Как научиться правильно слушать и спрашивать

Как улучшить коммуникативные навыки

Алан Баркер, «Как улучшить коммуникативные навыки». – М.: «Претекст», 2018.

Перед вами практическое руководство по эффективному вербальному, невербальному и письменному деловому общению. Издание дополнено материалами по общению в рамках разных культур и команд, умению оказывать тонкое влияние на других людей и вести непростые разговоры, а также полезными упражнениями и списками для самопроверки. Книга поможет достичь успеха в устной, письменной и визуальной коммуникации и научит доносить свое сообщение до аудитории в любых обстоятельствах и ситуациях.

Умение задавать вопросы неразрывно связано с умением слушать… Эти навыки помогут вам выразить уважение к собеседнику и предоставят ему возможность развивать свои идеи.

Внимание

Внимание – один из лучших способов выразить уважение человеку. Внимание – это сосредоточенность на его словах. С одной стороны, все просто: как можно слушать без внимания?

Конечно, зачастую мы так и поступаем. Нэнси Клайн удачно сформулировала этот принцип в своей книге «Время думать»: «Нам кажется, что мы слушаем, но на самом деле это не так. Мы заканчиваем предложения друг за друга, интерпретируем слова друг друга, жалуемся на жизнь друг другу, заполняем паузы своими историями, посматриваем на часы, вздыхаем, хмуримся, барабаним пальцами, читаем газету или просто уходим. Мы даем советы, советы и еще раз советы».

Чтобы слушать по-настоящему, нужно поставить на паузу свое мышление и впитать в себя мысли собеседника.

Ваше внимание помогает собеседнику сформулировать свои идеи. Если мы уделяем разговору должное внимание, собеседник будет намного лучше излагать свои мысли. А если мы невнимательны, он будет спотыкаться и сомневаться. Наше невнимание делает собеседника глупым, если можно так выразиться; усердное внимание – наоборот, делает его умнее.

Не спешите. Подстройте свой темп речи под темп речи собеседника. Ждите дольше, чем планировали. И когда он выскажет все, что хотел, спросите: «Что еще вы об этом думаете? Есть еще мысли? Что еще приходит на ум?». Это предложение продолжить разговор может вернуть к жизни даже самый утомленный мозг.

Перебивать

Перебивание – самый очевидный симптом невнимания. Иногда мы не можем удержаться. Словно демон внутри нас заставляет вставлять слова во все паузы, которые делает собеседник. Будто одна мысль о тишине приводит нас в ужас.

Чаще всего мы перебиваем, потому что делаем предположения. В следующий раз, когда вы перебьете собеседника, подумайте, какие из этих предположений вы сделали:

  • Моя идея лучше, чем ваша.
  • Ответ важнее, чем проблема.
  • Мне нужно как можно скорее высказать свою идею, и если я не перебью, то упущу возможность (или забуду ее).
  • Я знаю, что он собирается сказать.
  • Ему не нужно заканчивать предложение, потому что я сделаю это лучше.
  • Он не сможет усовершенствовать свою идею, так что мне нужно взять это на себя.
  • Я важнее, чем он.
  • Мне важнее, чтобы все видели, какая у меня замечательная идея, чем дослушать его мысль.
  • Если перебить, мы сэкономим время.

Если вы считаете, что знаете, о чем собирается говорить ваш собеседник, скорее всего, вы ошибаетесь. Если вы дадите ему возможность продолжить, он скажет что-то более интересное, впечатляющее, личное, чем вы предполагали.

Упражнение. Когда в следующий раз будете разговаривать с коллегой, целенаправленно подсчитайте, сколько раз вы перебьете его – и сколько раз он перебьет вас. Когда разговор завершится, суммируйте результат. О чем говорят цифры? Сколько раз вы перебили друг друга абсолютно зря, а сколько раз – с пользой для дела? (Ведь иногда это действительно необходимо).

Не бойтесь тишины

Когда перестанете перебивать, разговор станет тише. Появятся паузы. Собеседник перестанет разговаривать, а вы не будете нарушать тишину.

Воспринимайте эти паузы как перекрестки на дороге. Перед вами – ряд возможностей. Выбираете вы оба. Если вы хотите переключиться со слушания на убеждение, можете сделать соответствующий выбор. Однако если вы задаете вопросы, то даете собеседнику возможность самому сделать выбор.

Есть два вида пауз. Одна – заполненная, другая – пустая. Научитесь различать их.

Некоторые паузы наполнены размышлениями. Иногда собеседник останавливается, возможно, даже внезапно. Переводит взгляд на другой предмет или смотрит вдаль. Его мысли далеко, – и вас он с собой не звал. Однако он будет ждать вас на перекрестке, когда вернется. Вам дарована привилегия ждать (это проявление доверия). Так что ждите.

Другой вид паузы – пустая. Ничего не происходит. Собеседник не делает внезапных остановок; он как будто сходит с дистанции. Вы оба стоите на перекрестке, и никто из вас не двигается. Энергия начисто покидает такой разговор. Взгляд собеседника ни на чем не сосредоточен. Если ему комфортно в вашей компании, он может смотреть на вас – показывая тем самым, что предоставляет вам право сделать следующий шаг.

Выждите. Если пауза пустая, собеседник, скорее всего, так и скажет через пару мгновений. «Думаю, я все сказал», «Вот и все», «Ну вот, я в тупике». Спросите: «Может, хотите что-то добавить?». Если собеседник готов передать вам слово, флаг вам в руки: задайте вопрос, выскажите предположение.

Продемонстрируйте свое внимание

Наилучший способ показать свое внимание – быть внимательным. Но иногда приходится осознанно работать над проявлением внимания. Начните с взгляда: тренируйтесь внимательно смотреть на собеседника, когда слушаете его, и обращайте внимание, когда отводите взгляд. Как правило, мы недостаточно смотрим на людей, которых слушаем.

Если поработать над взглядом, это пойдет на пользу и слушающему и говорящему. Когда вы смотрите внимательно, вы обращаете больше внимания на то, что вам говорят. (Говорящий, кстати, будет чаще отводить взгляд от вас; именно так мы делаем, когда думаем, что сказать). Расслабьте мышцы лица: не хмурьтесь, не натягивайте улыбку. Используйте минимальный набор поощрителей (подробнее о них далее). Но всегда контролируйте свой взгляд.

Помните, что слишком пристальное внимание может помешать собеседнику. В некоторых культурах смотреть на человека – то же самое, что таращиться на него, это неуважительно. Придется обдумать индивидуальные и культурные различия и скорректировать свой взгляд соответствующим образом.

Относитесь к собеседнику как к равному

Вы сможете задавать эффективные вопросы, только если будете относиться к собеседнику как к равному. Если вы ставите себя выше по статусу, то отобьете у него всякое желание думать. Если ставите его выше себя, ваше собственное стесненное положение не позволит внимательно слушать.

Покровительственный тон – злейший враг равенства в устном общении. Этот порок общения обусловлен тем, как к нам относились в детстве. Конечно, с детьми нужно обращаться как с детьми. Приходится:

  • Принимать решения за них.
  • Направлять их.
  • Говорить им, что делать.
  • Исходить из того, что взрослые лучше знают, что да как.
  • Беспокоиться за них.
  • Заботиться о них.
  • Контролировать их.
  • Думать за них.

Иногда мы переносим это покровительственное поведение в разговор с другими взрослыми. Если вы решили, что знаете что-либо лучше, чем ваш собеседник, или предлагаете ответы вместо него, или считаете, что его мысли неадекватны, вы ведете себя покровительственно.

Невозможно покровительственно относиться к человеку и внимательно слушать его одновременно. Относитесь к человеку как к равному, и для покровительственного поведения не останется места.

Создайте комфортную атмосферу

Плодотворное мышление происходит в свободной, расслабленной атмосфере. Создав комфортную атмосферу, вы сможете задавать более глубокие вопросы и формулировать больше идей. Когда вам комфортно, решение проблемы рождается иногда как по волшебству.

Многих людей напрягает сама мысль о комфортной атмосфере на работе. Они так привыкли к стрессу и спешке, что даже не представляют, как можно работать по-другому.

Во многих организациях путают комфорт с ленью и нерадением. Если вы не вкалываете до изнеможения, не укладываетесь в сжатые сроки и не ведете 50 проектов одновременно, незачем вам платить зарплату. Принято считать, что самые плодотворные идеи рождаются именно в таком климате.

Однако это не так. Спешка мешает думать; люди слишком заняты действиями. В конце концов, именно дела приносят результат, правда? Но не тогда, когда нужно сначала подумать, чтобы добиться этих результатов. Иногда лучшие результаты появляются, когда вы ничего не делаете: внимательно следите за идеями других людей – с активным, ясным сознанием, в комфортной и спокойной ситуации.

Создавать комфортную атмосферу – это в основном поведенческий навык. Вам не нужно самому чувствовать себя непринужденно, чтобы вызвать это чувство в собеседнике. (Как вы заговорите с человеком, который угрожает вам пистолетом, к примеру?).

Сделайте выдох, замедлите скорость речи, снизьте громкость и высоту голоса. Пусть ничто не отвлекает вас: выключите телефон, закройте дверь, найдите тихое, удобное место. (Возможно, придется выйти из офиса). Выделите время. Если момент неподходящий, отложите разговор на более благоприятное время, когда будет легче достичь непринужденности.

Поощряйте

Чтобы стимулировать мышление собеседника, приходится не только демонстрировать свое внимание, обращаться к нему как к равному и создавать комфортную, непринужденную атмосферу. Возможно, вам понадобится активно поощрять его делиться своими идеями.

Итак, мы вернулись к ключевому вопросу из главы 1: «Какое влияние я оказываю на собеседника?». Мышление собеседника – во многом результат вашего воздействия на него. Если вы:

  • Предлагаете сменить тему.
  • Пытаетесь убедить его в своей точке зрения, не выслушав его мнение.
  • Отвечаете на его замечания по принципу «око за око».
  • Поощряете его соревноваться с вами.

Вы никоим образом не стимулируете его мышление. Вы неверно исследуете тему разговора.

Один из злейших врагов поощрения – соперничество. Часто мы используем идеи собеседника для отстаивания наших собственных идей. И все это из-за привычки к конфронтационному мышлению.

Дух соперничества заставляет людей думать только о том, чтобы победить. Если собеседник чувствует, что вы соперничаете с ним, он не только прекратит откровенничать, но и ограничит свое мышление. Напротив, если вы чувствуете, что собеседник пытается соперничать с вами, не позволяйте себя втягивать в эту игру. Лестница умозаключений (см. главу 3) – мощный инструмент, который поможет вам нивелировать соперничество в устном общении.

Вместо того чтобы соперничать, поощряйте разные точки зрения. А затем постарайтесь найти общую позицию.

Минимальный набор поощрителей

Минимальный набор поощрителей – это короткие, поощряющие действия, которые показывают собеседнику, что вы хотите, чтобы он продолжил разговор. Это может быть:

  • Использование междометий: хм, м-м…
  • Использование слов: «точно», «правда?», «понятно».
  • Повтор ключевых слов.

Типы поведения:

  • Наклониться к собеседнику.
  • Поддерживать зрительный контакт.
  • Кивать головой.

Минимальные поощрители стимулируют собеседника, не перебивая его. Они демонстрируют ваш интерес к теме разговора в целом и к конкретным высказываниям собеседника. Будьте осторожны: они могут незаметно повлиять на него таким образом, что он скажет то, что вы хотите услышать, а не то, что он хочет сказать. А при неумелом использовании они говорят о нетерпении или превращаются в вежливый, но пустой жест.

Задавайте качественные вопросы

Вопросы – основной метод исследования проблемы. Это очевидно: как можно расспрашивать без вопросов?

Однако, конечно, вопросы нужны не только для расспросов: их можно использовать для того, чтобы спровоцировать спор или показаться умнее. Вопросы могут быть скрытыми утверждениями; с их помощью можно критиковать, высмеивать и даже оскорблять.

Считается, что не всегда уместно задавать вопросы. Мы удерживаемся от вопросов, если боимся бросить вызов авторитету или выставить себя в дураках. В некоторых организациях просто «не принято» задавать вопросы. «Расспросы, – сказал однажды поэт Сэмюэл Джонсон, – неприемлемая форма общения для джентльменов».

Эффективные вопросы стимулируют мышление собеседника. Вопрос, который помогает развивать мысль, исследовать идею или разъяснить сказанное, – вопрос высокого качества. Так что задавайте вопросы, чтобы:

  • Проверить факты.
  • Проверить, правильно ли вы поняли.
  • Помочь человеку лучше понять тему обсуждения.
  • Предложить собеседнику проанализировать ваши умозаключения.
  • Обсудить действия.

Доступен целый арсенал вопросов, которые помогут вам подробно расспросить собеседника. В частности, можно использовать шесть типов вопросов:

  • Закрытые вопросы, на которые можно дать только два ответа: «да» или «нет».
  • Наводящие вопросы подводят человека к ответу.
  • Контролирующие вопросы помогают перехватить инициативу в разговоре.
  • Направляющие вопросы опираются на предыдущий вопрос или копают глубже.
  • Открытые вопросы, на которые нельзя ответить «да» или «нет».
  • Отражающие вопросы позволяют перефразировать последнюю ремарку собеседника, но без новых расспросов.

Вспомните также лестницу умозаключений из главы 3. Этот эффективный инструмент позволяет придумать самые разные вопросы. Его можно также использовать, чтобы поощрить собеседника задавать вопросы вам.

Один тип вопросов особенно действенный. Он высвобождает мышление собеседника, устраняя предположения, ограничивающие его. Этот волшебный вопрос начинается с двух слов: «Что если».

Попробуйте определить, на какое допущение опирается собеседник, и спросите «Что если это допущение ошибочно?» или «Что если противоположное допущение истинно?».

Примеры первого вопроса:

  • Что если бы завтра вы стали президентом компании?
  • Что если бы я не был вашим менеджером?
  • Что если бы вы могли пользоваться любым оборудованием, каким пожелаете?

Пример второго вопроса:

  • Что если бы вы не были ограничены бюджетом?
  • Что если бы от клиентов отбоя не было?
  • Что если бы вы знали, что играете решающую роль в успехе компании?

Зачастую слишком глубокие предположения мешают людям думать. Одно из них – что они неспособны правильно осмыслить ту или иную тему или достичь чего-либо. Второе – что им не по статусу эффективно мыслить и достигать высоких результатов. Правильные вопросы стимулируют человека преодолеть эти помехи и вырасти в компетентного собеседника.

Упражнение. Когда будете готовиться к разговору для исследования фактов – например, к аттестационному собеседованию с сотрудником или обсуждению, посвященному ходу развития проекта, – составьте список вопросов, которые вам хотелось бы задать. Постарайтесь включить в него, по крайней мере, по одному вопросу каждого типа: закрытый, наводящий, контролирующий, направляющий, открытый, отражающий «что если». Подумайте о порядке этих вопросов и подберите альтернативные или потенциальные вопросы (это зависит от хода дискуссии).

Нормируйте информацию

Информация – это власть. Сокрытие информации может стать важным шагом, предоставляющим вам преимущество над другим человеком. Однако излишнее количество информации также может помешать расспросам: это может для собеседника стать препятствием к эффективному мышлению. Поэтому во время расспросов полезно нормировать информацию, которую вы даете.

  • Не перебивайте. Позвольте собеседнику закончить свою мысль, прежде чем давать новую информацию. Не навязывайте свою информацию, пока он говорит.
  • Определите оптимальное время для вмешательства. Подумайте, в какой момент лучше всего предложить информацию.
  • Фильтруйте информацию. Предлагайте только ту информацию, которая улучшит ход мыслей собеседника. Воздержитесь от уточнения и дополнения той информации, которая не играет важной роли в обсуждении вопроса.
  • Не делитесь информацией, чтобы порисоваться. Возможно, вам захочется поделиться информацией, чтобы продемонстрировать свою компетентность и осведомленность. Не поддавайтесь искушению.

Можно также нормировать количество информации, которую вы хотите узнать у собеседника. Попросите поделиться сведениями в подходящее время и по веской причине; лучше позволить собеседнику развивать свои мысли, а затем попросить подвести итог, чем постоянно перебивать его вопросами.

Дайте позитивную обратную связь

Обратная связь нужна, чтобы проверить, насколько наши расспросы оказались успешными. Однако это не все: обратная связь может подготовить нас к тому, чтобы поменять модель общения с расспросов на убеждение. Она помогает также завершить разговор, подвести итог сказанному и выстроить фундамент для обсуждения конкретных действий.

Аккуратно выберите время для обратной связи. Если есть сомнения, спросите собеседника, уместно ли вам высказать свое мнение по поводу услышанного, или он еще не закончил свою мысль. Спросите:

  • Можно ли сформулировать замечания.
  • Как собеседник видит ситуацию в двух словах.
  • Что собеседник считает основным вопросом или проблемой.

Только после этого вы можете предложить обратную связь.

Наиболее оптимальный вид обратной связи – искренняя, немногословная, конкретная реакция. Если будете притворяться, собеседник, скорее всего, заметит. Если будете говорить слишком долго, он засомневается в вашей честности. А если выразитесь слишком абстрактно, ему будет сложно извлечь практическую пользу из ваших замечаний.

Оптимальный баланс между похвалой и критикой

Есть два вида обратной связи: позитивная и негативная. Разница очевидна: позитивная обратная связь говорит человеку о том, что нам нравится, а негативная обратная связь показывает, что нам не нравится.

Как вы понимаете, последствия у этих двух типов обратной связи совершенно разные. Позитивная обратная связь поощряет человека продолжить размышления; негативная чаще всего отбивает всякую охоту к размышлениям. Однако позитивная обратная связь также поощряет собеседника ценить его собственную точку зрения; негативная указывает на то, что его позиция совершенно никчемна.

Зачастую мы думаем, что негативная обратная связь более реалистична, чем позитивная. «Спустись на землю», – говорим мы, чтобы оправдать негативную оценку. А позитивная обратная связь – когда мы говорим, что нам нравится в той или иной идее, хотя она кажется наивной и банальной. Годы практики и опыта в критическом мышлении, возможно, научили вас вообще не комментировать то, что вы одобряете, и то, что вам нравится.

На самом деле позитивные аспекты действительности могут быть не менее реалистичны, чем негативные. Если добавить позитивный отзыв к негативному, это не исказит восприятие реальности; напротив, сделает его более точным.

Источник позитивной обратной связи несложно найти, достаточно подумать: «Что хорошего в этой идее?». Можно даже задать собеседнику тот же вопрос. Ответ практически всегда укажет на то, что вы не заметили. И это станет основой для позитивной обратной связи.

Другой способ превратить негативную обратную связь в позитивную – использовать фразу, которая начинается со слова «как». К примеру, если вы хотите сказать: «У нас нет ресурсов для этого», перефразируйте свои слова следующим образом: «Как это сделать теми ресурсами, которыми мы располагаем?». Если хотите сказать: «Вы не продумали этот вопрос», можно спросить: «Как проработать эту идею более тщательно?».

Эти два простых вопроса оказывают волшебное воздействие на качество обратной связи.

Упражнение. В течение одного дня фиксируйте все ваши замечания и мнения относительно идей других людей. Сколько ваших комментариев были негативными – другими словами, сколько раз вы высказали, что вам не нравится или какие недостатки вы видите? Сколько комментариев были позитивными – когда вы высказывали, что вам нравится в идее или каковы ее преимущества? Как перефразировать негативные комментарии в позитивные? Не могли бы вы, к примеру, превратить критику в вопрос со словом «как»?

Резюме

Можно выделить семь основных навыков для формулировки вопросов и изучения темы обсуждения:

– Быть внимательным.

– Обращаться с собеседником как с равным.

– Создать комфортную атмосферу.

– Поощрять.

– Задавать качественные вопросы.

– Нормировать информацию.

– Давать позитивную обратную связь.

Чтобы быть внимательным, нужно:

– Слушать.

– Не перебивать.

– Не бояться пауз и тишины.

– Демонстрировать свое внимание.

Чтобы обращаться с собеседником как с равным, нужно:

– По очереди слушать и говорить.

– Не указывать ему, что говорить.

– Не предполагать, что вы лучше знаете, что он хочет сказать, чем он сам.

Чтобы создать комфортную атмосферу, нужно:

– Найти подходящее время.

– Найти подходящее место.

– Ни на что не отвлекаться.

Чтобы поощрять, нужно:

– Не соперничать во время разговора.

– Исследовать разные точки зрения.

– Использовать минимальный набор поощрителей.

Чтобы задавать качественные вопросы, нужно:

– Выяснить факты.

– Проверить, правильно ли вы понимаете.

– Помочь человеку лучше понять ситуацию.

– Предложить собеседнику проанализировать вашу позицию.

– Обговорить конкретные действия.

Чтобы нормировать информацию, нужно:

– Не перебивать.

– Обдумать подходящее время для вмешательства в разговор.

– Фильтровать информацию.

– Не делиться информацией только для того, чтобы покрасоваться.

Чтобы давать позитивную обратную связь, нужно:

– Найти оптимальное соотношение между похвалой и критикой.

– Нацелиться на конструктивные замечания.

– Выражаться конкретно.

Фото: fabafterfifty.co.uk

Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Семь самых распространенных заблуждений о блокчейне

Профессор Альфред Таудес, руководитель Исследовательского института криптоэкономики при Венском Университете Экономики и Бизнеса и давний преподаватель WU Executive Academy развенчивает семь наиболее распространённых мифов о блокчейне и биткоинах.

Школа бизнеса МИРБИС объявила даты осеннего набора на программы МВА

Предлагаются 3 формата обучения, а также выбор из 12 функциональных или отраслевых специализаций МВА.

В ИБДА РАНХиГС пройдет День открытых дверей программы Executive MBA Школы менеджмента Антверпена

Требования к поступающим: возраст от 28 лет, высшее образование, управленческий стаж - не менее 7 лет, владение английским языком не ниже Upper Intermediate.

Что общего между игрой в футбол и разработкой успешной бизнес-модели?

Партнеры WU Executive Academy прокомментировали наиболее яркие параллели между футболом и цифровыми бизнес-моделями.

Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Краудфандинг вырос вдвое

Цифра дня: 11,2 млрд рублей составил объем рынка краудфандинга в России.

БКС: сервис для предпринимателей

Тренд дня: Финансовая группа БКС запустит цифровой банковский сервис для предпринимателей.

​Шредер снова в совете «Роснефти»

Персона дня: Экс-канцлер ФРГ переизбран на пост главы совета директоров «Роснефти».

Академики не умеют сдавать в аренду

Факт дня: Более 50 институтов РАН сдавали свои помещения без оформления договоров.