают сослуживцы?»
Повторю еще раз: в лучшем случае поднимают руки 20% присутствующих, а в среднем не более 10%.
Если этот, полученный не вполне научным путем, результат хотя бы в какой-то степени отражает истинное положение дел, тогда получается, что только очень немногие компании применяют на практике четкую систему оценок персонала.
Мало сказать, что это плохо — это ужасно!
Вы просто не сможете добиться от подчиненных более высокой эффективности, если через систему абсолютно объективных оценок не будете доводить до них свое мнение о проделанной ими работе.
Не существует одного единственно верного способа оценки персонала. Каждая компания будет стремиться разработать свои собственные формы и методики. Но любая хорошая система оценок должна обладать несколькими обязательными характеристиками:
- Простота и ясность экономят время, затрачиваемое на расшифровку витиеватой бюрократической терминологии. Если, применив выбранную вами систему, вы обнаружите, что на оценку каждого сотрудника у вас уходит более двух страниц писанины, значит, что-то не так. Лично я часто оценивал около двух десятков своих непосредственных подчиненных с помощью написанных от руки записок, каждая из которых включала два пункта: что, на мой взгляд, у человека получалось хорошо, и как, на мой взгляд, он мог бы улучшить свои показатели.
- Необходимость определять показатели персонала по заранее согласованным, важнейшим критериям, имеющим прямое отношение к производительности труда каждого работника. Эти критерии должны быть количественными, основанными на том, в какой степени работники добиваются определенных целей, и качественными, основанными на том, в какой степени их стиль работы соответствует желаемому.
- Необходимо гарантировать, что менеджеры хотя бы раз в год будут производить аттестацию своих подчиненных и желательно дважды в год проводить с каждым из них индивидуальное собеседование. Но оценивать подчиненных следует не только в периоды проведения этих официальных мероприятий, а постоянно. Если речь идет о плановых аттестациях, то в ходе одного из индивидуальных собеседований сотрудник должен узнать, какое место он занимает среди остальных. Если ваша компания ввела в действие принцип дифференциации, то хорошая система оценки вам обеспечена.
- И наконец, хорошая оценочная система должна включать в себя компонент профессионального роста. Менеджерам следует не только рассказывать своим подчиненным о следующих этапах их карьеры, но и узнавать у них имена тех двух или трех человек, которых они могли бы рекомендовать на свои места в том случае, если сами будут переведены на более высокие должности.
Но, даже отвечая всем этим требованиям, ни одна оценочная система не будет первоклассной, если не будет беспристрастной. Кому-то придется взять на себя ответственность (и подотчетность) призвать виновных к ответу, если оценочная система искажает истинное положение дел, точно так же, как это делает хорошая группа аудиторов в отношении количественных показателей.
Указывает ли оценочная система уровень соответствия тем моральным ценностям, которые приняты в компании, или она указывает только на результаты, которые можно измерить в денежном эквиваленте?
Применяют ли ее те, кто искренне верит в ее необходимость, или те, кто относится к ней с пренебрежением, считая пустой тратой времени?
Позволяет ли она людям узнать, что им надо делать, чтобы повысить свою производительность?
Только честность и беспристрастность могут воспрепятствовать превращению оценочной системы в бумажную рутину. В данном случае не поможет ни закон, ни аудиторская проверка, и поэтому все зависит только от начальника, который сам оценивает своих подчиненных (опираясь на полную поддержку отдела по работе с персоналом), а значит, берет на себя ответственность за ее правдивость.
Вас не посадят в тюрьму, если ваша оценка не будет правдивой, но все же старайтесь объективно оценивать подчиненных, потому что это будет только на пользу и вам, и вашей команде.
Третья практическая задача. Создать эффективные механизмы, а именно: материальные поощрения, признание заслуг и обучение, необходимые для стимулирования сотрудников и поддержания их энтузиазма.
Я никогда не забуду тот день, когда мне довелось принять участие в совещании, на котором обсуждался вопрос о награждений Стайнмецевской премией, которая ежегодно присуждается лучшему научно-техническому сотруднику «Дженерал электрик». В то время я был вице-президентом группы компаний, и поэтому, когда один из самых высокопоставленных и высокооплачиваемых заместителей председателя совета директоров стал излагать свое мнение, я тотчас навострил уши.
— Этим людям не нужны деньги, — заявил он, — им нужно признание.
Он, должно быть, забыл те времена, когда сам нуждался в деньгах!
Люди, конечно же, хотят, чтобы их замечательные достижения получили признание. Мемориальные доски и публичные чествования, безусловно, имеют право на существование. Но без денег они теряют значительную часть своего воздействия. Даже Нобелевская и Пулитцеровская премии не обходятся без денежных вознаграждений.
Если ваша компания правильно руководит людьми, тогда она самым тесным образом связывает хорошую производительность с вознаграждениями. Чем лучше вы работаете, тем больше получаете, причем как в моральном смысле, так и в материальном.
Едва ли можно представить себе более удручающую ситуацию, чем та, при которой, усердно работая и добиваясь ожидаемых результатов или даже превышая их, вы обнаруживаете, что это совершенно не волнует вашу компанию. Вы не получаете никаких особых поощрений или получаете то, что получают все остальные.
Людям нужно, чтобы вознаграждения распределялись по результатам работы и чтобы признание было заслуженным. А компаниям нужно распределять вознаграждения и поощрения для того, чтобы сохранить у себя хороших работников.
Ведь это так просто.
В качестве примера возьмем одну мою знакомую, которая, закончив колледж, входящий в «Лигу плюща», получила диплом театрального дизайнера, но с большим энтузиазмом стала работать в качестве закупочного агента в одном престижном нью-йоркском магазине по продаже потребительских товаров. Несмотря на изнурительную нагрузку и низкую оплату, эта женщина сразу же проявила себя как перспективный работник. Товары, которые она выбирала для отдела спортивной одежды в течение полутора лет, били все рекорды продаж. Кроме того, ей удалось восстановить отношения магазина с его двумя рассерженными поставщиками. Хотя это и не входило в ее обязанности (и другие агенты по закупкам подшучивали над ее излишним рвением), она, чтобы лучше понять желания покупателей, работала продавцом в зале и кассиром.
В течение двух лет ее успешная работа практически не находила признания. Это было весьма скверно, но и премии, которые она получала, не превышали среднего уровня. Они в точности соответствовали тем средним суммам, о которых ей говорили во время интервью.
Чтобы выяснить, насколько ценным работником она является, ей пришлось решиться на увольнение. Ее начальница была ошеломлена, когда эта женщина вручила ей заявление об
уходе.
— Но почему вы уходите? — спросила она. — Здесь вас ждет прекрасное будущее!
— Здесь настоящая потогонная система, но никому и в голову не приходит сказать мне, что я хорошо справляюсь с работой.
— Никому и в голову не приходит сказать мне, что я хорошо справляюсь с работой, — эхом повторила ее начальница. — Да просто здесь это не принято. Вам не стоит принимать все так близко к сердцу.
Предприятия по торговле потребительскими товарами печально знамениты своим тяжелым социально-психологическим климатом. Что касается отказа вознаграждать сотрудников за эффективность их работы, то подобная практика уже стала общим местом для множества предприятий и одной из главных причин ухода хороших работников.
Успешная компания не может позволить себе расстаться с хорошими работниками из-за недостаточного признания их заслуг, отсутствия материального стимулирования или по какой-либо другой причине.
Другим эффективным способом заинтересовать и сохранить людей является их обучение.
Если вы наняли хороших работников, им обязательно захочется повысить свой профессиональный уровень. Они будут гореть желанием научиться большему иделать большее. Хороший, квалифицированный рабочий захочет научиться управлять большим количеством станков, а в конечном счете, и всем цехом. Хороший инженер-технолог захочет съездить в Японию и побывать в компаниях, где применяются те суперсовременные технологии, о которых он только читал. Агент по связям с общественностью захочет научиться тому, как более эффективно использовать Интернет.
Хорошие специалисты не считают, что они уже достигли вершины профессионализма. Но они страстно желают ее достичь!
Компания, умело руководящая своим персоналом, может оказать в этом помощь. Если компания может себе это позволить, она открывает собственные курсы обучения, возглавляемые своими же руководителями, которые не только выступают в роли преподавателей, но и служат образцами для подражания. Компания с меньшими ресурсами может оказать содействие обучению своих сотрудников на любых курсах повышения квалификации, где используются хорошие учебные программы. В любом случае, следует добиться того, чтобы обучение рассматривалось как вознаграждение за эффективность работы, а не как подачка за впустую потраченное рабочее время.
Компании не могут обещать своим сотрудникам, что всю свою жизнь они будут трудиться на одном предприятии. Международная конкуренция слишком жестока, а экономические циклы слишком часто сменяют друг друга, чтобы давать такие гарантии.
Но зато можно гарантировать своим сотрудникам всяческое содействие расширению их потенциальных возможностей найти работу — получению навыков и умений, которые сделают их более привлекательными соискателями в том случае, если им придется уйти.
Наряду с вознаграждениями и признанием заслуг, обучение способствует расширению таких возможностей. Будучи средством повышения профессионального уровня, оно пробуждает в людях личную заинтересованность, поскольку они видят заботу компании и понимают, что у них есть перспективы на будущее.
В том случае если вы все это делаете должным образом, они захотят связать свое будущее с вами.
Четвертая практическая задача. Стремиться к самым тесным взаимоотношениям с профсоюзами, талантливыми работниками, а также с теми, кто занимает пассивную или деструктивную позицию.
Как и взаимоотношения между родственниками, взаимоотношения внутри компаний имеют свою историю и могут быть весьма натянутыми.
Хорошо, когда руководители, уделяя особое внимание этим напряженным отношениям, не позволяют загонять их в тупик или просто игнорировать их, оставляя все как есть. И та и другая тактика являются весьма гуманными, но в конечном счете они часто приводят к скандалам.
Чтобы добиться хорошего управления людьми, компаниям необходимо противопоставить этим нежелательным взаимоотношениям искренность и активную деятельность.
Давайте начнем с профсоюзов. Когда я работал в «Дженерал электрик», всем было хорошо известно, что я не являюсь большим поклонником профсоюзов. Я считал, что они создают такие условия, которые делают компанию менее конкурентоспособной, и вбивают ненужный клин между руководящим составом и работниками.
Я употребил слово «ненужный», так как по собственному опыту знаю, что профсоюзы играют активную роль только в тех случаях, когда предприятием или офисом руководит жестокий, глухой к мнению других или равнодушный человек, лишающий своих подчиненных права голоса и попирающий их чувство собственного достоинства.
Такого босса, несомненно, следует либо заставить пересмотреть свои взгляды, либо сместить с занимаемой должности, поскольку массовое вступление в профсоюзы является чрезмерной ответной реакцией с долгосрочными негативными последствиями для всех.
Во время моего пребывания на посту исполнительного директора «Дженерал электрик» у нас было несколько профсоюзов, работавших на долгосрочной основе. Я всегда чувствовал, что наши отношения отличаются взаимным уважением, к тому же у нас никогда не проводилась общенациональная забастовка. И я могу назвать две причины, которые, на мой взгляд, объясняют, почему.
Во-первых, мы всегда соблюдали установленные нами принципы, и, во-вторых, мы никогда не доводили ситуацию до такого состояния, когда взаимоотношения надо налаживать уже за столом переговоров. Сначала о принципах.
Самое главное, что нужно помнить, работая с профсоюзами; это то, что они состоят из ваших же сотрудников. Вы вместе работаете, живете в одном городе, и зачастую ваши дети вместе играют и ходят в одну школу. Ваши жизни и ваше будущее взаимосвязаны.
Вот почему основой всех ваших отношений с профсоюзами должна быть честность — ваше слово. Вы можете с ними яростно спорить, решая тот или иной вопрос, и вы будете это делать. Но ваши споры окажутся более продуктивными, если у вас всегда будет ясная позиция относительно того, какие вопросы подлежат обсуждению, а какие являются запретными. Во время переговоров обсуждайте хоть до посинения вопросы, которые вы отнесли к разряду обсуждаемых, но только эти вопросы. В противном случае ваше слово утратит свое значение, а ваши взаимоотношения будут лишены доверия.
Теперь насчет стола переговоров. Приложите максимум усилий, чтобы ваша первая встреча состоялась отнюдь не за столом переговоров. Поле боя — это не то место, где знакомятся.
Практически каждый раз, когда мы с Биллом Конейти ездили по предприятиям, мы встречались с представителями местных профсоюзов. Эти встречи проводились главным образом для того, чтобы получше узнать друг друга и, вне зависимости от повестки дня, изложить свои позиции по всем вопросам. Каждый получал возможность высказаться, но еще лучше было то, что на этих встречах все мы были в большей степени расположены к тому, чтобы прислушаться к мнению собеседника. Мы с Биллом всегда узнавали много полезного, и эти сведения сослужили добрую службу и Биллу, и компании во время переговоров с национальным профсоюзом.
А теперь давайте посмотрим, как улучшить натянутые взаимоотношения, которые могут у вас возникнуть с работниками высочайшего класса. Одно можно сказать с полной определенностью: чтобы добиться успеха, вам нужны звезды. Я всегда был сторонником выделения звезд в особую категорию (20% работников высшей категории) и щедрой раздачи им похвал и вознаграждений.
Но похвалы могут привести к противоположному эффекту. Самолюбие звезды — это опасная штука.
Я видел, как молодых и талантливых сотрудников слишком быстро продвигали по служебной лестнице, и в конечном счете их амбиции выходили из-под контроля. Я видел замечательных финансовых аналитиков, инженеров и сетевых администраторов, которым слишком часто твердили, что они незаменимы. В результате они начинали вести себя настолько заносчиво, что вызывали негодование сослуживцев. Я видел толковых, способных людей, которые становились настолько уверенными в собственной значимости, что не считали нужным связывать себя какими-либо обязательствами, в том числе и обязательством соответствовать принятым в компании морально-этическим нормам.
Звезды могут стать монстрами, если их вовремя не остановить.
Именно поэтому кому-то приходится постоянно быть настороже. Этим человеком должен стать босс звезды, при содействии отдела по работе с персоналом, если таковой имеется. Эту работу нельзя превращать в пустую формальность. Как только вам покажется, что работник высочайшего класса проявляет высокомерие или становится неуправляемым, необходимо вызвать его и поговорить начистоту о морально-этических ценностях и стиле поведения. Не бойтесь своих звезд, они не должны держать вашу компанию в заложниках.
Иногда звезды уходят, тем самым удивляя и вас, и тех, кто стоит над вами. Это может стать определяющим моментом. В идеальном случае замену находят в течение восьми часов. Да, именно восьми часов. Столь мгновенная реакция дает понять всему коллективу, что незаменимых людей нет. Это убедительно доказывает, что ни один работник не может поставить себя выше компании.
Однажды, летним утром 2001 года, незадолго до того, как Джефф Иммельт занял должность исполнительного директора, Ларри Джонстон, исполнительный директор нашего предприятия по выпуску бытовых электроприборов, прибыл в штаб-квартиру с сообщением, что он переходит на должность исполнительного директора компании «Албертсонс», которой принадлежит обширная сеть продуктовых магазинов и аптек, расположенных на Западном побережье. Ларри, с его впечатляющим послужным списком и замечательной репутацией, обладал большим авторитетом в «Дженерал электрик». И хотя сообщение о его уходе явилось для нас полной неожиданностью, мы быстро приняли надлежащие меры. К четырем часам того же дня мы назначили на эту должность Джима Кэмпбелла, который работал на этом же предприятии в должности начальника отдела сбыта. «Албертсонс» получала замечательного исполнительного директора, но и мы не остались внакладе. Джим тотчас приступил к своим обязанностям и с первого же дня с головой окунулся в работу.
Быстро заменить выдающегося работника можно только в том случае; если у вас есть список кандидатур, готовых выполнить его работу. Именно здесь вступает в действие хорошо отлаженная система оценок, в частности, планирование карьерного роста. Этот процесс может выявить одного или двух кандидатов из числа своих работников, которые смогут заменить любую уходящую звезду.
Чтобы начать процесс замены, не дожидайтесь ухода звезды. К этому времени будет уже слишком поздно принимать решения.
Третьим видом сложных взаимоотношений являются взаимоотношения с теми; кого я называю сбившимися с пути. Это работники, которые когда-то были хорошими исполнителями, но затем натолкнулись на какое-то непреодолимое препятствие, например, кризис среднего возраста или разочарование в своей работе.
Сбившийся с пути, который, как правило, имел хорошую репутацию, теперь просто появляется на работе и, отбывая время, делает только то, что положено, но не более. В большинстве случаев никто не знает, что с этим делать. Зачастую ситуация становится настолько неловкой, что люди стараются ее не замечать.
Это недопустимо. Сбившиеся с пути должны получить новый заряд энергии, что можно сделать, либо поручив им новую работу, либо отправив их на обучение. В противном случае они коснеют на своих рабочих местах и часто становятся еще более ожесточенными, чем прежде, медленно, но верно заражая своих сослуживцев вирусом неудовлетворенности. Часто бывает так, что руководители далеко не сразу расстаются с этими людьми, потому что в прошлом они добивались весьма высоких результатов. Но компания, которая хорошо управляет своим персоналом, быстро принимает меры, чтобы сбившиеся с пути снова стали активными игроками, а если эти меры не помогают, она откровенно говорит им, что игра закончена.
Последний вид взаимоотношений, который нельзя оставить без внимания, это взаимоотношения с теми, кто занимает деструктивную позицию. Это люди, которые просто не могут не создавать волнения и беспорядки. Они организуют оппозицию руководству, находя множество причин, большинство из которых являются совершенно несущественными.
Обычно эти люди отличаются высокой эффективностью работы (что служит им защитой), и поэтому их терпят и даже ублажают.
Компания, которая умело руководит своим персоналом, сразу берет их в оборот. Сначала им дают жесткую оценку, указывая на их неподобающее поведение, и требуют его изменить. Но обычно эти требования не выполняются, поскольку такие работники принадлежат к категории волевых людей. Если это так, отдалите их от тех, кто пытается добросовестно выполнять свою работу. Оградите их от пагубного влияния тех, кто занимает деструктивную позицию.
Пятая практическая задача. Относиться к делу со всей серьезностью и вместо того, чтобы воспринимать 70% сотрудников средней категории как обычный статистический факт, считать их ядром и душой коллектива.
Как уже было сказано, большую часть энергии, предназначенной для решения задач по руководству персоналом, менеджеры тратят на урегулирование проблем, связанных с наличием напряженных взаимоотношений. Чаще всего это попытки спасти для компании тех, кто сбился с пути или занимает деструктивную позицию. Такое стремление вполне естественно, но оно является ошибочным.
В любой организации основной объем работ выполняют те 70% персонала, которые входят в среднюю категорию. Это надежные исполнители, которые хотя и не блещут яркими талантами, но умеют хорошо и много работать, а если уделить им достаточное внимание и проявить о них заботу, они, быть может, еще сумеют блеснуть скрытыми в них способностями. Нельзя забывать о существовании этих работников и предоставлять их самим себе, как забывают о послушных и кротких детях в семьях, где все внимание сосредоточено на вундеркиндах и возмутителях спокойствия.
Хорошие компании преодолевают такое искушение. Они добиваются того, чтобы менеджеры уделяли по меньшей мере 50% времени, отведенного на работу с персоналом, представителям этой самой многочисленной категории, оценивая и наставляя их. Что касается вознаграждений, признания и обучения, то и здесь нельзя о них забывать.
И еще одно важное замечание. В крупных компаниях эта категория может быть дифференцирована по группам. Иногда выявляются входящие в ее состав 20% работников высшего звена, соответствующий процент работников среднего звена и, наконец, 10% низшего. Вам надо открыто признать подобные изменения характеристик эффективности, тогда вы будете уверены, что их признают и ваши подчиненные. Как показывает практика, распространенной и опасной тенденцией является уход лучших представителей средней категории. Некоторые из них совсем немного недотягивают до статуса выдающегося работника — у них почти такая же эффективность работы. Но когда их, наравне с менее эффективными работниками, относят к средней категории, не обращая внимания на их заслуги, они, испытывая чувство разочарования, уходят в компанию, где их способности получат более высокую оценку. Это серьезная потеря.
Очень часто будущие звезды усердно работают, являясь скромными представителями средней категории. Хорошая компания это понимает и предельно ясно объясняет, что данная классификация — явление временное. Она поощряет эту группу, используя все средства, имеющиеся в распоряжении.
Главный вывод состоит в том, что средняя категория имеет огромное значение. Именно она является ядром любой компании.
Если вы хотите умело руководить персоналом, нельзя забывать о его самой многочисленной категории.
Шестая практическая задача. Разработать простейшую схему функционирования организации с ясными как день правилами отчетности и распределения ответственности.
В 2004 году компания «Клейтон, Дюбилье и Раис» приобрела фирму «Каллиган интернэшнл», специализирующуюся на очистке сточных вод и водоснабжении, с ежегодным оборотом $700 млн. и персоналом численностью около пяти тысяч человек, разбросанных по тринадцати странам мира. Председателем совета директоров был назначен один из партнеров «Клейтон, Дюбилье и Райе» и бывший содиректор «Эмерсон электрик» Джордж Тамке. Джордж прекрасно знал, что за последние пятнадцать лет «Каллиган» сменила десять владельцев, но он и представить не мог, что в ней царит, такой хаос. Этот организационный беспорядок поразил его, как только он переступил порог офиса компании. Джордж обнаружил, что многие сотрудники просто не знают ни своих функций, ни своих обязанностей. Они понятия не имели, кому подотчетны, кто подотчетен им и за что каждый из них несет ответственность. Джордж получил массу удовольствия, когда перед вступлением сделки в силу он в течение трех месяцев изучал обстановку, сложившуюся в «Каллиган». Поэтому он ясно представлял себе, как реорганизовать компанию. В течение месяца Джордж и новый исполнительный директор «Каллиган» Майк Качмер разработали и ввели в действие новую структуру организации, положившую конец неразберихе.
Еще слишком рано говорить о воздействии этих перемен на практические результаты деятельности «Каллиган», но, исходя из собственного богатого опыта, я убежден в том, что устранение путаницы, а другими словами, реорганизация нечетких структур, окажет значительное воздействие.
К сожалению, ситуация, сложившаяся в «Каллиган», отнюдь не является уникальной для транснациональных компаний, давно получивших международное признание. Совсем недавно я беседовал с новым исполнительным директором онлайновой компании «Экспедиа» Дарой Хосровшахи. Когда в конце 2004 года Дара приступил к своим обязанностям, он тоже ступил на зыбкую почву организационной неразберихи. «Экспедиа», которой не было и десяти лет от роду, оказалась чрезвычайно предприимчивой фирмой и развивалась настолько стремительно, что ни у кого из ее руководителей не нашлось времени создать четкую систему отчетности и распределить зоны ответственности. Дара решил в первую очередь устранить это упущение.
Здесь я не ставлю себе целью описать процесс выработки оптимальной структуры организации. Каждая компания идет своим путем, в зависимости от величины и бизнеса, которым занимается. Но некоторые принципы являются универсальными. Если вы хотите эффективно управлять своим персоналом, убедитесь в том, что структурная схема вашей организации является настолько ясной, что практически исключает необходимость что-либо додумывать. Она должна показывать совершенно четкую картину подотчетности и предельно ясно распределить зоны ответственности.
И что не менее важно, она не должна быть замысловатой.
На каждом организационном уровне любая инициатива или мероприятие получают новое толкование. Это как детская игра в испорченный телефон. Каждый раз, когда сообщение переходит от одного к другому, его содержание меняется. То же самое происходит и с информацией, когда она проходит через организационные уровни, каждый из которых дополняет ее собственной интерпретацией и собственными домыслами. Значит, вся хитрость состоит в том, чтобы структура имела меньше ступеней.
Организационные уровни имеют и другие недостатки. Они все усложняют и являются источником лишних затрат. Они замедляют работу, потому что увеличивают количество согласований и совещаний, необходимых, чтобы дело продвигалось вперед. Они обладают отвратительным свойством опутывать новые предприятия или небольшие подразделения крупных компаний липкой паутиной бюрократии. Они превращают вполне нормальных людей в маленьких генеральчиков, делая их элементами иерархии, где все зависит только от служебного положения;
Эти отвратительные свойства организационных уровней ни для кого не являются, секретом. И все же компании тяготеют к формированию многоуровневых структур. Некоторые считают, что создание этих уровней является единственно возможной реакцией на развитие предприятия. Возрастают объемы продаж — и сразу же увеличивается количество региональных менеджеров по сбыту. Расширяется штат специалистов — и сразу же увеличивается численность управленческого аппарата.
Другие делают это под куда менее благовидным предлогом. Они формируют новые организационные уровни, чтобы создать видимость роста, хотя никакого роста нет и в помине. Иерархия уровней позволяет вам продвигать своих подчиненных по службе, а не дожидаться, пока они сделают карьеру. Ведь это лучше, чем сидеть сложа руки, не так ли? Нет, не так!
Непреодолимая тяга руководителей к созданию иерархии уровней является той причиной, в силу которой я рекомендую вам сделать организационную структуру вашей компании вполовину проще той, которую вы сочли бы для себя наиболее приемлемой. В прямом подчинении любого руководителя должно находиться десять человек как минимум и на 30-50% больше, если он обладает большим опытом.
Если ваша команда состоит из великолепных работников, вы добьетесь от них наилучших результатов при условии, что их подотчетность и зоны ответственности будут абсолютно четко определены. Выработка четкой организационной структуры является не только единственным способом достичь этой цели, но и первым шагом, необходимым для функционирования компании.
После того как вы наняли замечательных сотрудников, перед вами стоит задача сделать из них команду, которая добьется успеха.
Поставьте во главе отдела по работе с персоналом людей, сочетающих в себе черты пастора и отца семейства, и вместе с ними решайте кадровые вопросы. С помощью честной и объективной системы оценок добейтесь того, чтобы ваши сотрудники ясно понимали, насколько эффективно они работают. Разумно применяя такие методы, как денежное вознаграждение, признание заслуг и возможность повысить квалификацию, создайте такие условия, при которых ваши люди будут испытывать заинтересованность и желание остаться. Столкнувшись с проблемой напряженных взаимоотношений, не уклоняйтесь от ее решения. Уделяйте самое пристальное внимание вашему основному контингенту — категории работников среднего уровня. И наконец, разработайте простую и ясную организационную структуру.
Выполнение этих шести задач потребует времени, и с этим нельзя не согласиться. Но компании — это не здания, не машины и не технологии. Это люди.
Что может иметь большее значение, чем руководство людьми?
Фото: youtube.com
