Корпоративная культура. Короткая история внедрения. Лучшая статья (20.12.11-09.01.12) в «Творчестве без купюр»

Марина Летицкая

Клетка. В ней 5 обезьян. К потолку привязана гроздь бананов, к которым ведет лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подходит к ней с явным намерением - достать банан. Как только животное касается лестницы, в потолке открывается кран, и всех обезьян обливает холодной водой.

Через некоторое время другая обезьяна пытается достать лакомство – снова открывается кран, и происходит точно то же самое. Когда за дело берется третья обезьяна, остальные оттаскивают ее от лестницы, не желая холодного душа.

Теперь убираем из клетки одну обезьяну и сажаем туда новую. Заметив бананы, она сразу же пытается их достать. Однако злые сородичи тащат ее прочь от лестницы, чем вызывают ее недоумение и ужас. После третьей попытки животное понимает, что поесть не удастся.

Убираем из клетки еще одну из первоначальных пяти обезьян и запускаем новенькую. Увидев бананы, она, в свою очередь, намеревается сделать то же, что и ее предшественницы. Но как только она подходит к лестнице, все обезьяны дружно на нее набрасываются. Причем та, которую заменили первой, демонстрирует в этих атаках наибольший энтузиазм.

Постепенно заменяя всех обитателей клетки, придем к ситуации, когда в ней окажутся пять новых обезьян, которых водой вообще не поливали, но и они не позволят никому достать банан. Почему?

Потому что здесь так заведено.

Эксперимент с обезьянами описывает четвертую стадию формирования корпоративной культуры организации, самую зрелую, когда корпоративная культура осознанно формируется компанией, в данном случае, представителем компании, который следит за тем, чтобы обезьяны не ели бананы и, в случае нарушения, льет воду (существует еще три степени зрелости корпоративной культуры (1 – когда она отсутствует, 2 – когда культура формируется стихийно, 3 – культура формируется неосознанно лидерами коллектива).

Конечно, в данном примере, налицо – насилие над членами коллектива. Оно существует всегда, где есть расхождение интересов и норм поведения. И, как правило, чем это расхождение больше, тем большее насилие необходимо.

Давление может быть открытым, в виде последующего наказания, как в данном случае. А может быть скрытым. Более гуманным. Иногда и вовсе незаметным. Настолько, что индивидууму кажется, что он сам, добровольно, сделал свой выбор и отказался от бананов.

Вы подумали, что речь о манипуляции? Не-е-е-т! Об идеологической работе. Хотя… можно поставить знак «равно».

Грамотная идеологическая работа позволяет добиваться соблюдения необходимых норм поведения при полном отсутствии давления на членов коллектива. Например, можно распространить слух о результатах последних исследований: « О! Ужас! Оказывается, в бананах содержатся вещества, вызывающие слабоумие!» Или вывесить лозунг: «Отказавшись от банана, ты помог голодающим собратьям Южной Африки!» Или еще что-нибудь в этом роде.

Конечно, рекомендуется сначала провести разъяснительную работу, подробно рассказать о результатах научных исследований или о ситуации в Южной Африке, реализовав таким образом два первых принципа идеологической работы по формированию корпоративной культуры – разъяснять и обсуждать.

Ну, а затем не забыть и про третий - поощрять. Поощрять за соблюдение.

Первое время, народ, конечно, будет иногда забывать о том, по каким правилам «все решили» жить. И, может быть, самых забывчивых иногда нужно будет побрызгать водичкой.

Но пройдет время. И вскоре в этой компании разлюбят бананы. В коллектив будут приходить новички. Но вот что интересно! Оказывается, многие из них тоже не будут любить бананы. А те, кто их когда-то любил, с легкостью будут отказываться от них. Почему?

А потому что здесь так заведено.

Да, еще такой важный момент. Бананы в этой компании с тех пор не едят. Все. Даже вожак стаи. И даже его любимая самка.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель управления, Украина

В статье не описан заказчик которому нужно чтобы обезьяны не ели бананы.
В действительности заказчик корпоративной культуры должен ставить другие цели: обезьяны не только должны принести себе бананы и своим семьям но и заказчику.

HR-директор, Барнаул

Историю про обезьян читала давным-давно. Источник, увы, не помню. Мораль басни - новички гораздо легче принимают существующие в коллективе нормы, нежели старожилы, нормы изменившиеся.

Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Николай Денисенков пишет: В статье не описан заказчик которому нужно чтобы обезьяны не ели бананы. В действительности заказчик корпоративной культуры должен ставить другие цели: обезьяны не только должны принести себе бананы и своим семьям но и заказчику.
К сожалению, в корпоративной культуре часто встречается цель заказчика: ''Все бананы - мои! А вы - никто!'' ;) С уважением Виталий.
Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Очень коротко, но по сути все правильно. Развитие корпоративной культуры - это формирование определенных норм поведения с помощью, главным образом, скрытого управления сознанием. Скрытое управление - это не всегда манипуляция. Оно становится манипуляцией, когда служит исключительно личным интересам заказчика в ущерб каждой обезьянке в отдельности и их компании в целом. В случае с манипуляцией заказчик, скорее всего, находится за пределами клетки.

Системный аналитик, Москва

Сколько раз сталкивался с корпоративной политикой - заказчик всегда находится за пределами клетки. Потому, что корпоративная культура (в компаниях где она при мне создавалась) была ориентирована на более качественное и удобное для руководства компании выполнение бизнес-задач. В таком случае основная цель - получения большей прибыли при меньших затратах, соответственно правила ограничивали маневр для сотрудников при отстаивании своих интересов.

Директор по правовым вопросам, Екатеринбург

Все правильно но очень коротко и в расчет не берется что в каждой компании всегда есть некоторые скрытые факторы противодействия. Эти факторы могут привести к тому, Чт культура будет только на бумаге. Но не как н в реальной действительности

Менеджер по обучению персонала, Москва

Эксперимент поучительный :!: А что касается утверждения Марины Летицкой, Автора статьи, что ''(существует еще три степени зрелости корпоративной культуры (1 – когда она отсутствует, 2 – когда культура формируется стихийно, 3 – культура формируется неосознанно лидерами коллектива)'', то ИМХО корпоративная культура в компании присутствует ВСЕГДА, она начинает формироваться либо стихийно, когда в компании просто ''копируется'' модель поведения, подходы, ценности и приоритеты учредителя, владельца или руководителя, либо осознанно, когда учредитель, владелец или руководитель осознанно формирует корпоративную культуру не просто декларируя, ''как надо'', а демонстрируя это своим поведением и поступками.

Менеджер, Москва

Разговор о корпоративной культуре кончается в тот момент, когда в компании к сотрудникам начинают относиться как к обезьянам.
Утверждение ''корпоративная культура в компании присутствует всегда'' - ложно.
Это звание (корпоративная культура) еще надо заслужить, не свалившись во взаимоотношения паханов, шестерок и прочих персонажей. И не надо путать культуру камерную и корпоративную ... а то еще невзначай не заметите разницы. :)

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Владимир Волков пишет: корпоративная культура в компании присутствует ВСЕГДА
+1 Все, в сущности, сводится к следующему: 1. Осознаем ли мы, какова эта самая культура? 2. Осознаем ли мы, какой она должна быть? 3. Как сформировать ее целенаправленно? Ну, а самый главный враг 3-го пункта - это двойные стандарты. Когда на словах говорим и во всяких кодексах пишем одно, а на деле ведем себя по-другому. Собственно, главный критерий внедрения ''правильной'' или, по-другому скажем, целевой корпоративной культуры есть именно то, как ВЕДУТ себя сотрудники. К сожалению, большинство проектов ''внедрения'' корпоративной культуры сводится исключительно к информированию сотрудников о том, ''как надо жить''. А дальше все происходит по классику: ''в коммунизм из книжки верят средне''. Изменения же поведения, даже на общем положительном фоне (т.е. когда нет явных противоречий между существующим положением дел и желаемым), происходят далеко не быстро. По ощущениям от тех проектов, которые лично реализовывал - минимум через полгода организация начинает реальнро сдвигаться. На такие сроки у многих просто терпения не хватает. :)
Генеральный директор, Владивосток

Так и не понял, какое отношение бандерлоги имеют к корпоративной культуре.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini rom1
Роман Петренко
Если убрать все терминологические споры, которые тут выше были, то настоящий аналитик, где бы он ...
Все дискуссии
HR-новости
Число вакансий в сфере строительства удвоилось

Средние предлагаемые заработные платы выросли год к году на 28%.

Работодатели назвали топ-10 ключевых качеств управленцев

Оот управленцев сегодня ожидают навыков, позволяющих выстраивать эффективную команду и существенно повышать производительность труда.

Спрос на специалистов нефтегазового дела увеличился в 2,2 раза

В сентябре 2023 года средние предлагаемые заработные платы в сфере увеличились на 28%.

40% компаний в России увеличат бюджеты на обучение сотрудников

По итогам III квартала 2023 года более 80% компаний России и СНГ инвестируют в корпоративное обучение кадров.