Продажи не приносят чувство радости, продавать трудно и утомительно? Может, проблема в организации работы отдела продаж? Или в руководителе? А может, проблема в вас самих?
В статье мы рассматриваем типичные проблемные зоны системы продаж компании, по трём ключевым блокам: организация работы отдела продаж, руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам. Здесь не рассматривались очевидные «косяки» управления продажами, такие как, отсутствие прогноза продаж, плана продаж на год, и т. д. Наоборот, отмечены те зоны системы продаж, которые часто ускользают из поля зрения руководителей.
Как можно снизить издержки и потери в процессе поиска, привлечения и удержания клиентов?
Что обеспечивает точность в выполнении своих обязанностей руководителями и специалистами продаж?
Практика показывает огромный разрыв между знаниями об управлении продажами, накопленными в данный момент и доступными, благодаря интернету, и скоростью внедрения новых улучшений в работу предприятий. Статья содержит оригинальное решение, позволяющее значительно, от 10% и выше, снизить издержки и потери в процессе поиска, привлечения и удержания клиентов. Описываемое решение - матрица продаж™ - малозатратное. Эта техника требует интеллектуально-исполнительские ресурсы руководителей, приумножая деньги, экономит время. Матрица продаж™ служит увеличению объёма продаж, выручки, наведению ясности в головах, точности в выполнении своих обязанностей руководителями и специалистами продаж.
Для начала кратко отметим типичные проблемные зоны системы продаж компании, по трём ключевым блокам.
Не будем касаться очевидных, но распространённых слабостей управления продажами, таких, как отсутствие действующего плана продаж, прогноза продаж, согласованности действий между руководителями подразделений компании, и т. д. Сделаем акцент на том, что часто ускользает из поля зрения руководителей. Выделим здесь три блока:
1. Организация(или дезорганизация) работы отдела продаж.
2. Руководитель отдела продаж.
3. Менеджеры по продажам.
Список проблемных зон системы продаж компании используется как карта для диагностики слабых узлов и звеньев системы продаж компании. В результате составляется план внедрения нужных ресурсов. Итак, рассмотрим каждый блок более детально.
1. Дезорганизация работы отдела продаж.
1.1. Отдел продаж не признан главным подразделением, руководством компании и всеми другими отделами компании. Нет безбарьерной коммуникации, между руководителем и менеджерами по продажам, с одной стороны, и складом, бухгалтерией, производством, другими отделами. «Не важные» продажники решают важные задачи конкурентной борьбы. «Не ценные» менеджеры по продажам обслуживают «ценных» клиентов. Внутреннее противоречие лишает организацию целостности, блокирует энергию активности по освоению внешней среды.
1.2. В компании не разделена работа между со старыми и новыми клиентами:
отдел по продажам и развитию отношений с новыми клиентами компании.
отдел по обслуживанию клиентов.
отдел по контролю над качеством предоставляемого продукта.
Квалификация, а значит и стоимость работы необходимые для поиска и привлечения клиентов в компанию, в несколько раз сложнее и дороже, чем обслуживание клиентов. Поэтому, если даже, отдел продаж представляет один сотрудник, его работа требует разделения и учёта по трём блокам во времени.
1.3. Нет краткого описания работы с клиентами с разделением на этапы конвейера, где каждый этап отработан и понятен. Менеджеру трудно отделить слабое звено в своих навыках от того, что он уже умеет делать хорошо. Руководителю трудно контролировать, а значит, и оказывать помощь в выполнении стандарта и плана продаж.
1.4. Нет описания ключевых преимуществ товара+услуги перед конкурентами. Нет примерных сценариев-шаблонов, как преимущества предложения компании связаны с потребностями клиента.
1.5. Нет электронной системы организации продаж, когда менеджеры по продажам все данные о работе с клиентами заносят в CRM, с описанием хода переговоров. В связи с чем, невозможно провести анализ сделок, и определить, где конкретно рвётся слабое звено. Не хватает информации о клиенте: деловой и частной. В отношениях с клиентами не хватает индивидуальности, что снижает их продуктивность.
2. Руководитель отдела продаж недостаточно владеет навыками управления персоналом:
2.1. Руководитель отдела продаж принимает проблемы, которые приносят менеджеры по продажам, т.к. не умеет возвращать эти проблемы менеджерам. Вместо того чтобы развивать самостоятельность менеджеров, делегировать ответственность, обеспечивая достаточную, но минимальную помощь, руководитель сам выполняет различные задачи.
2.2. Руководитель отдела продаж не вовлекает в решение проблем персонал. План продаж «приходит сверху», менеджеры по продажам не вовлечены в совместное планирование с руководителем, из-за чего, их планы, намерения и цели не совпадают, и результаты ниже, чем могли быть, даже без дополнительных усилий.
2.3. Руководитель отдела продаж недостаточно эффективно определяет на кого и как надо обращать внимание, чтобы команда отдела продаж развивалась. Не всегда дифференцирует персонал, на приносящий проблемы, и приносящий решения. Не может уволить нытика, непродуктивный персонал без потерь для компании. Не заряжает продуктивный персонал, не усиливает их. Не видит, как можно превращать работу в игру (Рядом поколение геймеров не вылазит из игры).
2.4. Руководитель отдела продаж не отдаёт позитив в другие отделы компании. Занять солидную долю рынка можно только слаженной работой всех отделов компании – нужна командная игра. А для этого нужно построить добрые отношения с руководителями бухгалтерии, склада, производства, HR-отдела, доставки, и так далее. И поддерживать позитивные связи нужно в условиях, недостаточного авторитета, когда отдел продаж не признан главным подразделением, руководством компании и всеми другими отделами компании.
2.5. У руководителя отдела продаж не работает система еженедельного и ежемесячного разбора результатов. Нет планирования индивидуальных задач обучения. Нет рейтинга и признания лучших сотрудников, а значит, нет позитивной среды для влияния на менеджеров по продажам. Нет новых оснований для роста авторитета в компании и самоуважения у менеджеров и руководителя отдела продаж.
3. Менеджеры по продажам.
3.1. Менеджеры по продажам некачественно обучаются навыкам продаж и знанию продукта с самого начала. Вместо этого - перегружаются устной и печатной информацией. Нет регулярной обратной связи о полноте переваривания и усвоения нового опыта. Обучаются всему и сразу, нет поступенчатого плана обучения, ровно, как описаны этапы продаж. Нет постепенного роста квалификации, начиная с простых действий к сложным, по горизонтальной карьере, к мастерству.
3.2. Нет предварительной подготовки к переговорам с клиентом. В результате, менеджер по продажам не может показать преимущества предлагаемого продукта, полезные для конкретного клиента. Убеждение клиента ведётся через сообщение свойств продукта, вместо того, чтобы задавать вопросы и в виде ответов клиента выращивать аргументы. Нет чёткого знания преимуществ, выгод компании, сервисных опций, которых нет у конкурентов, продающих аналогичный или точно такой же продукт. Нет умения, перевести преимущества компании в ценности для клиента. Нет ответа на вопросы технологии продаж: что делать и как это делать?
3.3. Из-за отсутствия регулярных тренировок, менеджеры по продажам не имеют устойчивых навыков продаж. Например, нет навыка слушания. Менеджер не может вникнуть в ситуацию клиента, и в таком случае, даже при наличии явных потребностей у клиента, сделка может не состояться. Это происходит потому, что за навыки менеджеров по продажам никто не отвечает. При этом рост главного показателя - средний доход на одного менеджера по продажам - никого не заботит.
3.4. Менеджеры по продажам не стремятся быть на стороне клиента, на стороне интересов клиента. Не заботятся о его выгодах, в связи с чем, у клиента создается впечатление, что ему «впаривают» товар. Вместо доверия между «продавцом» и клиентом, возникает психологический барьер. В результате, если продажа и происходит, то в незначительных объёмах. Это очевидно, когда клиент работает с тремя и более поставщиками одной продуктовой отрасли. Компания, менеджер которой создал барьер, занимает незначительную долю в общем объёме закупок.
3.5. Продажи в итоге не приносят чувство радости, поэтому продавать трудно и утомительно. В итоге менеджеры не чувствуют гордость за себя, как носителя своей компании и продуктов. Через 9-12 месяцев накапливается антипатия к своей компании и продукту. В итоге, часто расставание и переход на «нормальную» работу.
Если описанные выше проблемы знакомы вам, значит необходимо срочно восстанавливать ваш отдел продаж. И здесь бесценным помощником станет Матрица продаж™. Матрица продаж системное решение перечисленных выше проблем. Изначально, сама идея такой матрицы родилась у нас в ходе выполнения аудита отдела продаж компании поставщика производственного оборудования. Наряду с другими недостатками организации отдела продаж (См. выше блок 1), и дефицита навыков (См. выше блок 2 и 3), большие потери возникали в этой компании из-за подмены продажных действий рекламными. Поверхностное знакомство с представителем компании клиента и переход к презентации, а это не что иное, как устная реклама, редко завершался сделкой. Из переговоров с сотней клиентов, в среднем, только 11 приводили к сделке. То есть 89 переговоров не завершались договорами с данным поставщиком. И если бы только 5% этих переговоров завершались продажами – это бы приводило к 44% росту товарооборота. Типичной ошибкой большинства менеджеров по продажам была недооценка этапа формулирования потребностей заказчика, в ходе переговоров. Через 3 месяца, после того, как принцип «найти проблемы и предложить решение этих проблем» был внедрён в работу отдела продаж, рост составил 57%.
Задача продавца – обеспечить покупателю связи между его потребностями и ценностями продукта (Рисунок 1). А для этого необходимо, ясно представлять перечень потребностей, которые удовлетворяет наш продукт, и список проблем, решением которых является продукт. И список ценностей продукта, нужен в ситуации переговоров, такой же подробный, причём, в трёх форматах одновременно: свойства-преимущества-выгоды. Покупателю хочется услышать и факты – свойства продукта, и выгоды - понимать, как продукт удовлетворяет его (клиента) потребности. Вопрос: «Сколько сотрудников вашего отдела продаж представляют по 5 элементов из каждой колонки? Какая картинка у остальных сотрудников? К каким результатам это приводит? Как это влияет на клиентов?»
Уравнение ценности
Арифметика продажи - рецепт производства ценностей.
Уравнение ценности: ценность – цена = выгода (Рисунок 2).
Значимость проблемы, потребностей (не)перевешивают цену?
Если, «ДА» - решение купить. Если, «НЕТ» - решение отложить покупку.
Мало того, что мы знаем, какую хорошую рекламу делает наш интернет-портал, например. Важно обеспечить это понимание нашему клиенту. Без конкурентных преимуществ нам не обойтись. Но если они есть, их ещё надо донести. На конкурентном рынке, сегодня, это сделать становится не просто. А если ещё и внутри компании эту задачу недооценивают, то, в отделе продаж вместо ценностей, производят рекламные сообщения по телефону, электронной почте и лично. Как это сказывается на росте продаж? Виноваты ли клиенты?
Наш опыт показывает, что большинство предприятий продающих услуги, например, IT, рекламные, аудиторские, банковские, инженерно-технические, или товара+услуги, например, стройматериалы, оборудование, фармацевтика, автомобили, имеют потенциал роста продаж, как минимум, в 10%, обусловленный умением персонала определять и формулировать потребности и проблемы клиента до озвучивания ему коммерческого предложения. Практика оказания услуг таким компаниям, говорит о том, что использовать этот потенциал роста, в сотни раз труднее, чем определить и принять решение внедрить. Это связано с целым рядом организационных причин, для которых матрица продаж также является решением.
Как правило, заказчики «просто так» не рассказывают о потребностях и проблемах своего предприятия даже своему поставщику, а не только продавцу. Наоборот заказчики любят сами задавать вопросы, чтобы определить до какой степени можно «прогнуть» продавца по условиям закупки. Поэтому в ходе переговоров, на 2 этапе у менеджера по продажам и так будет хватать забот - как удержать инициативу, поддерживать эмоциональную и содержательную связь в коммуникации, уходить от ответов о цене и ещё конструировать уместные вопросы. Презентация «влоб» в десятки раз менее влиятельна. Клиентам нравится самим делать новое миниоткрытие.
Значит, нужно уже иметь под рукой всё то необходимое, о чём можно было озаботиться заранее. Мы считаем, что до переговоров нужно и можно подготовить как минимум следующие 4 блока:
1.потребностная карта клиента, примерный сценарий вопросов (этап 2 цикла продаж).
2.проблемная карта клиента, примерный сценарий вопросов (этап 2 цикла продаж).
3.примерная схема адаптации коммерческого предложения, в контексте заказчика, через цепочку свойства-преимущества-выгоды (этап 3 цикла продаж).
4.карта преимуществ продукта компании, в сравнении с компаниями конкурентами (этап 4 цикла продаж).
Продавать - значит убеждать клиента в необходимости купить услугу, удовлетворяющую его потребности. Для этого необходимо:
1.Установить контакт, настроить связь.
2.Определить и сформулировать потребности и проблемы.
3.Сделать предложение.
4.Обработать возражения.
5.Оформить продажу.
Данный цикл продаж является универсальным для переговоров, а этапы цикла согласованы и неотделимы друг от друга.
Матрица продаж, как практический инструмент это таблица в которой описаны 4 «горячих» блока, необходимых для взращивания у клиента желания и решения купить, совершить сделку. Это база знаний.
Скачать матрицу продаж. Файл pdf.
Матрица продаж, как практический инструмент это таблица, в которой описаны 4 «горячих» блока, необходимых для взращивания у клиента желания купить, совершить сделку. Это база знаний.
Матрица продаж, как услуга - это организационная процедура формулирования описания 4-х блоков. Очень важно, например, перед тренингом продаж, который призван взрастить навыки у торгового персонала, определить, какой же продукт компания в лице торгового персонала предлагает, что включает в себя та ценность, за которую клиент заплатит цену. Поэтому, мы проводим обсуждение с руководителями компании, на котором формулируем принципиальные и определяем содержательные позиции матрицы продаж. Пишется матрица продаж компании вместе с руководителем и менеджерами отдела продаж. Матрица продаж постепенно уточняется, дописывается, корректируется. Внедрение матрицы продаж в бизнес-процесс – отдельная задача. Формат данной статьи ограничивает нас в обсуждении деталей, поэтому, подробности и примеры будут в следующих публикациях.
В заключение рассмотрим основные преимущества использования матрицы продаж.
1.Рычаг для увеличения объёма продаж, товарооборота, выручки.
2.База знаний, необходимая для начального запуска и последующего обучения специалистов продаж.
3.Снижение репутационных издержек компании, моральных потерь и усталости продавцов, получающих отказы и финансовые убытки от «рекламных» переговоров «обо всём и ни о чём».
4.Инструмент контроля качества выполнения переговоров менеджерами со стороны руководителя отдела продаж. 4 блока матрицы, это 4 критерия оценки проведённых переговоров. Что выполнено? Как выполнено?
5.Инструмент развития клиентоориентированности компании. Мы вовлекаем в обсуждение 4 блоков матрицы руководителей всех подразделений компании: продаж, рекламы, склада, бухгалтерии, производства, HR. Все подразделения участвуют в производстве той ценности для клиента, которая является продуктом. Статус компетентного руководителя отдела продаж, в результате такого взаимодействия, в компании повышается.
6.Инструмент контроля достаточности ценности, конкурентоспособности в данный период на рынке. Метод систематизации обратной связи, которую получают менеджеры от клиентов о конкурентах.
7.Матрица продаж - информационное поле, позволяет говорить на одном языке даже тем, кто не знаком с основами маркетинга. Например, составляются матрицы продаж основных конкурентов, и управлять продажами становится легче. Появляются ясные своевременные аргументы для изменения свойств производимого продукта.
Фото: pixabay.com
Пишет: Татьяна Воронкова
Тема: Как выбрать работодателя
Cодержание:
Вообще-то по-настоящему вы выбираете работодателя как раз в течение испытательного срока. Если ваши запросы высоки, потому что вы уже имеете негативный опыт трудоустройства, то оценивать работодателя надо тщательно и пристрастно, вплоть до просмотра черных меток о нем по разным сайтам, стоит оценить как много специалистов работодатель подбирает регулярно - возможно, текучка кадров у него постоянная, стоит внимательно ознакомиться с сайтом работодателя. Профессионально составленный сайт - пример ответственного отношения работодателя к вопросам рекламы и собственного PR.
Относительно отдела продаж скажу следующее: задайте вопросы работодателю, только не переборщите. Очень дотошное выяснение деталий может вызвать подозрение, что вы шпион или ''умник'', который подсидит руководителя.
Система продаж на рынке FMCG обычно включает региональных клиентов и сетевых, а также местных. Т.е., стоит спросить, как отдел устроен, сколько менеджеров, каков средний оборот по менеджеру, кто является поставщиком товара, есть ли отдел маркетинга и чем занимается.
Стоит выяснить, что ожидает компания от нового сотрудника в первые три месяца.
Сколько в среднем оборачивает подразделение продаж в месяц, как выстроена мотивация.
В общем, как ни странно, в моей жизни случалось больше случаев, когда данные вопросы были тупиковыми для интервьюера.
Спасибо за добрые слова, Константин! :)
Прочитаю вашу статью, ПОДХОД К КЛИЕНТУ. ПРОДАЖИ ПО НАПИСАННОМУ, отвечу подробнее.