Убытки, которые несет корпоративная культура

книгаКонстантин Харский, «Оценка полезности сотрудников» — М.: «Школа гостеприимства Reikartz», «Буки-Веди», 2013

Как сделать так, чтобы сотрудники были управляемы, инициативны и исполнительны? Какими весами оценить пользу конкретного сотрудника для компании? Как донести до сотрудника, каким он выглядит в глазах компании и что делает не так? Как навсегда снять вопрос «справедливости» заработной платы?

Практика вознаграждения за труд

За годы работы в консалтинге сталкиваешься с разными компания­ми, разными корпоративными культурами. Сначала все удивительно. Но по мере накопления впечатлений наблюдаешь все больше и боль­ше узнаваемых вариантов. В этой компании, например, стиль управ­ления такой же, как в той, с которой мы работали в 2007 году. Понимаете? Консультанта, который проработал в этом бизнесе 10-15-18 лет, ничем не удивить. Все уже видел раньше. В той или иной форме, виде, пропорциях. Как только консультант уверовал, что удивить его невоз­можно, жизнь преподносит пример, который не вписывается в преды­дущий опыт. Вот про такой опыт я и хочу рассказать.

Компания возникла на заре кооперативного движения и жива по сию пору. Когда-то давно в компании работали два человека, и вдвоем справлялись с задачами. Один был владельцем, второй – менеджером по продажам на проценте с продаж. Когда менеджеру потребовался помощник, и он обратился к владельцу, тот ему сказал, что в рамках получаемого процента с продаж он мо­жет взять себе столько помощников, сколько захочет. И сколько смо­жет сам содержать. То есть, принимая на работу помощника, менед­жер по продажам делился с ним теми деньгами, которые раньше зара­батывал сам. Известная логика в таком решении, с точки зрения вла­дельца, есть: если больше продаете, то получаете большее вознаграж­дение, которое не меняется в процентном измерении, но сильно меня­ется в абсолютном.

Все бы ничего, если бы не одна особенность компании. Когда я спросил одного из рядовых сотрудников о его зарплате, тот ска­зал, что не знает, сколько получит в этом месяце. Руководитель отдела продаж (менеджер теперь стал руководить отделом) по итогам месяца сам решит, кто сколько заработал.

книга

Позвольте я скажу по-другому о принятой в этой компании системе ма­териального вознаграждения. Сотрудники не имеют оклада. Возможно, где-то зафиксирован какой-то формальный оклад, положенный по закону. Но эта сумма, как пра­вило, столь мала, что ею можно пренебречь. Уж во всяком случае, не из-за этих денег люди выходят из дома на работу.

Работу сотрудников единолично оценивает руководитель и по результатам оценки выплачивает зарплату из своего процента, который он получал с самого начала работы в компании. Руководитель никого не спрашивает и никому не объясняет своих решений. Его оценки вос­принимаются беспрекословно. Доверие к нему безгранично, так что если кто-то из сотрудников получает зарплату меньшую, чем ожидал, то сотрудник решает, что он где-то ошибся и должен работать лучше. Если руководитель сочтет нужным, он обсудит с сотрудником его результаты работы. Но такое обсуждение воспринимается как нечто невероятное. Сотрудник должен догадаться сам, почему его зарплата в этом месяце выше или ниже ожидаемой.

Текучки кадров в этом отделе продаж нет. Совсем нет! На мою прось­бу вспомнить последнее увольнение, вспомнили... Случилось пару лет назад в связи с изменением места жительства. На работу можно устроиться только по рекомендации одного из со­трудников отдела. Рекомендация сотрудников других отделов компа­нии ничего не стоит, даже рассматривать кандидатуру никто не будет. Были прецеденты, когда отклонялись кандидатуры, которых рекомендовал сам владелец компании.

Мотивация сотрудников настолько высока, что функции контро­ля попросту нет. Сотрудники так стараются, что подгонять их также не требуется. Честно говоря, я не видел подразделений (и компаний) с бо­лее высокой мотивацией и самодисциплиной.

В корпоративной культуре подразделения наличествует немыслимая смесь гарема и комсомольской стройки. В этом отделе компании установлена четырехдневная рабочая неделя. В среду отдел продаж не работает – они занимаются спортом. Все вместе. Целый день. Это у них называется День здоровья. Клиен­тов в этот день обслуживает дежурный менеджер. Клиенты в курсе, поэтому звонят в другие дни недели.

Сложно предугадать будущее этого подразделения. Самым сложным для него испытанием будет смена руководителя. Если он уволится, то работа отдела продаж будет дезорганизована. И сможет ли она реорга­низоваться, мне непонятно. И при таком подходе к мотивации численность отдела сильно ограничена. В данном случае, в отделе продаж, со­трудников было 25-30 человек. Думаю, это предельная численность.

Мы не рекламируем этот метод мотивации. Мы не утверждаем, что он подойдет хоть кому-то из читателей. Мы этим примером предлагаем убрать шаблоны и посмотреть на проблему мотивации свежим взгля­дом.

Три закона материального вознаграждения

Закон 1. За что платишь – то и получаешь

Что хочешь делай, а первый закон материального вознаграждения не­преклонен: «За что платишь – то и получаешь». Исключений нет. Пла­тите за бесперебойную работу автопарка – будет вам бесперебойная работа. Платите за объем продаж – будет вам объем продаж.

Есть у этого закона два обстоятельства, которые надо иметь в виду.

Обстоятельство первое: значение имеет только представление сотруд­ника о том, за что ему платят. Во многих случаях представление сотрудника формируется не от чтения трудового договора, а в результа­те наблюдения за начальником. Вот, обсуждая прошедший месяц, руководитель говорит: «Молодец, в этом месяце ни одного прогула». Неважно, что при этом думает руко­водитель, важно только то, что понял сотрудник. Если фразу руководи­теля сотрудник понял как: «Ни одного прогула – получи зарплату полностью», то от этого понимания до вывода: «Я получаю зарплату за вы­ход на работу» один шаг.

Уж не знаю, какими словами предварить следующее открытие – по действующему трудовому законодательству компании обязаны оплачивать выход на работу. Если сотрудник вышел на работу, то компа­ния обязана оплатить его ставку. Сделал ли сотрудник что-то полезное или нет, законодателя не сильно интересует. И сотрудники это знают. Они готовы предъявлять требования по оплате выходов на работу, да­же не имея доказательств того, какую пользу они принесли компании. У большинства бездельников, вышедших на работу, есть отговорки ти­па: «думал», «пытался, но в этот раз не вышло», и т.д.

Если компания платит (значительные поощрительные премии) за выслугу лет, то не следует удивляться тому, что она получает «верных» сотрудников, готовых «работать» тут хоть всю жизнь. Помните практи­ку тринадцатых зарплат в СССР? Наряду с пропагандой, эти премии были причиной длительной работы на одном месте. За что платишь, то и полу­чаешь.

Если компания платит за инновации, то она получит... Вот тут самое время поговорить о втором обстоятельстве.

Человек (почему-то) ищет короткие и простые пути. По этой самой при­чине буксует и разочаровывает методология KPI (Ключевых показате­лей эффективности /Key Performance Indicators). Если оплачиваются инновации, то сотрудники предлагают инновации, а если проще и доступнее инновационное очковтирательство – то бу­дет вам очковтирательство.

Второе обстоятельство, неотступно сопровождающее первый закон материального вознаграждения: если можно организовать подлог и видимость, то подлоги и обманы весьма вероятны. Чего не сделаешь ради получения зарплаты в «Цирке»... В «Театре», и тем более в «Церк­ви», подлоги невозможны по двум причинам:

а) Сотрудники работают в компании не (только) ради денег.

б) Сотрудники «Театра» лояльны компании настолько, что не допустят подлога со стороны новичка. А среди «старожилов» он просто неверо­ятен. Надо ли говорить о сотрудниках «Церкви»?

  • Если в компании возможен массовый подлог ради получения «незамо­роженной» заработной платы или премии, это признак того, что в ком­пании царит атмосфера «Цирка».
  • В некоторых компаниях оплачивается близость к руководству. Какой будет корпоративная культура в такой компании?
  • В некоторых компаниях оплачивается хобби – такое как у руководи­теля...
  • A что оплачивается в вашей компании?

Закон 2. Оплата должна быть конкурентоспособной и справедливой

Что такое конкурентоспособность заработной платы?

Чтобы размер заработной платы имел мотивирующую составляющую, он должен быть конкурентоспособным. Тут вроде бы все понятно: в другой компании за сопоставимый объем и качество работы сотруд­ник может получить сопоставимую оплату. Поскольку в большинстве случаев нельзя с точностью до одного джоуля измерить объем работы, то и сравнение конкурентоспособности зарплат весьма поверхност­но и субъективно. Сотрудник может прийти к вам и заявить, что нашел объявление, согласно которому в другой компании бармен полу­чает больше него на 25%. И теперь сотрудник считает, что его зарпла­та должна быть повышена на четверть. Но равен ли объем работ? Если зарплата выше в другой компании, то вопрос о равенстве объема ра­бот неуместен.

Казалось бы, с конкурентоспособностью все ясно и понятно. Но. Есть еще один важный момент. Существует любопытная связь между конкурентоспособностью размера заработной платы и качеством корпоративной культуры. Коротко говоря: чем ниже качество корпоративной культуры (что бы это ни значило), тем выше должен быть уровень оплаты, чтобы сотрудник согласился ра­ботать. И, напротив, если качество корпоративной культуры высокое (что бы это ни значило), то зарплата может быть ниже средней по рын­ку, и тем не менее она будет конкурентоспособной. Средненькая корпоративная культура (что бы это ни значило) потребу­ет от компании уровня зарплаты, средней для данного рынка.

Я часто (в шутку) говорю, что согласился бы год поработать бесплатно в одной-единственной компании. Настолько меня привлекает ее кор­поративная культура. Я бы, возможно, согласился работать и дольше, но при условии получения какой-никакой оплаты. На данный момент компания, настолько привлекающая меня своей корпоративной культурой, единственная в своем роде. Это – Apple.

С известными оговорками предложенная модель может быть исполь­зована в определении стоимости корпоративной культуры вашей ком­пании. Для подсчетов надо знать:

а) среднюю зарплату по рынку для должностей, которые существуют в вашей компании;

б) фактическую зарплату сотрудников вашей компании;

в) количество сотрудников.

Предположим, что средняя зарплата бухгалтера определенной квали­фикации 30 тыс. руб. (средняя по некоторому территориальному рынку). Предположим также, что в некоторой компании (предоставляющей ус­луги аутсорсинга) работают пять бухгалтеров. Если для того, чтобы бух­галтера не менялись каждые три месяца, компания платит им по 40 тыс. руб., то, возможно, корпоративная культура настолько отвратительна, что требует ежемесячной компенсации в размере 10 тыс. ру­б. А может быть, бухгалтера получают по 25 тыс. руб. и очень до­вольны компанией, в которой работают. Эта ситуация, при прочих рав­ных условиях, означает, что корпоративная культура компании эконо­мит по 5 тыс. руб. в месяц на каждом сотруднике.

Что же за зверь такой – эта корпоративная культура? Поговорим, когда будем обсуждать третий закон материального возна­граждения. Уже скоро.

Что такое справедливость заработной платы?

Казалось бы, еще один простой и понятный термин «справедливость». Лично мне кажется, что определитель справедливости встроен в каж­дого из нас. Что бы ни происходило с нами самими, с близкими или да­лекими нам людьми, мы мгновенно в меру своего понимания опреде­ляем, справедливо ли произошедшее или нет. И, сквозь призму собственной оценки, нас мало интересуют оценки других. То есть, как и с конкурентоспособностью, все опять субъективно.

Вот смотрит человек телевизор и узнает, что в 2010 году Нобелевскую премию мира получает Лю Сяобо с формулировкой «За длительную ненасильственную борьбу за фундаментальные права человека в Китае». Если человек знает других, более достойных кандидатов, то решение он может признать несправедливым. Человеку чтобы решить, справедливо что-то или нет, часто достаточно внутреннего чувства.

Это касается и зарплаты. Вот работает человек, старается. Видит, как его коллеги ходят на бесконечные перекуры. Но у нашего героя скоро свадьба, и ему нужны деньги. Он старается. Он остается на работе по вечерам, ведь ему пообещали – кто работает, тот и зарабатывает. Про­ходит месяц – и бригадир делит зарплату «по справедливости»: себе и друзьям побольше, молодым поменьше. Где же справедливость? У каждого она своя.

Только вот какая штука: стоит сотруднику понять, что с ним поступили несправедливо – и он станет много себе позволять. Не ждите лояльно­сти от тех, с кем в компании, по их мнению, поступили несправедливо. Не ждите от сотрудника трудовых подвигов или даже сколько-нибудь приличной работы, если сотрудник считает, что его оплата несправед­лива. Если вы как руководитель считаете иначе и можете привести ар­гументы – приведите их. Переубедите сотрудников или возьмите на работу тех, кто считает вашу оплату за данную работу справедливой.

Если вы позволяете сотрудникам работать в убеждении, что их труд не­справедливо оплачивается, вы никогда, ни при каких обстоятельствах не получите сколько-нибудь приличных результатов.

Закон 3. Деньги не мотивируют

И это – чистая правда. Ваши сотрудники работают так, а не иначе, не потому, что у вас такая оплата труда, а потому, что у вас сложились такие традиции. То есть то, как работают сотрудники, определяется не размером вознаграждения, а сложившимися традициями. Эти традиции и есть корпо­ративная культура. Эти традиции и есть самый могущественный руководитель компании.

Если вам нравится, как работают сотрудники, значит все в порядке с корпоративной культурой. Если не нравится – не меняйте бизнес-про­цессы, не меняйте руководителей, по крайней мере, пока не измени­те традиции. Изменение традиций – это вызов для любого лидера.

О том, как изменить сложившиеся в компании традиции или заложить желаемые традиции в новой компании, можно написать книгу. Есть много книг, в которых анализируется и оценивается корпоративная культура, ее варианты и типы. Это интересно и важно, но не то, что нам нужно. Представьте компанию со сложившейся корпоративной культу­рой, которую впору охарактеризовать как «змеиное гнездо». Предста­вили? Теперь скажите, что надо сделать, чтобы изменить эту сложив­шуюся корпоративную культуру на другую, которую можно было бы описать термином «пионерский отряд»?

Возможно, изменение корпоративной культуры – самая сложная зада­ча, которая может встать перед руководителем. Она настолько неординарна, что многие руководители уклоняются от нее. Многим руково­дителям легче смириться со сложившимися традициями, чем менять их. Легче сделать вид, что корпоративная культура – это сфера, кото­рой может заняться (любой) двадцатилетний менеджер по кадрам. Я бы не подпустил никого к корпоративной культуре своей компании на милю или две. Корпоративная культура, как ничто другое, определяет, что и как будут делать сотрудники моей компании.

Как дом стоит на фундаменте, так корпоративная культура строится на корпоративных приоритетах, на том, что в компании считает­ся важным. Если корпоративной культурой не заниматься, то она все равно сложится, но спонтанно. Кто знает, какой она будет.

Справка: Трудовой кодекс РФ c комментариями. Статья 132. Оплата по труду: «Заработная плата каждого работника зависит от его квалифика­ции, сложности выполняемой работы, количества и качества за­траченного труда и максимальным размером не ограничивается. Запрещается какая-либо дискриминация при установлении и изменении размеров заработной платы и других условий оплаты тру­да».

Комментарий к статье 132 Трудового кодекса: «§ 2. Оплата по труду предполагает также, что каждый работающий имеет право на справедливое и удовлетворительное возна­граждение, обеспечивающее достойное человека существование для него самого и его семьи и дополняемое при необходимости другими средствами социального обеспечения [...].

Участвующие в Пакте государства признают право каждого на вознаграждение, обеспечивающее как минимум всем трудящимся: справедливую зарплату и равное вознаграждение за труд равной ценности без какого бы то ни было различия; удовлетворительное существование для них самих и их семей в соответствии с постановлениями настоящего Пакта (ст. 7). » «§ 4. Часть 2 ст.132 Кодекса закрепляет принцип равной оплаты за рав­ный труд».

Фото анонса: pihabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород

''За что платишь - то и получаешь'' гораздо актуальнее, чем может показаться на первый взгляд. Кстати, все ли сами перед собой честны, за что именно они платят?

Что касается законов материального вознаграждения, то, не смотря на ряд спорных моментов (например, что ''деньги не мотивируют''. ну как же? в системе мотивации деньги были, есть и будут), их идеи понятны.

не поняла, к чему изложен пассаж про отдел продаж ''закрытого типа'', где сотрудники не знают заранее зп, принимают только по знакомству, вместе занимаются спортом и пр. - и что? они никогда не ругаются? руководитель не принял ни одного решения, которое было бы воспринято с критикой? откуда у него такой авторитет? по описанию больше похоже на секту.

Нач. отдела, зам. руководителя, Украина

Насчет денег в системе мотивации - автор имеет в виду, что если скажешь сотруднику - добейся в три раза большего результата, и тогда получишь в три раза больше денег - среагируют процентов 5 или 10, а если требование резко улучшить результат будет исходить от руководителя, и самые слабые будут уволены - тогда все зашевелятся. Никто не хочет быть уволенным и прослыть аутсайдером. Стыдно перед коллегами. Конечно, то что лучшие заработают гораздо больше - важная мотивация, но если хочешь резко увеличить эффективность работы - начинать надо с бескомпромиссного требования, а не с мотивации.

Насчет отдела ''закрытого типа'' - напоминает фирму в какой-нибудь глубинке, где приличную работу не сыщешь, и у сотрудников просто нет выбора.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Юрий Галушко пишет: Насчет денег в системе мотивации - автор имеет в виду, что если скажешь сотруднику - добейся в три раза большего результата, и тогда получишь в три раза больше денег - среагируют процентов 5 или 10, а если требование резко улучшить результат будет исходить от руководителя, и самые слабые будут уволены - тогда все зашевелятся. Никто не хочет быть уволенным и прослыть аутсайдером. Стыдно перед коллегами. Конечно, то что лучшие заработают гораздо больше - важная мотивация, но если хочешь резко увеличить эффективность работы - начинать надо с бескомпромиссного требования, а не с мотивации.
Вы верно подметили, что за сверхрезультат и мегабонус будут биться порядка 5-10% сотрудников. С другой стороны, я не согласен с тем, что остальных стоит при этом уволить. Если остальные менеджеры так же генерят прибыль, то пусть остаются и получают средний размер бонуса, как и раньше. Не всем же быть ''звездами''. А расставаться стоит с теми менеджерами, чья деятельность нерентабельна и у руководство не видит способов переломить ситуацию. Абсолютно нормальная практика.
Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород
Юрий Галушко пишет: если хочешь резко увеличить эффективность работы - начинать надо с бескомпромиссного требования, а не с мотивации
метод кнута действует не на всех. угрозой увольнения сотрудников можно загнать разве что на хедхантер. страх может сработать быстро, но не надолго, а в перспективе придет к развалу отдела
IT-консультант, Москва

Странное впечатление от статьи: вроде все в целом по большому счету правильно и красиво, но вот по-отдельности как-то не верю. Так и останавливаю себя от разбора каждого кусочка, абзаца (не пункта).
Например, про цифры: почему так называемые KPI не мотивируют? Мотивируют, если их правильно использовать, то есть правильно выбрать, правильно скомпоновать, а не упрощать эту систему. Если есть подсчет цифр, то без KPI никак не обойтись. Да и для того, чтобы эти самые KPI определить, нужна система, т.к. KPI не живут в безвоздушном пространстве, они отталкиваются от вполне конкретных предпосылок, поддерживаются другими метриками и меняются время от времени. То есть, надо думать и уметь, тогда эта часть сработает.
Или вот было много сказано про руководителей. Но ничего не сказано про ''истоки'' культуры компании, в том числе и корпоративной. А ведь в нашей национальной культуре от руководителя как раз культура и зависит: справедливо или нет - решает он на основе собственных соображений и своей культуры. И часто именно этот уровень и не ''срастается'' с мнением (и уровнями) каждого сотрудника. ''Каков поп, таков и приход'', никуда от этого не уйдешь. Добавтьте сюда привнесенные изменения от полунасильственного насаждения у нас разнообразной западной культуры управления, так чуждой нам по природе (доказано), и получается взрывчатая смесь, борьба поколений, споры ни о чем.
Вобщем, можно много комментировать, но не буду. Эту статью я бы восприняла как эссе, размышления на тему. Поэтому так чуждо там смотрятся эти подсчеты, эти ''два обстоятельства и ''три закона'', которых в реальной жизни ровно столько, сколько нужно этой жизни, здесь и сейчас. Речь идет, наукообразно говоря, об ''уровне симплификации'', который надо последовательно развивать у всех сотрудников, у всех ЛЮДЕЙ той среды, которой пытаешься управлять, а прежде всего у себя самого как руководителя.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Татьяна Орлова пишет: Мотивируют, если их правильно использовать, то есть правильно выбрать, правильно скомпоновать, а не упрощать эту систему.
Татьяна, мотивация сотрудника это совокупность факторов, а KPI лишь одни из них, и далеко не самым влиятельным. В чем с Вами соглашусь, так это в том, что его необходимо тщательно прорабатывать, чтобы он был понятным, прозрачным, а вознаграждение соответствовало вложенным усилиям.
Татьяна Орлова пишет: И часто именно этот уровень и не ''срастается'' с мнением (и уровнями) каждого сотрудника. ''Каков поп, таков и приход'', никуда от этого не уйдешь.
Абсолютно согласен. Бизнес - это отражением его владельца.
Консультант, Москва
Ксения Шмелева пишет: Что касается законов материального вознаграждения, то, не смотря на ряд спорных моментов (например, что ''деньги не мотивируют''. ну как же? в системе мотивации деньги были, есть и будут), их идеи понятны.
Деньги - это стимул. Но никак не мотивация. Вообще, понятие ''материальная мотивация'' - тавтология.
Консультант, Москва
Ксения Шмелева пишет: не поняла, к чему изложен пассаж про отдел продаж ''закрытого типа'', где сотрудники не знают заранее зп, принимают только по знакомству, вместе занимаются спортом и пр. - и что? они никогда не ругаются? руководитель не принял ни одного решения, которое было бы воспринято с критикой? откуда у него такой авторитет? по описанию больше похоже на секту.
Да, по форме похоже на секту. И это, практически идеальная форма корпоративной культуры.
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Обратил внимание на то, что никто из комментаторов не придал значения тому главному, что хотел донести автор.
Что называется, не в коней корм.
Слава Богу, что есть отрасли, в которых можно работать в корпоративных продажах по агентскому договору, максимально избегая соприкосновения с этой самой корпоративной ''культурой''.
И для опытного продавца нет большего счастья, чем сказать огромному количеству начальствующих невежд: спасибо, мне больше не нужен ваш затхлый офис, ваш жалкий оклад и необходимость ежедневно выслушивать всевозможный бред.

Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород
Вячеслав Снегирев пишет: Да, по форме похоже на секту. И это, практически идеальная форма корпоративной культуры.
Не согласна. С одной стороны, ''сектанты'' не конфликтуют, на лицо наличие единой цели, скорее всего высокий уровень мотивации, уровень лояльности к лидеру. Однако... : очевидно низкий уровень готовности к изменениям (бизнесу изменения нужны, как правильно, с завидной долей периодичности), вероятность рухнуть при уходе/смене/(да хоть если помер..) лидера, и всегда ли лидер прав? при этом критики (а она нужна любому бизнесу, равно как и новые идеи) явно нет. Кроме этого, высокая вероятность постепенной деградации: к приему по рекомендации я отношусь очень скептически - хедхантер наше все!
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
WU Executive Academy разработала 4-дневную программу по нефтегазовой отрасли

Цель программы – объединить заинтересованные стороны из энергетической отрасли по всему миру для обсуждения и совместной разработки новых стратегий и решений.

МИРБИС проведет презентацию программы МВА 19 июня

Вы узнаете, как выбрать школу бизнеса, программу обучения, сделать эффективными вложения в МВА образование.

Зарубежные бизнес-школы поздравили ИБДА РАНХиГС с получением самой престижной мировой аккредитации

ИБДА стал первой бизнес-школой в России, получившей престижную мировую аккредитацию AACSB.

В программу MBA Entrepreneurship & Innovation добавили новые практические элементы

Академический директор программы рассказал, какими будут эти новые элементы и в чем заключаются их преимущества.

Дискуссии
Все дискуссии