Готовясь к нашей научной конференции в апреле, я активно изучал наши исследования за последние годы. То, что я осознал – так это то, что бизнес – среда требует полного переосмысления многих традиционных практик управления персоналом. Позвольте мне коротко объяснить.
Изобретение профессионального менеджмента
В последние 100 лет бизнес ведется профессиональными управленцами. Революция менеджмента, начавшаяся в 1850-х гг., – сделала менеджера человеком, который «ведет за собой» организацию, определяет направления деятельности и контролирует работу служащих. Железные дороги и нефтяные компании управлялись таким образом, а затем пионер – мыслитель ранних 1900 – х Фредерик Тейлор определил организацию как систему, в которой значение системы превыше работника.
Служащие в этой традиционной модели являются ресурсом. Они выполняют работу, на которую их наняли менеджеры. Процессы рекрутинга и управления талантами, тренинги и программы оценки – инициируются и разрабатываются отделом кадров.
Подумайте над термином Human Resources («человеческие ресурсы»)… Уже по своему названию оно предполагает, что люди – это ресурс, как машины или капитал… И просто так случайно произошло, что этот ресурс состоит из людей. Вот почему мне не нравится использовать термин Human Capital Management («управление человеческим капиталом»), который имеет ту же самую подоплеку.
В старой модели теории управления система важнее персонала. ITT, один из лидирующих конгломератов 1960-х, заявил в 1965 году, что цель менеджмента – сделать людей такими же поддающимися оценке, как и физическое имущество.
За последние 50 лет многие управленческие инновации в корне изменили модель. Самая обсуждаемая – Производственная Система компании Toyota. Именно Toyota первая выступила с идеей о том, что работники важнее системы, и что каждый индивидуум на производственной линии способен на (а в действительности – ответственен за) то, чтобы выявить проблему и остановить конвейер, если произошла ошибка. Toyota доказала, что это на порядок улучшило качество, производительность и самочувствие сотрудника. Эпоха, где «менеджер – надзиратель», ушла, и все больше и больше нам нужен мир, в котором менеджер в роли ментора и рабочий в роли менеджера – становятся правилом.
Введение в современную бизнес-среду
Теперь перенесемся в сегодняшний день. Нынешние высокопроизводительные организации (Facebook, IBM, Apple, Amazon.com, UPS, JPM Chase) развиваются так быстро, что их производственный цикл укладывается в месяцы, а не в годы. Их сотрудники тесно работают друг с другом и обмениваются информацией мгновенно. Люди принимаются на работу и вознаграждаются за свои глубокие знания, а не за способность следовать инструкциям. И они работают в быстро меняющихся проектах и инициативах, которые развиваются и изменяются непрерывно. Если смотреть еще глубже – то сегодняшние руководители, на самом деле, уже не указывают, что делать. Это делают сами клиенты.
Подумайте над тем, как Интернет изменил в клиенте привычку покупать. Сегодня почти все продукты, услуги и предложения можно сравнить и приобрести в Интернете. Хотите узнать, что другие люди думают об этом? Достаточно заглянуть в Интернет. Вы можете сравнить цены, уровень обслуживания, отзывы клиентов и то, как работники относятся к своей компании – за считанные секунды.
Это означает, что успешные предприятия научились переступать через свои принципы. Они на 100% ориентированы на клиента, и сами клиенты диктуют – что строить, как продавать, как позиционировать, и как поддерживать продукт.
Если внимательно рассмотреть процессы в компаниях, которые процветают в современной бизнес – среде, вы обнаружите, что они организованы и управляются иначе, чем раньше. Они, по сути, перестали пользоваться моделью «профессионального менеджмента» и превратились в очень подвижные, ориентированные на клиента команды. Для них характерно:
- Это небольшие, эффективные, самоорганизованные команды (например, водители UPS, которые стучатся в вашу дверь, устанавливают свои собственные графики, нацеленные лишь на то, чтобы поддерживать отношения, а также соблюдать безопасность и быстроту доставки. Быть водителем UPS – одна из самых «предпринимательских» должностей, какую только работник с почасовой оплатой может иметь).
- Постоянная обратная связь и пересмотр целей (например, Facebook, самая быстрорастущая компания программного обеспечения в мире, – позволяет своим клиентам постоянно изменять свой продукт. Компания регулярно черпает новые идеи через свою корпоративную культуру (так называемый «путь хакера»), и быстро доносит их до клиента. Если что – то не работает – они мгновенно это исправляют).
- Менеджеры как непосредственные работники (например, в ARAMARK, одной из самых высокопроизводительных компаний США в сфере продуктовых услуг – менеджеры по работе с клиентами лично доставляют еду. В Qualcomm, ключевые разработчики продуктов получают степень кандидата технических наук и патенты благодаря своей работе в компании. Алан Мулалли, который полностью изменил Ford – инженер в душе. Как я описал в своем последнем блоге – в соответствии с новой моделью, лидером является тот, кто сидит вместе с командой и закатывает рукава.
- Все сотрудники имеют прямой доступ к клиентам (например, в IBM, голос клиента учитывается при всех решениях относительно разработки основных продуктов и стратегий. Клиенты приходят на корпоративные программы развития лидерства и обучают, клиенты помогают с разработкой стратегии, и консультанты всех уровней обязаны взаимодействовать с клиентами по многу раз каждую неделю).
- Всеми разделяемые общая миссия и культура (например, в Whole Foods, компании стоимостью $10,5 млрд, одной из самых высоко оцениваемых в продуктовом бизнесе, – каждый магазин состоит из небольшой самоуправляемой команды, имеющей полный контроль над бюджетом и процессами, мотивированной предоставлением высокого уровня обслуживания, качества и стабильности). В действительности, в нашей модели мы заявляем, что «культура сейчас – это стратегическое оружие», а не только способ удержать сотрудников и мотивировать их.
Данные изменения в работе эффективных компаний не являются новыми. ВМС США и многие успешные мировые предприятия раскрыли эти секреты много лет назад. Но сегодня, под давлением быстрых изменений и прозрачности в среде клиентских отношений, – они становятся абсолютно необходимы каждому.
Где же место HR во всем этом?
В последние несколько лет наши клиенты просили нас внедрить эти новые практики. Должны ли мы централизовать или децентрализовать процесс обучения и функции HR? Какую форму принудительного ранжирования и оценивающей модели мы должны использовать в нашем процессе аттестации? Как поощрять сотрудников, чтобы они делились опытом друг с другом в наших программах обмена опытом? Как мы можем определить потенциал новых лидеров и помочь им получить признание в условиях глобальности бизнеса? Как нам перестроить наши рекрутинговые и компенсационные программы, таким образом, чтобы они не противоречили глобальной и локальной стратегии?
Эти вопросы являются критически важными, и зачастую на них трудно ответить. И наши исследования лидирующих саморазвивающихся Компаний (High – Impact Learning Organizations), высокоэффективных HR, а также успешных процессов управления талантами – нацелены на поиск подробных ответов на эти вопросы.
Мы видим снова и снова, что высокопроизводительные компании уже начали делать вещи совсем по – другому. Они применяют то, что мы называем «гибкая модель HR».
Вместо того, чтобы сосредотачиваться на иерархически организованных целях и 100 – процентном соответствии поставленным годовым целям и делать на этом оценки эффективности – они установили методы, которые поощряют сотрудников пересматривать задачи регулярно. (Новое исследование по управлению эффективностью показывает, что компании, которые пересматривают цели ежеквартально или чаще – дают прибыли на 20 % больше тех компаний, которые ставят цели сотрудникам один раз в год.) Они основывают процесс управления эффективностью на обратной связи и развитии, а не на оценке. (Сейчас, в первый раз с момента проведений исследований, 70% всех организаций говорят нам, что они хотят, чтобы их процесс аттестации в первую очередь был эволюционирующим по сути.) Высокоэффективные компании во всех отраслях реализуют социальные программы поощрений (social rewards), социальные опросы (social learning) и рекрутинг через социальные сети – все с целью обеспечения прозрачности и быстроты.
Одна из самых больших перемен, которые мы видим в HR – это необходимость непрерывности всех процессов, которые раньше носили эпизодический характер. Вместо того, чтобы иметь ежегодный обзор эффективности процессов – мы должны иметь непрерывный процесс с мгновенной отдачей. Вместо формальной программы обучения раз в год – создать среду непрерывного обучения. И вместо того, набирать людей, когда открываются вакансии – мы должны непрерывно привлекать таланты путем роста привлекательности работы в компании. И сегодня я разговаривал с компанией, которая все время держит «руку на пульсе», регулярно проверяя приверженность своих сотрудников.
Традиционные HR – программы, которые были разработаны в начале 1900 – х, перестают использоваться. Становятся ли они устаревшими? Ответ: да.
Если ваши обучающие и HR – программы ориентированы на построение клиентоориентированных команд, расширение полномочий менеджеров и персонала в принятии решений, поощрение культуры обучения, обучение менеджеров делиться своим опытом и наставлениями – то вы перешли к гибкой модели HR. Если ваша программа HR по – прежнему основана на обеспечении соблюдения правил, закрепления структуры и центров власти, и на водружение лидеров на пьедестал – то ваши HR – программы и программы для персонала, вероятно, отбрасывают вашу компанию назад.
Быстрая адаптация бизнеса (business agility) будет основной функцией HR в будущем. Может быть, мы должны будем даже изменить им название.
Материал впервые опубликован на сайте.
+724
Сергей Норкин
Адм. директор, Москва
