Как использовать сразу несколько бизнес-стратегий

Мартин Ривс, Кнут Хаанес, Джанмеджая Синха, «Стратегии тоже нужна стратегия». — М.: «Эксмо», 2016.

«Cтратегии тоже нужна стратегия — за этой формулировкой стоит убедительный и хорошо структурированный подход к важнейшему для любого бизнеса вопросу. В основе книги лежит описание пяти типов деловой среды и параметров, по которым среды отличаются друг от друга. Для каждой среды определена наиболее подходящая стратегия и подход к ее реализации. Эффективность реализации стратегии напрямую зависит от поведения лидеров компании — утверждают авторы, компания BCG. Авторы рекомендуют руководителям ориентироваться на 8 поведенческих особенностей, которые необходимо использовать в зависимости от выбранной стратегии/вектора развития. На мой взгляд, эта книга поможет любому бизнес-лидеру определить наиболее подходящие поведенческие аспекты и выбрать стратегию действий максимально осознанно — находясь здесь и сейчас».

Герман Греф, Президент и председатель правления Сбербанка России

Будь разным

Первое, с чем ассоциируется название компании PepsiCo, — популярный газированный напиток, один из известнейших брендов в мире. Но PepsiCo делает далеко не только газированную воду. У нее двадцать два бренда пищевых продуктов и напитков стоимостью свыше $1 млрд и более сорока других торговых марок, стоимость которых составляет от $250 млн до $1 млрд Lay’s, Walkers, Lipton, Quaker Oats и Mountain Dew — лишь некоторые наименования потребительских товаров, принадлежащие PepsiCo. Компания также широко представлена в различных регионах мира. Сегодня PepsiCo ведет бизнес по всему земному шару — на американский и канадский рынки приходится только 50% продаж. Из-за такого охвата компании приходится применять различные типы стратегии одновременно. В частности, она сочетает классическую стратегию (используя преимущества масштаба своих основных брендов) и стратегию адаптации (наращивая бизнес на рынках и в категориях, отличающихся быстрым развитием и очень низкой пред-сказуемостью, чтобы соответствовать меняющимся условиям конкуренции или потребительским предпочтениям).

PepsiCo обеспечила себе мировое лидерство во многих категориях напитков и продуктов питания благодаря классической стратегии, основанной на эффекте масштаба, и позиционированию брендов: компания занимает первое место в категориях соленых закусок, горячих каш и спортивных напитков и второе место в категориях газированных напитков, соков или сокосодержащих напитков. Во многих странах она удерживает первое место на рынке продовольственных продуктов и напитков, в частности в США, России и Индии. В ряде других стран, включая Великобританию и Мексику, PepsiCo занимает второе место. В профильном бизнесе очень высокий уровень экономии от масштаба достигается на каждом этапе цепочки создания стоимости: от маркетингового бюджета и способности оказывать влияние на крупных клиентов до производства и бутилирования.

PepsiCo также умеет очень хорошо адаптироваться. Компания обязана реагировать на изменения в потребительском поведении, такие как стремление к здоровому образу жизни. Ей нужно справляться с неопределенностью при разработке новых продуктов и маркетинговых ходов и конкурировать с непривычными соперниками, а не только с Coca-Cola. В то же время PepsiCo приходится приспосабливаться к переменам на развивающихся рынках, чтобы они оставались для компании источником прибыли и роста. В связи с этим подход PepsiCo к инновациям заключается в быстром и экономичном тестировании новых продуктов и услуг в одной стране с последующим выводом на глобальный рынок. Например, бренд Lay’s запустил конкурс «Do Us A Flavor» («Создайте нам вкус») с призом в $1 млн, предложив потребителям придумать новый вкус картофельных чипсов, сначала в Великобритании, затем в Австралии и впоследствии в США. Чтобы объединить эти, казалось бы, противоречащие друг другу стратегии, PepsiCo освоила искусство амбидекстрии. «Разные бизнес-подразделения в разные периоды времени проходят через разные стадии стратегии, — говорит Индра Нуйи, генеральный директор PepsiCo. — И хороший руководитель должен уметь <…> одновременно управлять бизнесом и заново его изобретать. Это очень сложно».

Главная трудность заключается в том, чтобы руководить бизнесом и одновременно переосмысливать его. По словам Нуйи, ей приходится искать баланс между выполнением ежеквартальных планов и подготовкой компании к будущему, а значит пересмотром бизнес-моделей. Чтобы преодолеть эту дихотомию, она использует модель разделения. «В каждом бизнесе существует две [параллельно работающие] линии: группа настоящего, ответственная за текущую деятельность, и группа будущего, которая ищет ответ на вопрос, как трансформировать компанию, — объясняет свой подход Нуйи. — Команда, управляющая профильным бизнесом, должна эффективно выполнять свою работу: отслеживать сумму затрат на килограмм с точностью до десятичного знака, как если бы от этого зависела их жизнь. [Другая команда должна] отойти от действующей модели и полностью сосредоточиться на способах [ее] трансформации».

«Посмотрите на наш бизнес по производству безалкогольных напитков, — добавляет она. — Наша задача — продвигать Mountain Dew и Pepsi, чтобы максимально выжать оставшуюся прибыль, а параллельно с этим мы проектируем аппараты для домашнего газирования, которые полностью изменят бизнес».

Конечно, сама идея подрыва собственного бизнеса вызывает тревогу. Но Нуйи твердо убеждена, что это необходимо, так как «если это сделает кто-то еще, наш бизнес все равно будет подорван». Основное отличие заключается в том, что такие противоречия необходимо устранять одновременно, а вовсе не последовательно, поскольку «то, что мы привыкли считать подрывом бизнеса в долгосрочной перспективе, происходит прямо сейчас». Это означает, что «мы должны управлять бизнесом и параллельно трансформировать его».

Амбидекстрия: ключевая идея

Как и PepsiCo, большинство крупных компаний работает одновременно в нескольких бизнес-средах, которые могут быстро меняться, охватывать разные географические регионы и категории продуктов и включать в себя большое количество бизнес-подразделений. В связи с такой неоднородностью фирмы должны быть амбидекстрами, то есть уметь применять несколько стратегий сразу или последовательно. Амбидекстрия — это не еще одна краска в «палитре стратегий», а техника комбинирования пяти базовых красок.

Если вернуться к нашей аналогии с живописью, можно сказать, что олицетворением амбидекстрии был Пабло Пикассо. Он прекрасно владел классической техникой и при этом на протяжении всего своего творческого пути постоянно менял стили: «голубой период» (1901-1904), «розовый период» (1904-1906), «африканский период» (1907-1909), «аналитический кубизм» (1909-1912) и «синтетический кубизм» (1912-1919).


Что вам может быть известно

Идея комбинирования разных и, возможно, противоречащих друг другу стратегий для достижения успеха в долгосрочной перспективе не нова.

В начале 1990-х годов, когда на фоне ускоряющегося технологического прогресса бизнес-модели и продукты стали быстро устаревать, компании с удвоенной силой принялись искать баланс между эффективностью и инновациями. В тот период преобладающим подходом было разделение уже развитых и только зарождающихся бизнесов.

Примерно в то же время ученые, например, Джеймс Марч, стали анализировать, как организации могут найти баланс между использованием и поиском новых возможностей. В конце 1990-х годах Майкл Тушман и Чарльз О'Райли описали, как компании могут стать амбидекстрами: одновременно использовать существующие возмож¬ности и изучать новые.

К началу 2000-х годов Джулиан Биркиншоу выдвинул идею, что эту задачу можно решить с помощью концепции контекстуальной амбидекстрии. Как полагает Биркиншоу, сотрудники организации должны сами постоянно выбирать между изучением и использованием, что позволяет избежать некоторых ловушек, свойственных методу разделения.

Недавно BCG описала четыре подхода к использованию амбидекстрии, а также модель выбора наиболее эффективного из них в зависимости от базовых параметров бизнеса.


Развить амбидекстрию сложно. Лишь незначительному меньшинству фирм удается постоянно опережать среднеотраслевые показатели как в спокойные времена, так и в периоды турбулентности, что, собственно, и является одним из главных признаков успешной компании-амбидекстра. Они умеют сочетать способы мышления и действий, которые могут быть диаметрально противоположны друг другу.

Не многим фирмам удается быть амбидекстрами

Источник: Compustat, анализ BCG

Примечание: анализ публичных американских компаний, 1960-2011 годов; опережающая динамика на основе роста рыночной капитализации, рассчитанной относительно среднеотраслевого роста.

Опережающая динамика в 75% турбулентных и стабильных периодов; 30% всех изученных кварталов были определены как турбулентные.

Но амбидекстрия выгодна: в период с 2006 по 2011 год большинство компаний-амбидекстров превосходили рынок по показателю совокупной доходности акционеров в среднем на 10-15%7. В предыдущих главах мы показали, почему таким фирмам, как Telenor, необходимо быть амбидекстрами и комбинировать классические подразделения с более новыми и быстро адаптирующимися предприятиями и как это качество поможет таким компаниям, как American Express и Quintiles, переходить со временем с одной стратегии на другую.

Многие руководители наверняка знакомы с уже давно испытанным способом решения этой задачи, а именно: методом разделения различных блоков. Однако мы выявили еще три потенциально эффективных подхода. Выбор зависит от степени многообразия условий, в которых работает компания, и динамичности бизнес-среды:

Четыре подхода к амбидекстрии в зависимости от многообразия и динамичности бизнес-среды

  • Разделение: как и PepsiCo, многие компании решают, какая стратегия будет использоваться в каждом конкретном блоке (отделе, регионе или функциональном подразделении), и управляют этими стратегиями независимо друг от друга.
  • Переключение: компании управляют общими ресурсами и с течением времени переходят от одной стратегии к другой или комбинируют их.
  • Самоорганизация: подразделения компании работают на основе принципа самоорганизации, где каждый блок самостоятельно выбирает стратегию, когда ситуация становится слишком сложной и не позволяет делать этот выбор директивным способом.
  • Внешняя экосистема: компании перенимают разные стратегии у внешней экосистемы игроков, которые в свою очередь самостоятельно выбирают оптимальные для себя подходы.
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Здесь путаница с тактикой. СТРАТЕГИЯ всегда должна быть ОДНА! Но могут быть, например, разные тактики в регионах и странах -> и "Будь разным" как написано в приведённом тексте .

когда пишут о конкретном продукте:

... благодаря классической стратегии, основанной на эффекте масштаба

- это означает стратегию "Стать лидером в снижении издержек", и этим многое сказано- > здесь третье место уже можно не брать в расчёт. Вот и соперничают два лидера в снижении издержек Coca-Cola и PepsiCo, а разный вкус каждого из напитков кока-кола и песи-кола в разных регионах и странах - это уже тактика компаний.



Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
PepsiCo ... Ей нужно справляться с неопределенностью при разработке новых продуктов и маркетинговых ходов и конкурировать с непривычными соперниками, а не только с Coca-Cola.

Для каждого типа стратегии есть риски: для лидера в снижении издержек тоже есть риск, что клиенты начнут отдавать предпочтение продуктам другой компании, использующей стратегию дифференциации. Путаница у авторов возникает когда они смешивают стратегии для разных бизнесов - каждый новый продукт - это новый бизнес для рассматриваемых в приведённом тексте компаний. А Застрять между различными стратегиями по Портеру - такой бизнес потеряет / не приобретёт клиентов.

И когда по словам авторов: "каждый блок самостоятельно выбирает стратегию"

- это ещё потери доверия со стороны клиентов, которые знают , что могут получить, например, более льготные условия в другом регионе, или действия одного блока" противоречат всему, что достигнуто другими ... В общем, "когда правая рука не знает что делает левая" - опять можно повторить, что авторы путают стратегию с тактикой, и каждый новый продукт - это новый бизнес, для рассматриваемых в приведённом тексте компаний.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Александр Соловьев пишет:
Здесь путаница с тактикой. СТРАТЕГИЯ всегда должна быть ОДНА! Но могут быть, например, разные тактики в регионах и странах

Не уверен. 

Генеральный директор, Нижний Новгород

А вот в чем уверен, это в том, что могут быть сразу две корпоративные стратегии - на обычном рынке и рынке вакансий. Само собой, их нужно согласовывать, так как они могут противоречить друг другу в  чем-то. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
ИБДА РАНХиГС опубликовал видео с ведущими экспертами в сфере бизнес-образования с Гайдаровского форума-2020

Гайдаровский форум – место, где встречаются научная дискуссия и форум практиков.

ИБДА РАНХиГС проведет День открытых дверей программы EMBA

Программа акцентирует внимание на стратегии жизни руководителя и на лидерстве как стиле жизни.

В WU рассказали, как стать более эффективным Agile-менеджером всего за 4 недели

WU Executive Academy разработала новую 4-недельную онлайн-программу, на которой расскажут, как эффективно использовать силу Agile на практике.

 
ИБДА РАНХиГС проведет День открытых дверей программ MBA и профпереподготовки

Программы профпереподготовки рассчитаны на директоров, заместителей директоров и руководителей функциональных подразделений компаний.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
90% россиян сталкивались с переработками

Среда — самый загруженный день недели, когда сотрудники перерабатывают чаще всего.

Сколько офисные работники в России тратят на дорогу, еду и одежду

В опросе приняли участие 3824 офисных работника из 8 городов-миллионников.