HR против брака. Решение кейса

HR против брака. Решение кейса

Executive.ru в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «HR против брака».

В кейсе описывалась следующая проблема:

Крупный завод несет убытки из-за участившихся случаев рекламаций со стороны заказчиков и роста бракованной продукции. Заказчики уходят к конкурентам. Может ли молодой HR спасти ситуацию? Что ему необходимо предпринять в первую очередь?


Оценка эксперта

Олег Вожаков, заместитель директора департамента управления персоналом Российской корпорации нанотехнологий (РОСНАНО)

«Ознакомился с кейсом и охватила гордость за профессию! Наконец-то всем стало понятно, что настоящий HR-менеджер может все –даже специалистов подменить (качеством у нас только ленивый не занимается, а реорганизация работы предприятия для решения проблемы брака – это просто пустяк по сравнению с заполнением трудовых книжек или подбором персонала). И ничего, что HR окончил педучилище (даже не вуз, заметьте) и только недавно устроился (точнее – устроилась) на предприятие. Справится, не боги горшки…

А если серьезно (и если исходить из того, что это реальная ситуация, в чем не приходится сомневаться, принимая во внимание особенности российского менеджмента и его менталитета), то приходится констатировать, что руководство производственной компании пока, по крайней мере, не видит в возникшей ситуации серьезной проблемы. Иначе генеральному директору и в голову не пришло бы подключать к такой работе девушку с педагогическим образованием, взятую на работу явно для оформления трудовых книжек.

Тем не менее, проблема на предприятии существует и ее надо решать. Допускаю, что разными способами – от трехэтапного кадрового аудита (как предлагают некоторые участники обсуждения) до реорганизации предприятия.

Не соглашусь с некоторыми коллегами, которые связывают качество продукции напрямую и исключительно с человеческим фактором – снижением мотивации, низкой квалификацией и прочими проблемами из области HR. Опыт показывает, что если такая проблема и возникает, то надо подходить комплексно. На практике приходилось сталкиваться с нарушением технологии производства со стороны рабочих, но делали они это не по своей воле, а в силу некачественного сырья (из-за смены поставщика в поисках снижения издержек). Таких причин может быть огромное количество. При этом руководство компании в приведенной мною ситуации поднимало вопрос качества в связи с недостаточной квалификацией персонала (дескать, не могут приспособиться к некачественному сырью, не умеют работать с дешевыми материалами!).

Согласен с теми, кто предлагает разобраться с причинами. И здесь все равно, кто будет инициатором такой работы. Разумеется, в серьезной компании рабочую группу по проблемам качества возглавит отнюдь не HR-менеджер, что и понятно – знаний может не хватить, хотя в качестве модератора директор по персоналу к такой работе может быть привлечен. Но вот войти в такую рабочую группу HR-менеджер должен – именно для того, чтобы увидеть, насколько сильно сказывается на качестве продукции человеческий фактор и дать предложения по снижению риска возникновения проблем из-за недостатка мотивации персонала, его неправильной расстановки или недостаточной квалификации.

С такой позиции мне показались интересными предложения Яны Григорян, отличающиеся комплексным подходом и – что особенно радует – конкретикой».

Решение Яны Григорян

Прежде чем приступить к выработке мер, необходимо провести комплексную диагностику причин возросшего процента брака. К сожалению, из кейса не вполне понятно, получили ли подобное задание службы, непосредственно отвечающие за качество выпускаемой продукции (ОТК, технологический отдел, производственный отдел).

Поскольку из кейса не ясно, обратился ли генеральный директор к руководителю отдела по персоналу до диагностики причин брака со стороны указанных служб либо после, предложу рекомендации в двух вариантах:

1) в случае, если руководителю отдела по персоналу предстоит возглавить общую работу по выяснению причин брака и выработки мероприятий по исправлению ситуации (с привлечением соответствующих служб: ОТК, техотдела, производственного отдела и т.д.);

2) в случае, если предварительная диагностика уже указала в качестве основной причины увеличения брака человеческий фактор, и задача руководителю отдела по персоналу поставлена узко и профильно: разобраться с кадрами.

Первый вариант

Для правильной выработки мер необходимо провести комплексную диагностику причин увеличения процента брака с привлечением всех заинтересованных служб.

Последовательность действий следующая:

1. Создать рабочую группу по решению данной задачи в составе представителей ОТК, технологического отдела, производственного отдела, эксплуатационного отдела, отвечающего за состояние оборудования, на котором выпускается продукция (либо специалистов, выполняющих указанные функции, если на предприятии «Красный серп» нет служб с таким названием). Установить сроки и цели проекта, закрепив Приказом.

2. Проанализировать основные причины допускаемого брака. Получить от служб, отвечающих за контроль качества выпускаемой продукции, статистические данные по основным причинам допускаемого брака (то есть необходимо определить удельный вес каждой причины в общем объеме брака).

Гипотетически причины могут быть следующие:

1) брак, связанный с оборудованием, на котором выпускается продукция (износ, неправильная настройка, неправильная заточка режущего инструмента и т.д.);

2) нарушение технологии (не соблюдение последовательности и длительности операций, циклов и т.д.);

3) брак или низкое качество комплектующих и материалов, закупаемых у сторонних поставщиков и используемых в основном производстве.

Понятно, что с учетом собственной специфики производства предприятие «Красный серп» может выделить свои, дополнительные причины брака.

Важно при анализе каждой причины определить, где человеческий фактор первичен, а где - вторичен (скажем, неправильная настройка станка или заточка инструмента – явное следствие низкой квалификации или недобросовестности работника, а износ оборудования – объективная причина, не связанная с действиями рабочего персонала напрямую).

Благодаря внимательному изучению и ранжированию причин брака и их доли в общем объеме брака, можно:

1) с одной стороны, отделить существенные причины от несущественных, с учетом их доли в общем % брака (так сказать, оценить «масштаб трагедии»), скажем, если 50% всего объема брака связано с нарушением технологии и лишь 1% с браком комплектующих от сторонних поставщиков, понятно, что основная проблема кроется «внутри» предприятия, в работе его персонала;

2) с другой стороны, отделить причины, связанные с качеством работы персонала предприятия, от причин, связанных с управленческо-хозяйственными решениями собственника (скажем, если 30% брака связано с износом оборудования, а 5% с нарушением технологии, понятно, что основная рекомендация будет адресована собственнику – обновить оборудование).

Хотелось бы отдельно подчеркнуть, что вне зависимости от того, какие основные причины брака будут выделены в ходе анализа, само по себе увеличение потока бракованной продукции, обнаруживаемой уже у клиентов, говорит о явной проблеме в службе ОТК (либо у иных служб, на которые возложены функции контроля качества выпускаемой продукции в «Красном серпе»). Так как основная задача этих служб – «отлавливать» брак внутри предприятия, не давая ему попасть к клиенту. Если этого не происходит – значит, контроль явно ослаблен. Поэтому с этой службой новому руководителю отдела по персоналу придется разбираться в любом случае.

3. После анализа и ранжирования основных причин брака, а также выяснения, какие факторы являются определяющими в общем объеме брака, новый руководитель отдела персонала может определить меру своих усилий и рекомендаций по оптимизации ситуации:

3.1. Если основные факторы не связаны напрямую с работой персонала предприятия, меры сводятся к соответствующим действиям технических специалистов и решению собственника (скажем, по обновлению рабочего оборудования).

В этом случае, руководитель отдела по персоналу должен сконцентрироваться на двух задачах:

1) изучению деятельности службы, отвечающей за контроль качества выпускаемой продукции (ОТК) и определении причин снижения ее эффективности;

2) укреплению взаимоотношений с существующими клиентами для исключения их потери, а также по возможности, возврат утерянных клиентов.

По первой задаче целесообразно провести:

- анализ текучести кадров в данной службе;

- анализ среднего стажа работы сотрудников данной службы;

- анализ системы мотивации сотрудников данной службы («завязана» ли она на результаты труда).

Если выяснится, что состав службы фактически не менялся (до и после явного повышения уровня брака) целесообразно провести анализ психологического климата в коллективе, оценки авторитета руководителя среди подчиненных, а также оценку деятельности руководителя службы, в том числе с применением анонимного анкетирования, включающего вопрос о причинах снижения качества работы службы и предлагаемых мерах со стороны работников. Внести существенные корректировки в систему оплаты сотрудников и руководителя службы, «завязав» более ощутимо на рекламации от клиентов.

Если выяснится, что состав службы нестабилен, оценить профессиональный уровень сотрудников, при необходимости принять меры о замене ряда специалистов (вернуть старых специалистов на предприятие), провести оценку руководителя на соответствие должности. Возможно, организовать дообучение сотрудников с привлечением внешних специалистов с профильных предприятий или учебных заведений. Определить необходимость корректировки системы оплаты сотрудников и руководителя службы, «завязав» более ощутимо на рекламации от клиентов.

По второй задаче можно порекомендовать разработку целевых программ лояльности, системы компенсаций для «пострадавших» клиентов.

Провести опрос клиентов для получения их мнения об основных дефектах и предложений по совершенствованию продукции (поощрить лучшие предложения).

3.2. Если основные факторы, влияющие на процент брака, связаны с деятельностью персонала, руководителю отдела по персоналу целесообразно:

1) провести анализ текучести кадров рабочего персонала, определив долю старых и новых сотрудников;

2) проанализировать систему наставничества на предприятии (если ее нет – внедрить ее, закрепив всех неопытных работников за грамотными специалистами, установив определенную премию на период наставничества);

3) определить (совместно с цеховым руководством) уровень квалификации работников, организовав при необходимости дообучение работников по проблемным аспектам (настройка станков, заточка ножей и т.д.);

4) проанализировать систему мотивации персонала, а также ее зависимость от качества выпускаемой продукции. На период нормализации ситуации с качеством внедрить поддерживающие системы мотивации, в основном «завязанные» на качестве выпускаемой продукции: например, ежемесячные и ежеквартальные премии к окладу с учетом % брака. Можно разработать шкалу, определив уровень бонуса с учетом определенного процента брака. Очень неплохо могут стимулировать производственные соревнования между сменами, специалистами одной профессии;

5) провести анализ работы среднего руководящего звена (показатели – %брака по каждой смене, объемы выпуска и т.д.). Возможно, что будут выделены явные «бракоделы», дающие основной % брака в общем объеме, и тогда можно провести точечную работу с отдельными руководителями и рабочими. Целесообразно также провести анкетирование руководящего состава по основным параметрам деятельности цеха для выявления скрытых проблем;

6) ввести обязательные ежесменные планерки, посвященные вопросам качества продукции (в привлечением начальника ОТК). Если планерки есть – ввести в повестку обязательный доклад начальника ОТК о % брака по каждой смене, лучших и худших показателях.

Для наглядности, можно установить в цехе стенд, где отражать рейтинг лучших смен, а также установить в цехе закрытый «почтовый ящик» для сбора предложений и замечаний со стороны рабочих.

7) и, конечно, вести параллельную работу укреплению взаимоотношений с существующими клиентами для исключения их потери, а также по возможности, возврат утерянных клиентов (как – было описано выше).

Для четкой и ясной реализации системы мер целесообразно все принятые решения и необходимые к внедрению мероприятия закрепить в виде отдельного плана-графика, отразив четкие сроки и ответственных лиц.

Второй вариант

Если причины уже продиагностированы и основной причиной брака назван человеческий фактор, руководителю отдела персонала целесообразно выполнить действия, начиная с п.3 первого варианта.

Таким образом, резюмируя выше сказанное, можно сказать, что в целом программа действий выглядит так:

1. Полный и точный анализ основных причин брака, их ранжирование с учетом доли в общем объеме брака. Определение ключевых причин, влияющих на основной объем брака. Отделение причин, связанных с работой персонала предприятия, от причин, связанных с решениями собственника.

2. В случае, если основной процент брака не связан с работой персонала:

1) передача руководству рекомендаций по принятию соответствующих решений;

2) анализ деятельности службы ОТК, допустившей «утечку» брака к клиенту, и выработка предложений по повышению качества работы службы (обновление состава, повышение квалификации, изменение системы мотивации);

3) реализация мер, направленных на усиление связей с существующими клиентами, а также возвратом потерянных (специальные программы лояльности, система компенсаций «пострадавшим» клиентам);

3. В случае, если основной процент брака напрямую связан с работой персонала:

1) оценка качественного состояния состава смен, обслуживающих служб (текучесть кадров, квалификация, система наставничества) и выработка мер по корректировке ситуации (снижению текучести кадров путем правильной моральной и материальной мотивации, дообучение сотрудников, «работающая» система наставничества и т.д.);

2) оценка систем мотивации и создание более тесной зависимости от количества рекламаций (рабочих и руководителей). Введение специальных производственных соревнований, наглядных стендов в цехе, рейтингов лучших и худших работников и руководителей среднего звена, постоянная разъяснительная работа;

3) анализ деятельности службы ОТК, допустившей «утечку» брака к клиенту, и выработка предложений по повышению качества работы службы (обновление состава, повышение квалификации, изменение системы мотивации);

4) реализация мер, направленных на усиление связей с существующими клиентами, а также возвратом потерянных (специальные программы лояльности, система компенсаций «пострадавшим» клиентам).

Третий вариант

Хотелось бы добавить следующее. Для перелома создавшейся ситуации и инерции мышления, начальник отдела по работе с персоналом должен выступить как Данко из хорошо известной сказки, сплотив своим энтузиазмом, воодушевлением и позитивной верой в неизбежные изменения персонал предприятия. Колоссальное значение при реализации высказанных ранее мной предложений, имеет психологическая оттача и «заряженность» на результат всех, кто вовлечен в этот процесс. А это прямая работа начальника по работе с персоналом.

Можно предположить, что в какой-то степени персонал «привык» к создавшейся ситуации, подсознательно осознавая продукт компании как ущербный, а предприятие – как неудачное. Поэтому первое, что должен сделать HR – вернуть веру в то, что предприятием и продуктом можно гордиться, сменив внутренний стереотип «мы неудачники» на «мы чемпионы».

А это, прежде всего, целенаправленная разъяснительная, информационно-просветительская работа.

Основными шагами в этом направлении могут быть:

1. Размещение стендов в основных помещениях и цехах предприятия, освещающих историю завода, достижения, награды, фотографии лучших работников с краткой историей трудового пути, благодарственные письма. Необходимо напомнить персоналу, что предприятие имеет историю со своими традициями, довольных клиентов, награды.

2. Размещение специального стенда, посвященного именно текущему проекту (с каким-нибудь ярким заглавием, например, «Станем лучшими!», где проинформировать персонал, что объявлена краткосрочная кампания по повышению качества продукции, по итогам которой в случае достижения общего результата, лучшие сотрудники будут вознаграждены (от денежных премий до награждения путевками на отдых).

3. Проведение специальных общих итоговых собраний с объявлением о достигнутых результатах, лучших сотрудников (возможно, организовать в цехе «доску лучших работников»), а также постоянным разъяснением стоящих перед предприятием насущных задач.

4. Организация конкурса рацпредложений сроком на два месяца с призовым фондом и подарками на тему: «меры по повышению качества выпускаемой продукции».

Реализация целенаправленной политики внутреннего PR (повышения значимости работы и предприятия в глазах сотрудников, информирование о насущной главной задаче на предстоящий период) наряду с ранее предложенными практическими мерами позволит достигнуть желаемого результата.

Все__решения_кейса__присланные_участниками_Сообщества_Executive.ru.docx

Фото: pixabay.com

Оставлять решения могут только зарегистрированные пользователи
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Гендиректор WU Executive Academy сделала обзор бизнес-зоопарка

Какое отношение к бизнесу имеют единороги, зебры, лебеди и гориллы?

Школа бизнеса МИРБИС назвала даты зимнего набора на программы МВА

Предлагаются 3 формата обучения (из них новый – «2 будних вечера»), а также выбор из 12 функциональных или отраслевых специализаций МВА.

ИБДА РАНХиГС объявил о временных скидках на программы

Временные скидки действуют на программы дополнительного образования до 20 февраля.

Школа бизнеса МИРБИС объявила о скидках на обучение

Руководителям и топ-менеджерам, поступающим на программы МВА и Executive МВА, предоставляется скидка 30% на первый этап обучения.

Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
​​Кудрин: счастье важнее ВВП

Персона дня: ВВП становится все менее показательным индикатором.

ЕС принял санкции против 9 человек

Факт дня: Евросоюз добавил в санкционный список девять человек из ДНР.

Рейтинг госуправления: у России 19 место

Рейтинг дня: Россия заняла 19-е из 25 мест в рейтинге эффективности государственных расходов.

Castorama: кто нацелился на сеть?

Компания дня: К магазинам Castorama проявили интерес Leroy Merlin, «Петрович», Obi и «Максидом».