Гэри Кокинз «Управление результативностью: как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами», – М.: «Альпина Бизнес Букс» при содействии Deloitte и SAS, 2007
Купить книгу в интернет-магазине
Управление результативностью — это процесс управления стратегией организации при помощи полностью интегрированной системы методологий улучшения бизнеса. Управление результативностью включает методологии, измерение, процессы, программные средства и системы управления деятельностью организации. Признанный эксперт современных систем управления стоимостью и повышения результативности Гэри Кокинз в своей книге показывает, как корпорации могут использовать инструменты управления результативностью, и существующие издавна, и созданные в последние годы. Сбалансированная система показателей, концепция «шесть сигм» и процессно-ориентированное управление позволяют собирать данные, преобразовывать и трансформировать их в информацию, полезную при принятии решений.
Позиция руководства имеет ключевое значение для успешной реализации стратегических карт и карт показателей. Рано или поздно руководителям придется признать необходимость отказа от традиционного стиля управления. Традиционный контроль должен смениться стратегическим обучением. Вопрос «Почему вы не достигли результата?» больше подходит для допроса, его лучше сформулировать так: «Какие знания могут нам объяснить, почему не достигнут результат?»
Кто должен определять стратегию – руководители или подчиненные?
На этот счет существует две точки зрения.
1. Несколько диктаторский подход, при котором стратегическая карта верхнего уровня каскадируется сверху вниз (т.е. преобразуется в соответствующие карты структурных подразделений компании) и реализуется на всех уровнях организации с незначительными изменениями. Цель такого подхода — обеспечить стратегически ориентированное поведение, при котором каждый сотрудник представляет общую картину.
2. Децентрализованный подход, при котором каждая бизнес-единица или функциональное подразделение могут несколько адаптировать стратегию, стимулируя в сотрудниках ощущение единства и развивая заинтересованность в успехе общего дела.
Какой из этих подходов к реализации стратегии выберет организация, будет определяться ее корпоративной культурой; лучший вариант представляет собой нечто среднее между этими двумя крайностями. На рис. 8.1 показано, кто и за какие компоненты построения и управления стратегической картой и картой показателей должен отвечать. Но пусть у вас не складывается впечатление, что здесь отражены отношения по типу «мы против них». Ключевое условие успешной реализации системы показателей — вовлеченность сотрудников в процесс ее разработки.
Руководители должны сначала создать стратегическую карту, чтобы выявить направления развития (которые потом превратятся в стратегические цели) и их взаимосвязи. Затем сотрудники выбирают подходящие измерители, которые, по их мнению, наиболее адекватно отражают степень достижения стратегической цели. На следующем этапе руководители верхнего звена должны утвердить эти показатели и — что важнее — определить их целевые значения. Целевое значение не должно быть ни слишком высоким, ни слишком низким, поскольку и то, и другое оказывает деморализующее воздействие. Оно должно быть реальным, чтобы все могли отслеживать и оценивать достигнутый прогресс. В течение каждого отчетного периода команды сотрудников прикладывают все свои усилия для достижения целевых значений ключевого показателя эффективности. Наконец, команда сотрудников или лицо, ответственное за выполнение ключевого показателя эффективности, дает свои объяснения, почему фактические результаты совпали, превзошли или не удовлетворяют заданному целевому значению. Также определяется, находится расхождение в пределах обычной и допустимой нормы (для предупреждения ненужного и зачастую неоправданного управленческого вмешательства) или же оно аномальное и требуются соответствующие действия со стороны руководителей.
Ответственность
Донесение до сотрудников смысла стратегических целей так же важно для достижения успеха, как и отслеживание значений показателей эффективности. Если вся организация полностью осознает смысл стратегических целей, то каждый сотрудник воспримет их как свои и отнесется к разработанной руководством стратегии как к собственной. Однако, в конце концов, измерители результативности неосязаемы и не могут сами нажимать на кнопки и тянуть за рычаги. Полезность показателей результативности напрямую зависит от того, насколько эффективно они воздействуют на людей, побуждая их к верным действиям. Возможно, звучит слишком высокопарно, но это действительно так. Стратегические карты и карты пока лей предоставляют огромные аналитические возможности, но их истинная мощь заключается в возможности использования в качестве инструмента управления, координирующего действия большого количества людей. Программное обеспечение для системы показателей позволяет каждому руководителю и каждой команде сотрудников подстроить свои карты показателей под собственные конкретные требования — как индивидуальные карты, так и карты команды. При соблюдении требований безопасности и определенных политикой норм руководители и сотрудники смогут получить доступ к картам показателей других команд и даже вышестоящего руководства, вплоть до генерального директора. В идеале свободный доступ к картам показателей других должен стимулировать обсуждение как общих, так и отдельных интересов и задач. К тому же в рамках о карты показателей можно предусмотреть множество вариантов ее визуального отображения, что позволяет отслеживать значения в различных информационных разрезах.
В конечном счете за прогресс и результаты деятельности должен отвечать конкретный сотрудник. Но по мере того как матричная структура организаций все более усложняется, ориентируясь на поддержку межфунциональных процессов, проектов и мероприятий, в которых участвует несколько структурных подразделений, сложно определить, кто должен отвечать за достижение стратегических целей и соответствующих показателей. Коммерческое программное обеспечение, разработанное для поддержки систем показателей, решает эту проблему, распределяя персональную ответственность за достижение стратегических целей и значений ключевых показателей по всей стратегической карте, что в конечном итоге находит отражение в культуре организации.
Мотивация работников к общению
В практике управления цепочками поставок и создания стоимости чрезвычайно популярен термин «сотрудничество продавца и покупателя». Но наблюдатели отмечают, что на практике о сотрудничестве гораздо больше говорится, чем реально делается. Оно не получило широкого распространения отчасти из-за того, что долгое время между внешними поставщиками и клиентами существовали натянутые отношения подозрительности и недоверия. Но не существует ли нечто подобное и внутри организации из-за отсутствия должного общения и взаимодействия между работниками? А это уже поведенческие вопросы.
Коммерческое программное обеспечение для поддержки систем показателей решает проблему недостатка сотрудничества и слабой кооперации путем формализации того, что ранее было достаточно неформальным процессом, в значительной мере находилось под влиянием человеческой природы. Доверие и подозрительность определяют характер взаимодействия и влияния людей друг на друга.
Сильная сторона концепции управления результативностью в том, что она прививает культуру кооперации и сотрудничества там, где за реализацией стратегии следят не руководители высшего ранга, а менеджеры среднего звена и команды сотрудников, непосредственно выполняющие всю работу. При поддержании развития такого типа организационной культуры системы показателей результативности создают благоприятные условия для обсуждения стратегических целей и вопросов повышения результативности. Это позволяет координировать усилия в борьбе за повышение результативности деятельности и за направление усилий на выполнение стратегии. Такая атмосфера сотрудничества при поддержке коммерческого программного обеспечения для систем показателей эффективности позволяет различным участникам обмениваться взглядами на все аспекты управления результативностью через хронологическую запись комментариев по каждой стратегической цели.
Открытость или засекреченность: надо ли открывать доступ к чужим показателям?
У любого внешне приемлемого и эффективного метода улучшения управления есть свои темные стороны. Чтобы исследовать теневую сторону применения систем показателей, следует представить себя в роли менеджера по безопасности информационных технологий, т.е. человека, который контролирует пароли и решает, кому и к каким данным открыть доступ. Представьте, что вы управляете доступом работников организации к потенциально любым картам показателей — как компании в целом, так и локальным. Представим, что все сотрудники имеют неограниченный доступ ко всем системам показателей, которые находятся на более высоких уровнях иерархии, т.е. к системам показателей вышестоящих руководителей со всеми данными стратегической карты, вплоть до систем показателей генерального директора и всей компании.
Вот ситуация, в которой вы находитесь: вы можете отключить все системы, блокирующие доступ команд сотрудников к картам показателей других команд, а также к значениям ключевых показателей эффективности своих руководителей. Или же вы можете сохранить всю систему безопасности в прежнем состоянии, лишая работников и руководителей возможности обратиться к показателям своих коллег и сравнить их результативность с результативностью руководителей.
Что вы выберете, какими будут последствия? На семинарах по обучению управлению результативностью большинство склоняется к отмене всех ограничений и обеспечению всем группам сотрудников широкого доступа и полной прозрачности.
В защиту этого подхода говорит следующее: люди видят, с достижением каких результатов не справляются другие, и потому могут помочь советом или дать рекомендацию. Но такой подход основан на альтруистическом оптимизме, который рассматривает всех сотрудников как членов одной команды без каких-либо внутренних разногласий. Те, кто предпочел сохранить условия строгой секретности, блокируя тем самым доступ к системам показателей коллег, беспокоятся, что сотрудники начнут перекладывать вину на других, т.е. работники с неудовлетворительными результатами будут искать тех, у кого результаты еще ниже, и обосновывать свою неудачу невысоким уровнем эффективности другой команды.
Какой же урок мы должны извлечь из этого примера? Он демонстрирует значение того, как и в какой форме руководство представляет стратегические карты и карты показателей своим подчиненным. В идеале стратегические карты и карты показателей должны применяться для улучшения контроля над «направлением», «динамикой» и «скоростью» развития организации. Система показателей должна стимулировать внутреннее обсуждение возможных вариантов решения проблем, а не сеять раздоры и ненужную междоусобицу. Стратегическое обучение работников должно прийти на смену контролю выполняемых действий. Теперь перейдем к более детальному рассмотрению позиции руководства при внедрении системы показателей.
Система показателей эффективности или табель успеваемости?
Для кого система показателей эффективности более полезна — руководства или рядовых сотрудников? Точка зрения, согласно которой все оказываются в выигрыше, спорна. Менеджеры и сотрудники получают от системы показателей эффективности одинаковую выгоду. Но есть одно «но»: в структуре организации существуют препятствия, которые могут помешать успешному введению стратегических карт и карт показателей. Например, кто может гарантировать, что систему показателей не будут рассматривать как табель успеваемости? Будут ее применять для вынесения взысканий или для принятия мер по исправлению ситуации, анализа причин неудачи и совместных действий?
Вне зависимости от того, какие конкретно ключевые показатели эффективности будут выбраны, в результате должна получиться система показателей, а не табель успеваемости. Между ними есть разница. Системы показателей не используются для учета и контроля, они создаются не для того, чтобы определить, кто показал хорошие результаты, а кто — плохие. Системы показателей предназначены для объединения усилий всей организации с целью повышения ее результативности. Да, ответственность и подотчетность важны. Однако для многих команд сотрудников то, к чему они стремятся, определяется приоритетами и работой их коллег. Таким образом, руководители высшего уровня должны позволить руководителям структурных подразделений и группам сотрудников самостоятельно выбрать показатели для достижения стратегических целей. Они должны отслеживать работу не столько для вынесения суровых решений, сколько для стимулирования обсуждения того, что нуждается в исправлении. Другими словами, менеджеры и группы сотрудников должны принимать участие в выборе оценок. Кто лучше их знает условия работы.
Интернет-опрос, проведенный Университетом Пеппердайна, позволил прояснить различие между удачным и неудачным введением систем показателей. Особое внимание здесь следует обратить на отношение к этому менеджмента высшего звена: на основе данных, поставляемых ключевыми показателями, будут производиться наказания или эти показатели будут использоваться для оказания помощи. Не увидят ли руководители преимущество систем показателей в том, что они позволят снова овладеть властью над сотрудниками и восстановить командно-контрольный стиль управления, который некогда существовал? Или они увидят инструмент, который принесет только пользу командам сотрудников, предлагая варианты коллективного решения проблем по корректировке показателей развития организаций и повышению эффективности ее работы?
- Система показателей эффективности — это индивидуальный инструмент мониторинга результативности отдельных руководителей или сотрудников.
- Табель успеваемости — это оценка соответствия общепринятому стандарту.
Что вы почувствовали, когда читали эти описания? Многие читатели могли вспомнить свои школьные годы, как они с тревогой ждали оглашения результатов, оценки учителями их работы в классе. С табелем успеваемости в первую очередь связаны беспокойство и страх. Если руководство мудро представит системы показателей как средство определения в пути и приоритетов, а не как способ найти виновного, то их использование будет более эффективным.
Различие между системой показателей и табелем успеваемости увидеть, если сравнить систему показателей с бейсбольным табло. Пред ставьте себе это табло в качестве табеля успеваемости. На табло мы только конечный результат — какая из команд набрала большее количество очков. Как и табель успеваемости, табло не дает практически никакой информации о том, почему команды показали именно такие результаты. В случае с системой показателей каждая игра записывается, что дает возможность вернуться назад и проанализировать, что повлияло на исход матча. Как должны были повести себя игроки в той или иной ситуации? Система показателей предоставляет возможность пересмотреть эти моменты, чтобы в будущем исправить ошибки. Некоторые бейсбольные фанаты заносят достаточно много деталей в свои записи, включая количество подач и отбитых мячей во время каждой перебежки бэттера к базе. Количество деталей определяется их значением при интерпретации и анализе результатов. Главное — оценивать то, что действительно имеет значение для исправления положения.
Роль результатов и финансовых стимулов
Защитники метода табло говорят, что отчетность по результатам нужна не для удовольствия и удовлетворения любопытства работников и руководителей. Должен соблюдаться основной принцип: результаты без последствий не влияют на поведение. Какой должна быть реакция, если реальные значения ключевых показателей эффективности значительно отклоняются от желаемого уровня или сумм? Альтруисты ответят, что организации следует быстро переключиться на недоработанные стратегические цели – красный сигнал светофора – и направить энергию на выявление и решение проблем.
Противники, учитывающие нюансы человеческого поведения, считают, что отдельно взятый сотрудник (или по меньшей мере группа сотрудников) должен иметь стратегические цели и инструменты их измерения и отчитываться об их выполнении. Если сотрудники сообщают об отклонении в худшую сторону от оценки, последствия не должны автоматически означать для них неблагоприятного решения или наказания. В случае превышения оценок лучше применять поощрения, которые будут способствовать хорошим результатам (наказания будут снижать настрой). Но работники должны периодически видеть последствия представленных оценок ключевых показателей эффективности.
Означает ли это, что надо связывать результаты с размером зарплаты? Насколько метод оплаты за результаты действительно эффективное и справедливое средство управления программой материальных стимулов?
Я еще не решил, как ответить на этот вопрос, поэтому предлагаю два варианта ответа.
1. Не надо ставить зарплату в зависимость от результатов. Сторонники этой точки зрения считают, что если формально связать результаты с колебаниями зарплаты (в сторону увеличения или уменьшения), то всей системе вскоре придет конец.
2. Финансовые стимулы — наиболее эффективный способ повышения производительности. Сторонники этой точки зрения считают, что финансовые стимулы выступают в роли шестеренок, обеспечивающих работу системы достижения результатов внутри организации и приводящих работу и достижения людей в соответствие со стратегическими целями, идеями и задачами.
В защиту обеих точек зрения можно привести множество аргументов. Но простое повышение зарплаты, основанное только на таких запаздывающих ключевых показателях эффективности высокого уровня (скорее всего, финансовых), как прибыль и ROE, просто повышает стоимость в ущерб акционерам! Рычаги, влияющие на прибыль, находятся вне досягаемости и контроля большинства сотрудников. Если бы организация решила применять программу оплаты за результаты, оплату следовало бы связать с результатами каждого конкретного сотрудника, а не с результатами других или найти другую взвешенную комбинацию.
Фото: freeimages.com
