«Пятый элемент» в стратегии бизнеса

2009 год стал особенным для всех, кто занимается бизнесом. Сокращение издержек, замораживание новых проектов до лучших времен и т.п. – тренд года. Но двигаться вперед по-прежнему необходимо. Как обеспечить развитие бизнеса в изменившихся условиях? Как добиться того, чтобы это развитие стало долгосрочным?

Последние 18 лет сфера моих профессиональных интересов - торговля потребительскими товарами. Поэтому всякий раз, посещая очередной магазин, начинаю, что называется, сканировать пространство, давать оценку происходящему и делать выводы. По сути, любой покупатель делает то же самое, разница может быть только в самих выводах.

Недавно, в ходе разработки стратегии развития бизнеса для одной уважаемой организации, я также сделал определенные выводы. О выводах, которые могут оказаться интересными и для других руководителей, я и хочу рассказать.

Кто-то был вынужден в минувшем году сокращать все, что можно, впервые, а для других снижение издержек – непрерывный процесс. Многим хорошо известна история развития торговой сети Walmart. По словам ее основателя Сэма Уолтона (1918 -1992), торговая наценка в розничной торговле неуклонно снижается с начала 1960-х годов XX века, тогда как качество товаров и сервиса постоянно растет. Именно поэтому политика Walmart – постоянное снижение издержек при повышении качества обслуживания потребителей - доказала свою эффективность.

Не секрет, что качество обслуживания на Западе и в России, мягко говоря, разное. Оставим в покое Walmart и других мировых гигантов. Возьмем, к примеру, европейские торговые сети, достаточно скромные по российским меркам.

В ходе ритейл-аудита в Нидерландах, проведенного в 2009 году, мне особенно запомнился визит в один сетевой супермаркет, расположенный в небольшом городке. При входе в торговый зал мой местный коллега достал карту постоянного покупателя и зарегистрировал свой визит, чтобы взять со специального стенда, похожего на стойку для солнечных очков, портативный беспроводной сканер для считывания штрих-кода. Мы взяли тележку и стали делать покупки, считывая штрих-код с каждого товара самостоятельно. Ходили мы по магазину достаточно долго – там было на что посмотреть. На кассе мой коллега, не выкладывая товар из тележки на ленту, отдал сканер кассиру, кассир считал информацию на своем устройстве и без единого вопроса выдал чек, который мы оплатили. Все.

Я не мог уйти, не задав кассиру вопросов: «Почему вы даже не заглянули в тележку? Вы уверены, что мы ВСЕ там просканировали?» и т.д. Кассир улыбнулся и коротко ответил, что компьютер не предложил ему сделать это. Мой коллега-эксперт пояснил что, судя по всему, в этом супермаркете есть система видеонаблюдения, которая отслеживает поведение покупателей. Если чье-то поведение кажется подозрительным, поступает соответствующий сигнал в компьютерную систему, и в этом случае любой кассир может попросить покупателя выложить товар из тележки на ленту для повторного сканирования. И вот что еще сказал тот кассир: «По данным компьютера, вы первый раз оказались в нашем супермаркете. Мы очень хотим увидеть вас снова и нам приятно оказать вам доверие»…

Другой пример. Рассмотрим российские торговые сети. Складывается впечатление, что, сокращая издержки, некоторые наши ритейлеры снизили и без того скудный уровень обслуживания, почти полностью заменив его на лозунги. Я промолчу о качестве и выборе товаров. Я не буду говорить о липких и грязных полах. Хотя, перефразируя Джека Лондона, можно дать такой комментарий: «Эти полы были грязные. Они и четыре года назад были грязные. Они всегда были грязные». Но особенно удивляет, когда в престижном районе Москвы, в одном из федеральных сетевых универсамов видишь немного измятый лист бумаги формата А4, болтающийся над кассой, на котором напечатана примерно такая фраза: «Мы заботимся о повышении качества вашего обслуживания. Если с вами не поздоровались, не предложили пакет, вы можете пожаловаться туда-то».

Разумеется, кассир и не пытается поздороваться с вами, про пакет ни полслова, и кажется, что так происходит даже не из презрения к вам, а, скорее, назло своему начальству, которое эту бумажку и прицепило. И, само собой, в ходе совершения покупок вы находитесь под неусыпным взором хмурых людей, которые озабочены лишь тем, чтобы дорогие и любимые покупатели ненароком чего-нибудь не положили себе в карман. Можно только догадываться, что подумают о вас сотрудники этого магазина, если вы вздумаете спросить их о заботе, доверии или о том, хотят ли они увидеть вас снова. А если задать вопрос об их обслуживании тому самому начальству, наверняка последует агрессивный встречный вопрос: «Вы наши цены видели?», а потом оправдание, что «Все дело в низкой зарплате сотрудников, и за такие деньги работать не хотят даже гости нашей столицы. Скажите спасибо, что эти люди вообще на работу выходят…» Браво! А если сопоставить заработную плату торгового персонала с расходами самой сети и ее многочисленных поставщиков на рекламу, стимулирование сбыта и прочее – даже брависсимо!

Теперь немного теории. Вспомним универсальную формулу успеха, которую разработал гуру менеджмента, доктор Ицхак Калдерон Адизес, основатель и президент Института Адизеса. Применительно к бизнесу его формула выглядит так:

Данное соотношение определяет эффективность компании. Распределение энергии в любой компании идет от потребностей внутреннего маркетинга к отдаче внешнего маркетинга. При этом общий объем энергии, выделяемой на внешний маркетинг, зависит от квалификации, возможностей и способностей каждого сотрудника, а общий объем энергии, затрачиваемой на внутренний маркетинг, зависит от функции двух факторов - взаимного доверия и уважения. Суть формулы: чем меньше энергии сотрудников уходит на внутренний маркетинг, тем больше энергии у них остается на внешний маркетинг и тем эффективнее работает компания. И наоборот, без должной поддержки внутреннего маркетинга, без изучения и удовлетворения индивидуальных потребностей, без вовлечения в работу каждого сотрудника любые затраты на внешний маркетинг дают слабый эффект.

Попробуем применить эту формулу на практике. Как вы думаете, на что уходит основная масса энергии у рядового сотрудника вышеописанного магазина? На удовлетворение нужд клиента? Нет. На выполнение распоряжений руководства? Боже упаси. Почти вся энергия такого сотрудника уходит на решение его личных проблем, а также на установление взаимного доверия и уважения с коллективом и руководством, т.е. на внутренний маркетинг. Если сотрудника не ценят, и взаимного доверия и уважения нет, то сотрудник фактически перестает работать (т.е. его заряд «полезной» энергии почти нулевой). Клиенты уходят и не возвращаются. Руководство внушает себе, что лояльность – это миф. Итоговый результат достигается за счет продаж новым клиентам и еще тем, кто не хочет искать, где лучше. Знакомая всем картина, не так ли?

Эффективное обслуживание клиентов возможно лишь в случае, если на это есть необходимая энергия у каждого сотрудника в компании. Задача любого руководителя – обеспечить не только сохранение, но и рост этой энергии. Другими словами, если в компании создана атмосфера взаимного доверия и уважения, и руководитель находится в постоянном поиске того, что может эту атмосферу улучшить, у сотрудников возникает инициатива и отдача в виде внешнего маркетинга, а значит должного обслуживания клиентов и роста продаж. В любой стране. В любом бизнесе. В любых рыночных условиях.

Доверие и контроль в бизнесе неотделимы друг от друга. Грамотный контроль требует формализации необходимых показателей для оценки и управления. В свою очередь, любой контроль выявляет степень ответственности людей. Казалось бы, контроль есть везде: и в магазинах Walmart, и в том супермаркете в Нидерландах, и в упомянутом московском универсаме. Но почему же тогда результат у всех такой разный?

На мой взгляд, причины кроются в разном управлении, в разном распределении затрат на внутренний и внешний маркетинг, в разном понимании ответственности и, в конечном итоге, в разном отношении к самим людям. Все руководители стремятся принимать на работу лучших людей. Но почему-то далеко не все из них способны ценить и уважать каждого из своих сотрудников. Ответственность сотрудника перед компанией – это далеко не все. Секрет по-настоящему успешных и эффективных компаний заключается в их корпоративной социальной ответственности, которая действительно работает и дает измеримый результат. При этом средства данных компаний вкладываются прежде всего в сотрудников.

Многие компании отказываются от социальных инвестиций, поскольку и так считают себя вполне успешными и социально ответственными. В действительности большинство из них находится на начальной стадии ответственности перед обществом, которая выражается в соблюдении прав человека. Похоже, такие компании пытаются перехитрить сами себя, и в итоге остаются в крупном проигрыше. Это как с заботой о сотрудниках, которая есть лишь на словах. Это как с хорошим сервисом, который есть лишь на бумаге. Это как с корпоративной культурой, в существовании которой иногда можно убедиться лишь раз в году. Это как с ценностями бренда, которые разделяют лишь его владельцы. Перечень можно продолжать, но думаю, суть ясна.

От слов пора переходить к делам. Только тогда можно убедиться, что взаимное доверие и уважение, грамотный контроль и всесторонняя ответственность в состоянии обеспечить:

  • сотрудникам и руководству – высокодоходные инвестиции в обучение, развитие с отдачей в виде снижения издержек и роста прибыли компании;
  • компании и клиентам - обеспечение повторных сделок;
  • партнерам и компании - укрепление бизнеса и новые возможности, в т.ч. и в конкурентной борьбе;
  • компании и органам власти - достижение запланированных результатов в рамках действующего законодательства;
  • руководству и благотворительным организациям - эффективную помощь нуждающимся, обеспечивая благоприятный имидж бренда и репутацию компании;
  • компании и обществу в целом - путь к социально ответственному ведению бизнеса по международным стандартам и рост качества жизни в стране. Выше качество жизни людей – больше доверия к бизнесу – больше прибыль компании.

Подводя итоги, необходимо отметить, что у каждой стратегии есть свои особенности, критические факторы и элементы. Теорий - хоть отбавляй. На практике это могут быть такие элементы как бюджет, команда, продукт, технологии и т.д. Помните фильм «Пятый элемент» Люка Бессона? Там главным элементом была любовь. Любовь к людям. Сэм Уолтон любил своих людей. Поэтому он вместе со своей компанией и добился такого результата.

Таким образом, «пятым элементом» в любой стратегии бизнеса должен быть фактор, означающий если и не любовь к людям, то, по крайней мере, совокупное наличие взаимного доверия и уважения, грамотного контроля и всесторонней ответственности во всех подразделениях компании. Это способно обеспечить ту синергию, которой с лихвой хватит на внешний маркетинг и продажи для достижения поставленной цели при оптимальных затратах.

В заключение хочу задать всего один вопрос: насколько эффективно используется энергия каждого из ваших сотрудников?

Желаю успешного развития вашего бизнеса в наступившем 2010 году.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>поэтому политика Walmart – постоянное снижение издержек при повышении качества обслуживания потребителей - доказала свою эффективность. Успех Walmart заключается отнюдь не в приведенных выше двух факторах, которые имеют место и в других компаниях. И отнюдь не менее активно и не менее эффективно, чем в Walmart. Здесь дело в другом. Данная компания была первой, в рамках которой была разработана и начала применяться стратегия закрепления потребительских предпочтений, суть которой заключалась в том, что клиенты данной сети не только расширяли номенклатуру покупаемых в данной сети продуктов и их количество, но и приводили в нее своих родственников, а также сами активно рекомендовали данную сеть коллегам и знакомым, в том числе, в обмен на существенные привилегии от компании. Для целей чего в данной сети была выстроена сложная система сетевого клиентского маркетинга и успешного закрепления потребительских предпочтений именно на магазинах сети Walmart. Следствием такой сетевой схемы привлечения являлся стабильный рост числа покупателей, темпы которого в отдельные периоды были когда-то выше, а когда-то медленнее. Но вне зависимости от обстоятельств, число клиентов компании всегда стабильно растет. А также объемы совершаемых ими покупок. Собственно, этим и интересна компания Walmart и ее опыт в развитии и ведении бизнеса, являющийся сегодня уже одним из канонических правил построения современной сетевой коммерции. В дальнейшем данная стратегия была позаимствована у компании конкурентами, где-то видоизменялась или в нее вносились доработки, однако с поправой на то, что на рынке сетевого клиентского маркетинга всегда выигрывает тот, кто начал осуществлять некую разработку первым, лидерство по-прежнему остаётся за Walmart. Тем более, что компания не стоит на месте и активно продвигает всё новые способы сетевого привлечения клиентов, - как ценовые, так и бонусные и товарные. Так что здесь дело совсем в другом. Тем более, что очевидно, что нельзя до бесконечости снижать издержки и цены и до бесконечности повышать качество обслуживания клиентов, т.к. эти величины объективно имеют конечный характер применительно к любой компании и ее возможностям. А что до российских магазинов, то не следует забывать, что каждой ступени развития рынка соответствует и качество сервиса и номенклатура оказываемых услуг. В российских магазинах просто нет необходимости сегодня вводить то, без чего руководство ни одного западного магазина аналогичного профиля просто не представляет своей деятельности. Не говоря уже о новейших разработках. Российскому рынку это не нужно. Т.к. подобные введения в России не оказывают, да и не окажут в перспективе существенной роли на эффективность торговли, объем выручки, число клиентов, степень их привязанности и выбора магазина и т.д. А раз так, то и введение их не является нужным. Рынок должен дозреть до сервиса. Т.е. до того момента, когда именно качество сервиса будет являться одним из элементов борьбы за клиента и его деньги. А пока этого нет, вернее, пока рынок не ощущает потребности в этом, какие-либо западные или российские инициативы на подобную тему окажутся малоэффективными и будут восприниматься не более чем как расточительное чудачество. Собственно, тема это достаточно старая, звучала еще в начале и середине 90-х, когда крупномасштабная торговля в России еще только начала развиваться, но с тех пор так активного развития по понятным причинам она и не получила. Поскольку то, чт опытались ввести в то время, по причине ненужных излишеств для рынка, благополучно отмерло естественным образом. По аналогии с тем, как в своё время Макдональдс в России прекратил практику раздачи своим клиентам фирменных членских значков, стремясь закрепить их предпочтения. В условиях России это просто оказалось ненужным в силу отсутствия конкуренции и реальной эффективности таких действий. Да и с посещаемостью проблем не было. Так что, как говорится, - всему своё время. А время сервиса и работы уровня Walmart в России пока еще не пришло. По аналогии с тем, как аборигенам островов Океании не нужен компьютер с Интернет.
Генеральный директор, Москва
Романов Николай, Стесняюсь спросить без чего руководство ни одного западного магазина аналогичного профиля просто не представляет своей деятельности. Не говоря уже о новейших разработках. Российскому рынку это не нужно. Т.к. подобные введения в России не оказывают, да и не окажут в перспективе существенной роли на эффективность торговли, объем выручки, число клиентов, степень их привязанности и выбора магазина и т.д. А раз так, то и введение их не является нужным. Рынок должен дозреть до сервиса. Т.е. до того момента, когда именно качество сервиса будет являться одним из элементов?? Знаете... Как-то вот, не представляю о чем Вы, собственно говорите? Вот как-то никаким образом даже представить не могу...
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург

Только о том, о чем пишу. Собственно, о чем тема материала. Я не могу разобрать, что вам не понятно в моем комментарии ? Не говоря уже о том, - зачем вы понадобилось видоизменять мой текст в сделанной цитате ?

Инна-Виктория Любарская Инна-Виктория Любарская Бренд-менеджер, Москва

Статья интересная, особенно пример с западным сетевым магазинчиком! Спасибо.

Генеральный директор, Благовещенск
Романов Николай пишет: В российских магазинах просто нет необходимости сегодня вводить то, без чего руководство ни одного западного магазина аналогичного профиля просто не представляет своей деятельности. Не говоря уже о новейших разработках. Российскому рынку это не нужно. Т.к. подобные введения в России не оказывают, да и не окажут в перспективе существенной роли на эффективность торговли… А раз так, то и введение их не является нужным. Рынок должен дозреть до сервиса. Т.е. до того момента, когда именно качество сервиса будет являться одним из элементов борьбы за клиента и его деньги. А пока этого нет, вернее, пока рынок не ощущает потребности в этом, какие-либо западные или российские инициативы на подобную тему окажутся малоэффективными и будут восприниматься не более чем как расточительное чудачество.
А как узнать, что рынок дозрел? Какие-то имеются оценочные критерии или кто-то авторитетный нам об этом должен сказать? Рынок не «зреет» сам по себе. Его делают люди. Степень и скорость «созревания» рынка зависит от его участников (как продавцов, так и покупателей). Если сидеть и ждать, когда он созреет, то он не созреет никогда. В статье речь идет не столько о дорогостоящих инвестициях в торговое оборудование и технологии, сколько о простых и очевидных вещах – отношениях между участниками бизнеса: работодатель/работник, продавец/покупатель, владелец бизнеса/потребители бизнес-продукта. Отношения – основа качества сервиса. А всякие там дорогостоящие штучки – вещь второстепенная. Наличие или отсутствие «пятого элемента», о котором идет речь в статье, никак не зависит от степени зрелости рынка. Он либо есть, либо отсутствует.
Менеджер по обучению персонала, Иркутск

Автору спасибо за статью.
Несмотря на то, что никакого прорыва в статье нет, факты и анализ грамотно друг друга дополняют. Еще раз большое спасибо - такой материал приятно читать и ''думать''.

Для Николая Романова,
не очень хочется ввязываться дискуссию не по основной теме статьи, но была не была ;)
Мне вот очень нравиться фраза о том, что сейчас уже ''предложение рождает спрос''. И как только в каких-либо наших сетях появятся те предложения, которые заинтересуют покупателей (здесь я имею в виду абсолютно любое нововведение, касающиеся облегчения-оптимизации выбора товара и процесса покупки) - их конкурентам придется нескладко. Поскольку приставками ''гипер'' и ''мега'' сейчас можно удивить население только таких дремучих регионов как Иркутская область, к примеру. Вижу это своими глазами.

Директор по маркетингу, Москва

Евгений,
Как-то Вы все в одну кучу, и правильное и не очень.
И как-то лихо Вы все переносите ''оттуда'' на нашу непростую почву.

О необходимости реальной клиенто-ориентированности говорят уже давно.
Но клиенто-ориентированность ресторана технически отличается от клиенто-ориентированности огромного супермаркета, где часто и сотрудника покупатель может не увидеть.
Описанные Вами голландские гэджеты впечатляют, но... кто платит за эти дорогостоящие игрушки, ведь, как Вы знаете, бесплатных обедов не бывает.

Впечатлила не столько наивная ''универсальная'' формула успеха, сколько Ваша святая вера в нее.
Кстати, в чем Вы видите ''внешний'' маркетинг в супермаркете?

Так и не понял происхождения термина ''пятый элемент''. Особенно с учетом интересного мнения Питера Друкера о том, что маркетинг -- это весь бизнес, рассматриваемый с точки зрения клиента.

Генеральный директор, Москва
Николай Романов, Ну, положим, текст никто Ваш и не видоизменял... Я всего лишь сформулировал вопрос из Ваших же слов. Если, Вас не устраивает такая трактовка, то спрошу проще: Что за технологии такие, которые используют руководители западных магазинов (сетей, универсамов и пр.) и которые совершенно не применимы в Российских условиях (или ещё слишком рано)..? Особенно меня интересуют новейшие разработки в этой области, которые не нужны и никогда не будут нужны в России...
Генеральный директор, Москва
Александр Репьев пишет: Кстати, в чем Вы видите ''внешний'' маркетинг в супермаркете?
Александр Репьев, Если я правильно поняла из статьи, то в данном случае ''внешний маркетинг'' - это как раз слова кассира ''здравствуйте'' и ''приходите еще''. Или, например, знание ВСЕМИ сотрудниками магазина, где какой товар найти. Есть сеть категории кэш анд керри, в которой любой сотрудник на вопрос ''а кде у вас то-то?'' отвечает не задумываясь: направо, секция №___. Казалось бы, чего проще: раздай сотрудникам схемы и потом проаттестуй на знание.В тоже время в крупнейшей сети московских гипермаркетов практически всегда на такой же вопрос получаешь от сотрудника ответ: ''я не из этой секции''. Очень полезная информация. :D
Генеральный директор, Москва

Спасибо за статью, где фактами и логикой показана разумность в необходимости пятого элемента - любви к людям.
Основная моя работа - диагностика и раскрытие скрытых ресурсов человека (в приложении к бизнесу - персонала). Пользуюсь в работе приборами БОС ( кому интересно - http://files.wyw.ru/wyw_file?id=4185984 - ''Диагностика лояльности и благонадежности персонала''). Так вот могу сказать, что уровень лояльности, является чуть ли не краеугольным камнем в результативности деятельности компании. И еще важное дополнение. Большинство наших руководителей (как и маркетологов, продавцов, и пр.) абсолютно безграмотны в психофизиологии и психологии, а поэтому не зная элементарного, но имея завышенные амбиции, вместо управления совершают насилие, которое приводит к формированию у персонала и клиентов все больше недоверия и к данному бизнесу, и к управлению в целом.
Еще раз, уважаемый Евгений.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.