Чужие здесь не ходят. Решение кейса

Чужие здесь не ходят. Решение кейса

Executive.ru в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Чужие здесь не ходят».

В кейсе описывалась следующая проблема:

Три года назад в компании Zed Chemicals организовали проектную группу, чьей задачей было создание новых технологий. Но расчет не оправдался – ни одной стоящей разработки не было представлено. Принято решение уволить сотрудников отдела. Как это сделать четко и по закону, если сами они уходить не хотят?

Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы.

Сегодня мы представляем наиболее интересные решения этого кейса. Автор лучшего варианта в качестве приза получит подарочный сертификат на сумму 2000 рублей на годовую подписку на журнал «Кадровый менеджмент». Итак, мы поздравляем с победой: Бориса Зверева


Решение Бориса Зверева

Ситуация, описанная в кейсе, не настолько однозначна, чтобы свести решение к задаче «сброса балласта», списав в балласт группу НИОКР (ну или R&D).

НИОКР всегда затратны, и их результат приносит доход только спустя несколько лет (конечно, если приносит). Но для того и затевают исследовательские проекты, чтобы за счет разработки и вывода на рынок новых продуктов или технологий получить конкурентные преимущества, лидерские позиции и т. п., за счет чего и получать в будущем доход и прибыль.

Но сами разработки, как бы хороши они не были, должны быть востребованы − в противном случае инвестиции в подобные НИР и ОКР будут растрачены впустую, в лучшем случае будет работа «в стол», в худшем – «в корзину».

Безусловно, работа «в стол» и «в корзину» в НИР неизбежна, и порой доля таких результатов составляет до 70% (бывает и больше). Потому, что при исследовании результат неизвестен. Можно только предполагать, что ждет исследователя в итоге (нет, конечно, отчет о НИР он напишет − но артефакт в виде отчета не есть целевой результат НИР).

Но вот оставшиеся 30+ % результата должны быть востребованы. Для востребованности (рынком, если речь идет о коммерческих задачах) нужно либо знать, либо достаточно достоверно прогнозировать потенциальный спрос, причем и в первом, но особенно во втором случае, нужен ФОССТИС. За ФОССТИС ученые (исследователи и разработчики) не отвечают. Не должны отвечать. Максимум − за анализ и прогнозирование спроса и потенциальных потребительских качеств (и то, этим должны заниматься преимущественно маркетологи, но не инженеры и химики) для формирования задания на НИР.

Если этот этап был или пропущен, или выполнен некачественно, или переложен (и такое часто встречается) на плечи самих исследователей, то и задание на НИР могло быть подготовлено некорректно. А какое задание − такой и результат.

Невостребованность результатов рынком может быть обусловлена не некачественными исследованиями, а неверным рыночным вектором.

То есть за деньги инвесторов исследователи занимались тем, что им интересно (и, возможно, получили интересные результаты, которые запросто могут оказаться востребованными впоследствии, годы спустя), но не тем, чего ждет и за что готов сейчас платить потенциальный клиент.

Опять же, формируя любую функциональную структуру, нужно понимать, какой квалификации и какой мотивации сотрудников надо набирать. Сам отбор, помимо общих вопросов − адекватность, целеустремленность, и все прочее, что пишут в вакансиях и на что тестируют (ну, или должны тестировать) кандидатов кадровики, − должен проводиться и по профессиональному признаку, а это оценить может только специалист. То есть не получится просто собрать инженеров да химиков, поставить над ними «менеджера» и назвать все это «центром исследований и разработок». Нужно собрать команду профессионалов, поставить им четкую цель и понимать, когда и по каким критериям оценивать отдачу. И подбором, и постановкой целей должен заниматься опытный профессионал в области НИОКР (который бы и возглавил НИЦ).

Посему сводить задачу после «провала проекта» только к «сбросу балласта» было бы неверно. Сначала надо все тщательно взвесить, но не только с позиций ROI в НИОКР, а с учетом вышеперечисленного.

Но если же по итогам анализа деятельности подразделения действительно получается, что оно не могло при таком составе выдать «на гора» нужный результат (качественно новый, или, как теперь модно говорить, «инновационный» продукт), то выходов два. Первый − закрыть это направление совсем. Отрезав тем самым себе путь в технологические лидеры отрасли. Второй − произвести чистку рядов и обновить команду, провести надлежащий маркетинговый анализ (может быть, даже введя эту функцию в штатный функционал НИЦ, создав в нем группу маркетинговых исследований) и поставить четкие задачи, задать направление исследований.

Второй путь был бы вернее. Да, инвестиции частично потеряны, но лишь частично, т.к. приобретены активы, которые можно заставить работать, привлекая профессионалов, и накоплен опыт. Но раз «доктор сказал в морг − значит, в морг» (с). Владелец (инвестор) считает (свои) деньги, и, если он не хочет более вкладываться в НИОКР, не заставишь. По крайней мере, это не задача директора по персоналу − уговаривать инвесторов вкладывать средства в убыточный проект.

Итак, задача − ликвидировать подразделение.

Простая аттестация может, конечно, помочь избавиться от «балласта», но, скорее всего, люди ее пройдут (или смогут подтвердить свою квалификацию в независимых структурах). Можно и «похимичить», создавая условия для самостоятельного ухода. Но мне кажется, что нужно идти по прямому пути: провести собрание с коллективом, сообщить о предстоящей ликвидации направления и предложить одно из двух: либо продолжить работу в компании на одной из должностей, требования по квалификации которой соответствуют квалификации сокращаемых сотрудников (чем потом и должны заняться кадровики), либо... уволить по закону в связи с сокращением, выплатив надлежащую компенсацию и снабдив хорошими рекомендательными письмами. Более того, компания может проститься с бывшими сотрудниками, выплатив им дополнительные «отступные», сверх предусмотренных законом. Да, затратно. Но можно уложиться в квартальный бюджет НИЦ (не забываем, что помимо ФОТ с сопутствующими налогами, подразделение несет и прочие расходы, и «рычаг» от ФОТ обычно 1:2...1:4).

А искать обходных (в обход ТК) путей не надо. Себе дороже может выйти.

Все__решения_кейса__присланные_участниками_Сообщества_Executive.ru.docx

Фото: pixabay.com

Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Ольга Голодец и Андрей Шаронов вручили премию SKOLKOVO Trend Award 2018

Московская школа управления СКОЛКОВО вручила премию SKOLKOVO Trend Award 2018 победителям среди лучших корпоративных и государственных проектов развития.

Бизнес-школа СКОЛКОВО вместе с ВЭБ будет развивать городскую экономику

Бизнес-школа присоединится к программе «Городская экономика», направленной на развитие современной городской среды по всей России.

В НИУ ВШЭ стартует программа «Директор по коммуникациям»

Шестимесячная программа повышения квалификации для специалистов по управлению коммуникациями стартует 14 ноября.

Дополнительная группа МВА в формате «Уикенд 1 раз в месяц» откроется в МИРБИСе

Школа бизнеса МИРБИС приглашает ведущих специалистов, менеджеров, предпринимателей в новую группу МВА. Занятия будут проходить 3 дня (пт, сб, вс) в месяц.

Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Профицит бюджета повысили

Тренд дня: Минфин повысил прогноз профицита бюджета в 4,4 раза.

​«Тинькофф» создал свою биометрию

Банк дня: «Тинькофф банк» предоставит свой алгоритм распознавания голоса.

​Uber: сервис временных работ

Компания дня: Uber тестирует новый сервис Uber Works.

​Курортный сбор: цифры не сходятся

Факт дня: Власти Краснодарского края отчитались о перевыполнении плана по курортному сбору.

Оставлять решения могут только зарегистрированные пользователи