Наши люди

oblozka.jpgТимур Гагин «Руководитель-эксперт: Руководство по эксплуатации человека человеком», – М.: «Добрая книга», 2008

Он, конечно, сукин сын.
Но он – наш сукин сын.
Президент Рузвельт о диктаторе Самосе

Профессионалов мало, но выбор среди них все-таки существует. И квалификацию уникальных мастеров заменяет умело построенный конвейер. Но вот «на­ши люди» – истинная ценность, которая есть у компании. Потому что профессионалов можно сделать и из них. На­учить. А вот сделать «наших людей» из «не наших» профес­сионалов – гораздо сложнее. Насильно мил не будешь.

«Не наши люди» работают за деньги, на основе сделки и счи­тают себя отдельной фирмой, которая подрядилась работать на нашу. «Наши люди» так не считают. Деньги для них важ­ны, но они работают не только ради денег.

«Не наши люди» требуют прибавок к зарплате, стараются ра­ботать поменьше, залезть повыше, урвать свой кусок и пере­бежать к конкуренту. «Наши люди» гордятся своей компани­ей, хранят верность и презирают отступников и предателей. Ну, может, не так мелодраматично. Скажем так, «наши люди» проявляют по отношению к своей фирме порядочность.

И дело не просто в том, что есть люди такие и не такие. Служ­ба внутреннего пиара предназначена для отбора в фирму лю­дей, наиболее предрасположенных быть «нашими». Это во-первых. А во-вторых, даже самых предрасположенных надо еще обработать. До кондиции. А потом в кондиции под­держивать. И это основная работа службы.

Может быть, вы замечали, что люди, работающие в хорошо построенной сетевой компании, теряют адекватность в об­щении, как только заходит разговор о товаре фирмы. И если они слышат возражения, то либо обижаются, либо терпеливо продолжают объяснять. Мы задумались – как такое полу­чается?


Как-то автору довелось общаться с парнем, прошедшим обучение в одной крупной сетевой компании. Парень в целом вполне разумен. Ему задали вполне логичный вопрос: что ты получил на этом обучении за свои в об­щем-то немалые деньги?
– Великолепное общение, изумительные перспективы, роскошные люди, очень интересное общество!
– Получил-то чего?
– Великолепное общение, изумительные перспективы, роскошные люди, очень интересное общество!
– А конкретнее?
– Я же говорю: великолепное общение, изумительные перспективы, роскошные люди, очень интересное обще­ство!
Человек совершенно не понимает, что не отвечает по су­ществу. Мы расспрашивали его больше часа, пока он не начал обижаться на нас за непонимание, но суть ответов не изменилась.


Ответ, как добиться такого чуда, мы нашли совсем в другом месте. Однажды в разговоре с нами один из тренеров руко­пашного боя рассказал, что очень трудно заставить одного человека ударить другого. Нормальный человек знает, что ни за что ни про что другого человека бить нельзя! Тренер объ­яснил буднично, что этот запрет обходится, если объяснить, что – да! – человека бить нельзя. А быдло – можно.

И стало понятно: в психологию серьезной сетевухи встраи­вается точно такое же миропонимание. Все сто̀ящие люди – в нашей компании. То есть те, кто понимает истинную цен­ность большой идеи (идеи различаются в зависимости от того, что продает компания). Поэтому все остальные люди – вне компании – делятся на две группы. Первая, неболь­шая, – те, кто против нас. Это враги, с ними надо бороться. Вторая, побольше, – те, кто просто не понимает. Обижаться на вопросы этих людей не стоит, надо продолжать объяснять и проповедовать.

Как только в головах появляется деление на «мы» и «они», безопасность бизнеса обеспечена. Никто из посторонних к обсуждению вопросов не допускается, а свои смотрят сквозь правильные очки. Именно поэтому приличная сете­вая компания не берет посторонних тренеров.

У внутреннего тренера компании две задачи: выдрессиро­вать на выполнение инструкций и компостировать мозги. На выполнение наших инструкций. Компостировать нашим мифом. При чем тут посторонние гастролеры?

И первую, и вторую задачу посторонние тренеры сделают не так, как следует. Промоют мозги не «про то». Научат «не то­му». Придется потом, как тому мужу из анекдота, опять перетрахиватъ по-своему.

Важно: если нет объяснения тому, почему мы лучше, – наши сотрудники могут уйти к другому. Если есть – наши люди будут с нами долго.

Этажи организации и внутренний пиар

Понятно, почтенно: люди деньги зарабатывают.
Министр-Администратор («Обыкновенное чудо»)

Корпоративный миф становится необходимым, когда в организации наряду с исполнителями, миддл-менеджментом и руководителем образуется топ-менеджмент.


То есть когда в компании появляются менеджеры, управ­ляющие менеджерами, которые управляют непосред­ственными исполнителями.


Обычно это происходит, когда фирма либо разрастается, ли­бо открываются территориально удаленные филиалы, когда за один день вы не в состоянии увидеть всех сотрудников компании.

Если наша фирма состоит только из руководителя и испол­нителей (см. рис. 1):

ris1.jpg

Рис. 1. Двухуровневая структура организации.

это сложно назвать топ-менеджментом. Это, по сути, хо­роший, грамотный миддл-менеджмент, задача которого – организовать других на выполнение работ. В этом случае привычка к руководству является лишь привычкой орга­низовывать работу чужими руками.

Когда у нас возникает необходимость организовать самих организаторов (менеджеров) на выполнение обязанностей – это уже топ-менеджмент: его задача – натянуть вожжи не только исполнителей, но и управляющих.

Учитывая, что мы по-прежнему настаиваем на том, что на работу можно брать только Умных-и-бедных, возникает вопрос: как же сделать так, чтобы они выполняли работу по эксплуатации других Умных-и-бедных?

Есть одно очень любопытное, на наш взгляд, наблюдение. Люди честные, лояльные, преданные, которые ради себя му­хи не обидят, способны стать жесткими эксплуататорами, если думают, что это нужно ради хорошего дела. Ради идеи.

В крайних случаях это уже фанатики. Это самое место, где Умные-и-бедные любопытным образом смыкаются с Силовиками-Беспредельщиками.

Например, для себя рубля лишнего к зарплате не попросят, но ради друга пойдут бастовать и громить фабричное добро. Для себя им не интересно напрягаться, но ради большого де­ла – с удовольствием! Ночи напролет без сна!

Думающие именно так люди годятся в топ-менеджеры.

Поэтому если для миддл-менеджмента нам нужны Умные-и-бедные с еще большими умозрительными ограничениями, чем простые исполнители, то для топ-менеджмента мы ищем людей с уже вовсе очень сильными «заморочками». То есть тех, кто склонен верить в высокие идеи, принципы и тому подобные вещи – все то, что отличает людей глубоко пре­данных, искренне верящих и абсолютно лояльных.

Кроме того, различия в требованиях к каждому следующему уровню менеджмента нам нужны для расслоения исполните­лей, миддл- и топ-менеджмента. Нам нужно, чтобы каждый следующий уровень руководства считал себя лучше, умнее, справедливее предыдущего.

Миддл-менеджеры считают себя более развитыми, чем ни­зовые исполнители, потому что они способны понимать на­меки и улавливать настроение шефа. А топ-менеджеры от­носят себя к числу избранных благодаря служению высокой идее. Уже не просто фирме, а чему-то большему, что «зовет и тревожит». И поэтому каждый из них не склонен дружить с «более низким уровнем развития». Это расслоение обеспе­чивает нормальную, эффективную эксплуатацию нижестоя­щих сотрудников.

Если обратите внимание, нам, владельцам, вовсе не нужны люди «психически здоровые». Они слишком независимы и плохо управляемы. Чем больше у человека «заморочек», тем лучше он внушаем и управляем – значит, тем выше он сможет продвинуться в нашей фирме по карьерной лестни­це. Это и есть основной критерий, по которому, в идеале, мы отбираем финансового директора, исполнительного дирек­тора, да и главного бухгалтера тоже. Нам нужны люди, кото­рые будут считать работу здесь, у нас, служением чему-то высокому. Которые в принципе способны подобным образом заморачиваться и этакое считать.

Пусть это служение не нам лично. Пусть высокой идее, кото­рую мы олицетворяем. Которой служит наша фирма, компа­ния, наш бизнес.


Возрождению России, счастливому будущему всех детей, защите редких видов животных, защите сил света против тьмы, сил тьмы против света, силы против бессилия и на­оборот.


У этих людей для спокойной жизни должна быть морально-нравственная ориентация. Для Умных-и-бедных важно жить не столько хорошо, сколько правильно!

Есть люди, мыслящие приземленно: дети сыты, муж дово­лен, телевизор работает. А нам нужны люди, думающие о вечном и видящие в каждом камне будущий храм и по­этому склонные не просто таскать булыжники с большим энтузиазмом. А еще и заставлять других это делать. Нужны Павки Корчагины, но с мозгами. Нужны люди, верящие в пирамиду Маслоу.


Стив Джобс, основатель компании Apple, переманил к се­бе высокопоставленного менеджера компании «Пепси-Кола» при помощи небольшого спектакля и лихого во­проса: «Вы хотите закончить свою жизнь, продавая сладкую воду? Или вы хотите изменить мир?» И тот перешел из «Пепси» на весьма сомнительную тогда работу в сти­хийную и авральную Apple (При всем громком имени тогдашняя Apple находилась в стадии стихийной компании. То есть имела «дерьмовый» рабочий процесс в противоположность «золотому», то есть четкому и отлаженному. Как и во всяком шатком начинающем бизнесе, в компании царили авралы, отношения и пламенные проповеди начальства. Технология пришла позже) и – плакал, когда его уволь­няли через несколько лет.


Главное – найти людей, желающих изменить мир. И приспособить к их напору передаточные ремни на прибыль.

Изначально нас интересует только способность человека верить, а не его конкретная вера. Поэтому нам важно отби­рать Умных-и-бедных, склонных верить в идею.

Пока мы думаем, что все это – игрушки, мы несем убытки. И боимся потерять свой бизнес. Пока мы не подготовим серь­езный миф, на высокий уровень контроля своего наемного руководства мы не выйдем. «Игрушки правят миром», – утверждал вполне серьезный человек. Наполеон Бонапарт.

Миф для высшего руководящего звена делается строго по тем же описанным выше законам и требованиям. Простая идея, убедительные интерпретации, практические выводы – и вперед.

Встраивается корпоративный миф не через прямую агита­цию и тупые лобовые требования, а – как еще одно неписа­ное правило, о которых мы говорили в конце первой части. Не надо лезть на броневик, тут речь не о широких массах. Все аккуратно и технично.

* * *

Теперь о том, что такое корпоративная культура – как инст­румент управления сотрудниками компании.

Корпоративная культура – это естественное отношение к компании и отношения внутри компании ее сотрудников.Отношения, которые призваны обеспечить слаженную работу и двигать людей к общей цели.

Корпоративная культура опирается на неписаные правила и миф (рис. 2), который объединяет, сплачивает и организует. Заставляет гордиться принадлежностью к ком­пании. Вызывает желание действовать. Делает компанию от­личной от других.

Напомним, что такого отношения мы хотим не от всех подряд, а от высших чинов. От тех, от кого многое зависит.

ris2.jpg

Рис. 2. Система корпоративного контроля.

Для остальных есть просто неписаные правила и четкие инструкции.

Кстати: миссий компании не существует! Это плод вообра­жения, фикция. Тоже миф, в общем. Миссия создается для управления подчиненными.

Каждый консультант, который заявляет, что руководитель должен в самом деле верить в миссию, – просто вредитель! Идеология – отличный инструмент управления, пока управляющий понимает ее как инструмент. Если он сам сдвинется в том же направлении, то с катушек поедет вся честная компания. Но – за его деньги.

Если в миссию начинает верить хозяин и руководитель, то корпоративный миф будет работать не так, как должно. Не на прибыль, а на убытки. Верить – задача сотрудников, служа­щих, наемных работников. В определенной степени и миддл-менеджмента, лучших из них, пригодных для продвижения. Работа руководителя – этот миф построить и поддерживать, а не верить в него.

Культура, идея, миф – это доплата сотрудникам. Почему ты­сячи людей выбирают работу менее оплачиваемую, но более престижную? Престижем они добирают невыданную зарпла­ту. Какая блажь заставляет сотрудников гордиться своей фирмой и своим шефом, которые так или иначе делают на них деньги? Откуда берется досада, если кто-то обругает их место работы, их продукт? С чего вдруг работники задержи­ваются по своей воле, чтобы доделать, додумать, довести до ума? Из страха? Нет. Из страха люди отсидят, отпишутся – абы как. Но откуда берется работа не за страх, а за совесть? Откуда берется лояльность своей фирме? Из корпоративно­го мифа.

Корпоративный миф – это рычаг, который придает дополни­тельную ценность рабочему месту, добавляет людям столько раз помянутой мотивации, облегчает управляемость и создает рабочую атмосферу.

Корпоративная культура (при грамотном управлении) – это среда, которая воспроизводит корпоративный миф. А внут­ренний пиар – это технология выстраивания, внедрения и поддержания корпоративного мифа и корпоративной куль­туры. И те, кто внутренний пиар делает, кто заставляет его работать, – в стратегическом смысле и занимаются руко­водством. Если одного босса уже на все не хватает.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Казахстан

Мне понравилась эта статья, есть интересные мысли. даже новые для меня. хотя этими вопросами в общей сложности в той или иной мере я занимаюсь более 40 лет.

Евгений Чивилев Евгений Чивилев Директор по работе с клиентами, Москва

Отлично, Тимур! Мои аплодисменты :!:

Программист, Москва

В статье противоречие:

1. Для топ-менеджмента мы ищем людей с уже вовсе очень сильными «заморочками». То есть тех, кто склонен верить в высокие идеи, принципы и тому подобные вещи. А топ-менеджеры относят себя к числу избранных благодаря служению высокой идее. Уже не просто фирме, а чему-то большему, что «зовет и тревожит».

2. Верить – задача сотрудников, служащих, наемных работников. В определенной степени и миддл-менеджмента, лучших из них, пригодных для продвижения. Работа руководителя – этот миф построить и поддерживать, а не верить в него.

Евгений Чивилев Евгений Чивилев Директор по работе с клиентами, Москва

Откуда вы взяли это противоречие, Михаил? Эти два раздела связаны в статье лишь общим содержанием, но не единым целым :)

Руководитель проекта, Москва

ИМХО - какая-то какофония! Буквально, как настраивающийся оркестр.
Согласен, мысли есть, да только они много где есть...
Я бы не сумел руководствоваться таким Руководством.

Менеджер, Украина

Я понимаю, что это ваша кормушка, у меня своя, но неужели не скучно впаривать рабам свои фишки за - типа свободная экономика и демократия?! Вы когда нибудь проведите простой эксперимент - дайте чиновнику выбор - что взять для аргумента перед народом - кнут или биту?! О прянике они даже не вспомнят! А вы со своими фишками! Выйдите на улицу и спросите - что такое культура? Это какие стринги у мадонны или сколько в трусах у Киркорова?! Личная и духовная жизнь членов постсоветского населения - это телеотрава и ничего более!

Технический директор, Ростов-на-Дону

Читал книгу и перечитываю отдельные моменты постоянно. Это просто ядерная бомба. Больше у меня слов нет. На многие вещи у меня просто глаза открылись. Обо многом я догадывался, но не мог уложить все в голове целиком. Автор все по полочкам раскладывает с самой первой страницы. Поэтому, в отрывке некоторые, подробно описанные на первых страницах книги, вещи могут создать впечатление о противоречивости, нестыковках и т.п. Руководство это для собственников бизнеса, ну, топменеджемента как максимум. Автор, кстати, в самом начале сразу говорит о том, что это руководство для собственников малого и среднего бизнеса - крупный бизнес и госструктуры остаются за пределами книги. Рядовым сотрудникам такое читать вредно. Цена книги не располагает к широкому распространению -дороже 100$ помоему.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Вы правы, Виктор, рядовым сотрудникам такое читать вредно... ощущение такое, что в душу плюнули... Я верила... И помогала эту веру создавать...

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

**Президент Рузвельт о диктаторе Самосе***

Диктатора звали СОМОСА.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Честно сказать, практического применения этим смелым гипотезам не увидел ни малейшего. Может, глава такая - общего плана...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Студенты ВШБ НИУ ВШЭ стали победителями конкурса стратегических коммуникаций «Интеграф»

Жюри высоко оценили решения студенческих команд, аналитический подход в решении задач и умение отстаивать свою позицию.

Завершился второй поток корпоративной программы ВШБ ВШЭ «Академия CFO»

Более половины содержания программы было посвящено практической работе, в том числе рассмотрению реальных кейсов «Газпром нефти».

74% работодателей направят руководителей на бизнес-обучение в ближайшие годы

Рост промышленного производства и повышение предпринимательской уверенности могут увеличить спрос на программы обучения руководителей.

СПбГУ присоединится к бакалавриату для создателей ИИ

В новом учебном году набор на программу увеличится в пяти вузах-партнерах: ИТМО, НИУ ВШЭ, МФТИ, Иннополис и СПбГУ.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В России начнут борьбу с неофициальной занятостью

По оценке Минтруда, нелегально в России работают 9,6 млн человек.

Число вакансий с медстраховкой выросло на 70%

В 2025 году российские работодатели стали в разы активнее предлагать дополнительные бонусы потенциальным сотрудникам.

80% желающих уволиться, остаются после контроффера

Самым эффективным и важным финансовым инструментом удержания, по мнению работников, является конкурентоспособная зарплата.

Половина россиян планируют работать в майские праздники

Среди тех, кто реже всего планируют работу на майских, вошли сотрудники образования, юристы и IT-специалисты.