Василий Сычев: Стратегия. Несколько советов профессионалам

Василий Сычев

Сценарии – один из важнейших инструментов планирования, позаимствованный из «стратегического арсенала». В его основе лежит следующее предположение: пусть мы не способны предсказывать будущее, но умозрительное рассмотрение различных вариантов развития событий означает, что мы открываем разум всему новому – быть может, его посетит правильное решение.
М. Портер.[1]

Описание надсистемы

Все что будет сказано ниже, касается в основном стратегического планирования развития городских территорий. Однако очень надеюсь, что некоторые вопросы могут показаться интересными коллегам из частных компаний.

Любое планирование и прогнозирование — это попытка заглянуть в будущее. Чем дальше мы пытаемся заглянуть в будущее, тем больше вероятность ошибки при его предсказании. Визуально рост неопределенности при увеличении срока планирования можно представить себе в виде веера, «ручка» которого находится в настоящем, а широкая часть смотрит в будущее (Рис 1) .

Рис. 1.

Для краткосрочного планирования (бизнес-план на 1-2 года) обычно достаточно оценить риски, т.к. неопределенность (отклонение от запланированного результата) чаще всего выражается в десятках процентов. С увеличением срока планирования неопределенность развития событий во внешней среде увеличивается, в этом случае очень велика вероятность ошибки при составлении только одного варианта прогноза, так называемого «точечного» прогнозирования.

Сценарное планирование — подход к разработке стратегии, опирающийся на построение широкого спектра вариантов развития будущего, на его основе могут быть разработаны стратегии, устойчивые к воздействию различных вариантов будущих событий.

Самый простой, но далеко не всегда самый эффективный способ построения прогнозов – это составление оптимистического, пессимистического и среднего вариантов прогноза. Кроме того, существует «морфологический подход» к разработке сценариев и ряд других подходов, включая построение сложных моделей внешней среды.

В данной статье рассматривается подход к составлению сценариев, основанный на изучении основных факторов развития территории. Описание возможных состояний этих факторов будут составлять «костяк» или основные «тезисы» будущих сценариев. Без этих «тезисов» сценарий будет оторван от территории и его качество будет зависеть только от воображения и осведомленности автора.

Для того чтобы систематизировать и описать факторы развития внешней среды, можно воспользоваться, например, широко применяемым в менеджменте анализом STEEP факторов.

После того как будет составлен список всех факторов (их не должно быть много), необходимо изучить их поведение за максимально доступный предшествующий период и, по возможности, провести корреляционный анализ.

Следующий шаг – предсказание возможных вариантов их поведения в будущем. Следует заметить, что с помощью простой экстраполяции нельзя предсказывать поведение внешней среды, отличающейся большим динамизмом, поэтому для предсказания возможных вариантов поведения факторов необходимо широко использовать метод экспертных оценок. Отображать варианты поведения факторов (их тоже не должно быть много, остаются только наиболее вероятные или интересные варианты), можно, например, на графике, каждый вариант на отдельном листе\карточке.

На следующем этапе из всех листов\карточек составляются все возможные сочетания[2]. Похожие или маловероятные сочетания отбрасываются.

После этого, имея перед глазами графики поведения основных факторов развития территории, эксперт может составить сценарии развития внешней среды, то есть более или менее подробное словесное описание внешней среды.

На последнем этапе необходимо выбрать один, наиболее вероятный - генеральный сценарий развития внешней среды.

Интересно, что каждый сценарий будет иметь свой набор графиков, характеризующих все этапы развития факторов, т.е. в любой момент можно будет оценить, какой сценарий реализуется в настоящее время.

Описанный выше процесс является довольно трудоемким. Поэтому представляется целесообразным оценивать внешнюю среду или надсистему один раз для нескольких населенных пунктов расположенных в небольшом удалении друг от друга.


Планирование и изучение системы

Следующим моментом, наверное, самым важным в процессе стратегического планирования является определение «видения» территории, то есть некое описание будущего которое мы хотим достичь. Основное условие на данном этапе – обязательное согласование «видения» с самыми широкими слоями общественности. Ниже приведена таблица, описывающая разницу и сходство таких похожих терминов как «видение», сценарии и цели.

Табл. 1 Видение - зовущая мечта

  Общее Разница Примечания
Видение
описание будущего Зовущая мечта (мотивация) Поиск согласия
Сценарии описание будущего Попытка заглянуть в будущее Опирается на настоящее
Цель/целевые показатели описание будущего Ориентир (после начала движения) Позволяет сверить дорогу

Рис. 2

После определения видения необходимо оценить существующую ситуацию, оценить ресурсы которые могут быть направлены на развитие. Для этого целесообразно нарисовать системную карту и описывать отдельные подсистемы.

Очень коротко затронем вопрос о группе разработчиков стратегии. Для этого можно привлечь внешнюю организацию или поручить разработку группе своих сотрудников. И тот, и другой вариант имеет свои преимущества и недостатки. Все они не раз обсуждались на страницах специальных форумов и изданий. Разумнее отдать предпочтение среднему варианту, при котором внутренней группе разработчиков помогают приглашенные специалисты. Кроме того, к разработке стратегии необходимо привлекать местных экспертов и, как уже говорилось, обязательно утверждать всю стратегию и отдельные ее части на общегородском собрании.

Следующий этап - создание собственно стратегии, т.е. механизма достижения видения. Чаще всего стратегия формализуется в виде набора целей/направлений развития. Цели можно немного детализировать, используя такой инструмент как «дерево целей». Один - два уровня вниз, дальнейшая детализация нецелесообразна.

Механизм реализации

Не будем заострять внимание на давно известной истине – стратегия не должна лежать на полке, она должна работать. Остановимся коротко на возможных путях ее реализации.

Представляется целесообразным разделить систему реализации стратегии на две части:

прежде всего, необходимо направить на реализацию стратегии ресурсы и усилия муниципального образования (МО). Для этого с большим или меньшим успехом можно использовать долгосрочный план с детализацией до краткосрочного, систему проектов, или модную сейчас и, в определенных случаях весьма эффективную, систему сбалансированных целевых показателей. Вполне вероятно, особенно в последнем случае, потребуется отдельно реструктуризировать МО. Систематизацией способов реализации стратегии, и довольно успешно, занимаются Фонд Институт экономики города, институт «Евроград» и другие. Поэтому ограничимся простым перечислением и обратим внимание на один важный момент: МО (исполнительная власть) обычно является хорошо структурированной организацией, поэтому направить ее работу на реализацию стратегии сложная, но осуществимая задача.

Гораздо сложнее привлечь к реализации стратегии все 3 силы современного общества, часто называемые социальным партнерством – бизнес, власть и общественные организации. Лучше всего для этой цели подходит система целевых программ, являющаяся, по сути, системой проектов. При создании системы целевых программ необходимо придерживаться следующих принципов:

  1. Необходимо иметь четкую и реальную стратегию, одобренную всеми участниками социального партнерства.
  2. Инициатором целевой программы может стать любое юридическое или частное лицо.
  3. Текст целевой программы должен являться, по сути, бизнес-планом, безусловно, упрощенным т.к. большинство целевых программ социально ориентированные проекты (это не очень сложно, если нужны методические рекомендации, пишите). На всех этапах составления (планирования) и реализации целевой программы необходима полная прозрачность документов.
  4. Приветствуется финансирование из разных источников. Некоторые программы могут полностью финансироваться, например, из средств представителей бизнеса. Власть дает для программы, прежде всего статус.

Безусловно, программы не должны возникать хаотично и спонтанно. Поэтому темы для разработки Целевых программ должны быть объявлены заранее и иметь четкое соответствие стратегии. Довольно непростой вопрос - финансирование программ из бюджета. Сложно выделять средства структуре (рабочей группе), которая будет существовать ограниченный период времени. Чаще всего создается организация (партнерство, фонд), которая занимается развитием города. Суммы, необходимые для реализации целевых программ, переводятся на ее счет целевым взносом. Кроме того, программы можно финансировать напрямую, создавая каждый раз новую организацию, но практика показывает, что после окончания срока проекта структура не прекращает своего существования, а придумывает себе новые задачи.

Мониторинг

После того, как стратегический план составлен, и, что очень важно, внедрена система его реализации, необходимо организовать систему мониторинга процесса изменений.

В случае, когда во главу угла стратегического плана ставится человек, для мониторинга изменений часто используется система показателей качества и уровня жизни. В отделе стратегических разработок управления стратегического планирования мэрии города Череповца разработана следующая система показателей качества и уровня жизни, с помощью которой можно оценивать привлекательность территории (Рис. 3).

Рис. 3

Все показатели, которые можно измерить, были поделены на три группы. Первая – уровень жизни, т.е. возможность получить блага. Для удобства описания уровень жизни можно связать с пирамидой удовлетворения потребностей Маслоу[3]. Сюда войдут наличие средств к существованию, возможность приобрести необходимые продукты и товары, наличие жилища, безопасность, возможность отдыха, возможность общения и самореализации, а так же остальные необходимые для жизни человека права и потребности (образование, медицинское обслуживание и т.д.). Условно можно сказать, что на качество жизни могут оказывать влияние правительство или муниципалитет.

Следующая группа показателей – качество жизни. В нее входит уровень жизни и все остальные показатели, которые в него не вошли, но оказывают большое влияние на привлекательность территории. К ним можно отнести: среднюю температуру в году, количество солнечных дней, наличие питьевой воды, удобность расположения территории относительно культурных, промышленных, транспортных и других центров, а также доступность и привлекательность территории относительно ближайшего окружения и т.д.

Третья группа показателей – восприятие, оценивается индивидуально каждым человеком. Понятно, что одинаковые качество и уровень жизни не будут одинаково восприниматься разными группами населения.

В данной статье были затронуты всего несколько инструментов, применяемые в планировании, к сожалению, формат статьи не позволяет подробно остановиться на отдельных моментах. Если Вас заинтересовали подробности, пишите emael: vas-@mail.ru.



[1] Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегические сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента СПб: 2000.


[2] На каждом наборе (сочетании) графиков можно отметить вероятность наступления форс-мажорных событий, или событий, имеющих определяющее значение для развития территории.

[3] В.А. Спивак. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Украина

Довольно занимательно, сам недавно думал о разнице между видением и целями, и определение "зовущая мечта" очень подходит

Начальник участка, Волгоград

Если описывать в нескольких словах Ваш текст:

1. Составляем и согласуем образ будущего.
2. Описываем целевые координаты образа.
3. Пишем сценарные планы. 
4. Определяем базовые мешающие и помогающие факторы.
5. Пишем набор программ позволяющих работать с этимим факторами.
6. Мониторим и осуществляем поддержку.

По честноку целая куча концептуальных пробелов которые Вы либо не видите либо не проговариваете.

1. Отсутсвует анализ ресурсов:
- что у нас в избытке? (чем будем платить)
- что в недостатке? (что надо будет покупать)
- какие ресурсы являются критическими (стратегически Важными)?

2. Отсутсвует анализ ключевых стратегических точек (на что мы опираемся что бы сделать следующий шаг? какой вопрос мы в этой точке решаем и что берем?)

3. Анализ требований к людям на каждом этапе развития системы где?
- кого берем на 1 этап?
- по каким критериям людей с первого этапа зачищаем на 2 этапе и тд?

4. Какие требования к базовой инфраструктуре? какая инфраструктура для нас является критичной для реализации планов?

5. Какая связность между элементами нашей программы действий должна удерживаться. Какие отступления являются недопустимыми, а какие допустимыми?

Все это не праздные вопросы. С которыми в рамках реализации необходимо будет столкнуться. 




Директор по развитию, Самара
Алексей Уланов пишет:

По честноку целая куча концептуальных пробелов которые Вы либо не видите либо не проговариваете.

1. Отсутсвует анализ ресурсов:
- что у нас в избытке? (чем будем платить)
- что в недостатке? (что надо будет покупать)
- какие ресурсы являются критическими (стратегически Важными)?

2. Отсутсвует анализ ключевых стратегических точек (на что мы опираемся что бы сделать следующий шаг? какой вопрос мы в этой точке решаем и что берем?)

3. Анализ требований к людям на каждом этапе развития системы где?
- кого берем на 1 этап?
- по каким критериям людей с первого этапа зачищаем на 2 этапе и тд?

4. Какие требования к базовой инфраструктуре? какая инфраструктура для нас является критичной для реализации планов?

5. Какая связность между элементами нашей программы действий должна удерживаться. Какие отступления являются недопустимыми, а какие допустимыми?

Все это не праздные вопросы. С которыми в рамках реализации необходимо будет столкнуться. 

Как мне видится, это всё вопросы не стратегии, а следующего этапа - операционного плана по её реализации. Стратегия такими детальными нюансами обычно не оперирует.

IT-менеджер, Москва
Дмитрий Чуркин пишет:
Как мне видится, это всё вопросы не стратегии, а следующего этапа - операционного плана по её реализации. Стратегия такими детальными нюансами обычно не оперирует.

Да, с п.3 - вопросы реализации.

П.1  это вопрос аудита, который предшествует выработке стратегии

П.2 может относиться и к реализации,  и к аудиту, и к самой стратегии

Начальник участка, Волгоград
Дмитрий Чуркин пишет:
Алексей Уланов пишет:

По честноку целая куча концептуальных пробелов которые Вы либо не видите либо не проговариваете.

1. Отсутсвует анализ ресурсов:
- что у нас в избытке? (чем будем платить)
- что в недостатке? (что надо будет покупать)
- какие ресурсы являются критическими (стратегически Важными)?

2. Отсутсвует анализ ключевых стратегических точек (на что мы опираемся что бы сделать следующий шаг? какой вопрос мы в этой точке решаем и что берем?)

3. Анализ требований к людям на каждом этапе развития системы где?
- кого берем на 1 этап?
- по каким критериям людей с первого этапа зачищаем на 2 этапе и тд?

4. Какие требования к базовой инфраструктуре? какая инфраструктура для нас является критичной для реализации планов?

5. Какая связность между элементами нашей программы действий должна удерживаться. Какие отступления являются недопустимыми, а какие допустимыми?

Все это не праздные вопросы. С которыми в рамках реализации необходимо будет столкнуться. 

Как мне видится, это всё вопросы не стратегии, а следующего этапа - операционного плана по её реализации. Стратегия такими детальными нюансами обычно не оперирует.

Если не проработать эти вопросы можно выставить недостижимые цели. Ну возьмем к примеру Самару. Можно выстраить стратегию по превращению Самары в мировой центр киноиндустрии, прописать планы и тд. А если провести анализ перечисленный мной целая куча подобных вариантов отрубается. И вариантов развития Самары: развитие горношахтного и горнодобывающего оборудования, ну и наверное все. Все остальное рубиться.
И стратегический план развития Самары: открытие 5 инжиниринговых контор по подобному оборудованию, открытие 5 проектировочных контор, открытие 5 целевых кафедр в вузах.
Все всем понятно становиться.

Директор по маркетингу, Москва
Алексей Уланов пишет:
И стратегический план развития Самары: открытие 5 инжиниринговых контор по подобному оборудованию, открытие 5 проектировочных контор, открытие 5 целевых кафедр в вузах.Все всем понятно становиться.

Нет.  Не понятно как вы собираетесь взаимодействовать с теми молодыми людьми, которые предположительно должны работать в этих конторах? Вы исходите из того, что дай людям работу и они будут жить в любом месте. А это ведь не так. Если вы хотите развивать инжиниринговый бизнес, то надо думать о специалистах. И для этого требуется отойти от старых штампов в которых слово производить занимало слишком много места. Нужны новые слова. 

Иначе специалисты все равно уедут в МСК СПБ и далее в Европу и США, потому что им неинтересно жить в этом городе. Ведь Самара сейчас это город с убывающей численностью? Верно? Значит молодые бегут. Не старые же уезжают. Почему они бегут? 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Cпрос на менеджеров по продажам вырос в полтора раза

Сильнее всего спрос на sales-менеджеров вырос в компаниях из IT-отрасли – сразу на 84% к прошлому году. 

В Петербурге с 1 ноября введут QR-коды для посещения мероприятий

А работников старше 60 лет отправят на удаленку.

Сколько россиян мечтают стать начальниками

Большинство опрошенных хотят быть боссами из-за более высокой зарплаты.

Две трети сотрудников не готовы к сокращению зарплат ради работы на удаленке

Подавляющее большинство сотрудников не готовы к сокращению заработных плат в случае релокации.