Алексей Романенко «Золотое колесо стратегии. Как запустить процесс непрерывного развития компании». – СПб.: «Питер», 2021.
В кризисной ситуации многим компаниям не до стратегии. Однако нужно набраться терпения и грамотно построить в организации процесс стратегического развития: научиться думать чуть дальше, чем бюджет следующего года, а также увлечь этим желанием ваших сотрудников. В книге описан подход «золотого колеса», который позволяет компании наладить постоянный процесс стратегического развития, и реализовывать его постепенно, адаптируя под изменение рыночной конъюнктуры. Вы сможете построить более сбалансированный бизнес, распределив задачи менеджмента между стратегическим развитием и рутиной, подготовиться к следующему кризису и преуспеть!
Оппортунизм или стратегия
Некоторые компании сознательно избегают формирования долгосрочной стратегии, а к возможностям относятся исключительно оппортунистично, следуя принципу: если возможность существует, она нас найдет. Живо представляю себе момент в офисе, когда возникает эта самая opportunity: блеск в глазах, беготня, масса ненужных и даже опасных движений.
Думаю, в определенных вопросах оппортунизм важен, а в каких-то, наоборот, вреден. Для иллюстрации приведу пример из близкой мне сферы консультационных услуг. Часто консалтинговые компании действуют оппортунистично, хватаясь за любой проект, который появляется на рынке.
В случае выигрыша компания хаотично носится по рынку, собирая под данный проект персонал и пытаясь, часто безуспешно, интегрировать новую команду. В итоге и проект с точки зрения экономики получается так себе, и клиент остается не то чтобы доволен. Персонал, нанятый «под проект», в дальнейшем оказывается невостребованным, что приводит к снижению прибыли и падению морали в коллективе.
Более правильным подходом было бы выстраивание сервисной линейки, отталкиваясь от понимания стратегических целей ваших ключевых клиентов, их жизненного цикла и потребностей, а также реальных возможностей консалтинговой организации. Это своего рода модель сдерживания роста, когда вы стараетесь расти медленнее, чем рынок позволяет вам. Медленнее, но более сфокусированно.
Оппортунистическое поведение может привести к серьезным финансовым проблемам. Вспомним, например, приобретение фирмы Nokia компанией Microsoft в 2013 году. Стив Баллмер, который был тогда CEO Microsoft, полагал, что за счет данной сделки его компания сможет догнать лидеров операционных систем для мобильной связи – Apple и Google. И тут как раз возникла возможность приобретения компании Nokia, стремительно терявшей свои позиции.
В итоге сделка привела к тяжелым последствиям – увольнению более 15 тысяч сотрудников и убыткам в отчетности Microsoft в размере более $7 млрд. И что особенно интересно в этой ситуации: у Microsoft еще в 2010 году имелась операционная система Windows Phone. Было понятно, что они проигрывают стратегическое лидерство в сегменте операционных систем для мобильной связи; ясно было также и то, что Nokia не является лидером. Но оппортунизм – ставка на возможность – сыграл с Microsoft злую шутку.
В приведенном примере дело закончилось потерей денег, а вот приобретение компанией Hewlett-Packard фирмы Autonomy привело к долгому судебному разбирательству, а также тюремному сроку для Сушована Хуссейна, CFO Autonomy, за манипуляции с отчетностью.
В сентябре 2011 года фирма Hewlett-Packard (НР), основным продуктом которой было производство и торговля IT-оборудованием, решила осуществить оппортунистическое приобретение английской компании по обработке данных Autonomy. Сделка вызвала много критики по поводу своей стоимости, которую считали чересчур высокой, а также своей оппортунистической сути: слишком уж разный бизнес был у двух компаний. Уже через год после сделки HР покинул бывший генеральный директор Autonomy Майк Линч. HP признала обесценение практически на полную сумму сделки в размере $8,8 млрд, а инвесторы обратились в суды против HP с требованием о возмещении ущерба, вызванного данной сделкой.
Однако всегда ли плох оппортунизм, и какие принципы нужно соблюдать для того, чтобы повернуть представившуюся возможность во благо, а не во вред бизнесу? Думаю, основных принципов три.
- Первый: тестирование на малом, то есть ограничение финансового риска в случае неудачи незначительной суммой.
- Второй: тестирование «приживаемости» данной возможности должно происходить в своего рода «песочнице» – на выделенном полигоне, не связанном с основным бизнесом.
- Третий: быстрая демонстрация успеха. Это значит, что потенциальная возможность должна превратиться в реальную в течение 6-12 месяцев.
В пример приведу успешную практику работы многих российских компаний с технологическими стартапами: это тоже оппортунистический подход, который тем не менее следует описанным выше принципам. Изначально предвидеть успех или неудачу цифровых инициатив очень сложно, поэтому невозможно мгновенно встроить их в существующие бизнес-процессы компании. Тем не менее, поступательное тестирование и отсеивание неуспешных примеров, возможно, приведут вас к настоящему «золотому самородку».
Иллюстрируя данный пример, я сказал бы, что «Золотое колесо» – концепция постоянного стратегического развития клиента, продукта и персонала – подобно карьерному экскаватору вкупе с обогатительной фабрикой, где происходит постоянный, целенаправленный процесс по добыче и обогащению золотой породы. А вот оппортунизм – примерно то же самое, что способ добычи россыпного золота с помощью просеивания золотосодержащего песка через сито. Самородок с высокой степенью вероятности найдется, но, может быть, понадобится сменить речку, или сито, или того, кто это сито держит…
При этом успешные примеры инициатив, рожденных в «песочнице», должны встраиваться в стратегическую модель «Золотого колеса», то есть быть интегрированными в концепцию «клиент – продукт – персонал». Другими словами, результаты оппортунистического подхода, полученные в «песочнице», начинают жить стратегической жизнью в модели «клиент – продукт – персонал» и рассматриваются наравне с результатами других подобных инициатив. Их дальнейшая реализация проводится в рамках стратегического анализа по модели «Золотого колеса».
Читайте также:
Что-то как-то мутно... "Стратегия" и "непрерывное развитие" понятия разные, их смешение - как кислого с мягким. Или отрывок неудачный, или вся книга - такая...
Цитата - Некоторые компании сознательно избегают формирования долгосрочной стратегии
Очень странное утверждение. особенно в силу того, что более 90% высших руководителей о стратегии в условиях непредсказыемых изменений внешней среды (для чего и была разработана эта технология управления) имеют весьма приблизительное представление, полагая, что долгосрочный план - это и есть стратегия.
Цитата - Часто консалтинговые компании действуют оппортунистично, хватаясь за любой проект, который появляется на рынке.
Еще более странное утверждение.
1. Используемое слово крайне неудачное, так как под оппортунизмом всегда понимается совсем другое, здесь - искаверканное английское слово.
2. Консатинговые компании (не мошенники) берутся за те пректы, которые могут исполнить. А берутся за те проекты, которые, как правило, наиболее актуальны для клиентов.
Здесь не соглашусь про выбранный отрывок, он, напротив, крайне удачный, чтобы получить представление о книге:
Цитата - Однако всегда ли плох оппортунизм (использование возможности - В.Т.), и какие принципы нужно соблюдать для того, чтобы повернуть представившуюся возможность во благо, а не во вред бизнесу? Думаю, основных принципов три...
Автор имеет право на свой вариант отношения к возможностям.
Что касается меня, то у меня принципиальное иное мнение - я против того, чтобы городить огород, когда есть работающий инструмент - SWOT-анализ.