Привычные лозунги: «Мы любим своих клиентов, мы работаем для вас!».
Много хороших и важных слов говорят, когда подбирают или обучают персонал для работы на передовом рубеже, с клиентами. Работодатель говорит о миссии компании, о концепции развития и целях каждого сотрудника при выполнении работы, особенно касающейся общению с клиентами. Обучение, тренинги, семинары проводятся для того, чтобы донести до сознания сотрудников и научить их тому, что позволит удовлетворить клиента (потребителя) в полной мере. Крупные компании имеют собственные учебные центры, HR-департаменты. Существуют сотни и тысячи независимых кадровых консалтинговых и коучинговых компаний разной величины и уровня. Огромные деньги собственников бизнеса тратятся на оплату привлеченных тренеров, проведение занятий, мастер-классов и семинаров. Существуют профильные учебные заведения, ВУЗы, обучающие различным профессиям в сфере услуг и обслуживания клиентов. Все это существует уже не один десяток лет. За это время через «горнило» специалистов по обучению прошли и проходят сотни тысяч студентов и работников. На первый взгляд, система создана, и она должна приносить плоды. Но есть ли результат в действительности? Есть ли эффект, который мы ожидаем, исходя из затраченных средств и времени, ресурсов бизнеса? Действительно ли бизнес любит своих клиентов, так как заявляет? И что любит больше - деньги или все же клиентов, которые их приносят?
Да, сервис продаж, услуг развивается. Прогресс заметен. И мы порой становимся свидетелями или участниками событий, подтверждающих динамику его роста. Но доля таких приятных ситуаций, по сравнению с повседневной жизнью, остается мала даже в успешных и лидирующих коммерческих структурах. Несомненно, уровень требований клиентов, покупателей и потребителей постоянно растет. Получая «много» сервиса, они требуют еще больше. На пятки предпринимателям наступают конкуренты, а наши соотечественники, путешествуя по другим странам, видят сервис таким «как у них».
Традиционно сферой услуг принято называть все то, что связано с отраслями экономики, продукция которых выступает в виде услуг (непроизводственная сфера): торговлю, общественное питание, связь, транспорт, банковские услуги, услуги по производству и ремонту различной продукции народного потребления (одежды, обуви, предметов хозяйственного назначения и пр.).
В сфере услуг, по данным различных источников, во всем мире занято около 60-80% населения. Услуга — это нечто, что обладает ценностью для потребителя и может восприниматься сознанием. Это объект продажи в виде действий, выгод или удовлетворения потребностей. Услуга социальна и является показателем бытия и сознания людей. Наша страна не исключение. С одной стороны мы хотим, чтобы нас окружал качественный сервис, везде и повсюду. А с другой стороны, откуда ему сразу взяться, если в сферу услуг требуется огромное количество сотрудников? Где их взять в таком количестве? Ведь они должны не только овладеть требуемыми навыками, но и применять их в своей работе повседневно. Несмотря на созданную и действующую стройную систему отбора персонала и подготовки, это не происходит. Сотрудник, не обладающий внутренней готовностью к оказанию услуги, снижает ее потребительскую ценность до нуля, лишая клиента желания оставаться им и дальше.
Всегда ли обучение и инвестиции в обучение сотрудников сферы сервиса и услуг (в широком понимании слова) дают ожидаемые результаты?
Увы, нет. И если результаты получены, то они кратковременны и неустойчивы.
Почему так происходит и что мешает сотруднику, прошедшему обучение выполнять те стандарты и правила, которым его обучали?
Решающее значение имеют две составляющие: реально действующая атмосфера компании (предприятия), ее внутренние принципы, дух, культура и сознание самого сотрудника, обусловленное его жизненным опытом, взглядами и воспитанием. Отдельно эти части не существуют, это сбалансированный и взаимосвязанный комплекс. Если первая составляющая, например, сильно развита в отношении высокой лояльности к клиентам, то она уверенно отторгнет сотрудника, не умеющего ценить клиентов. И наоборот, нельзя создать атмосферу лояльности к клиентам в коллективе, если некоторую часть сотрудников работа с клиентами раздражает.
Поэтому поведение сотрудника при общении с клиентом характеризует общий уровень культуры сотрудника и компании, а также внимания, которое уделяется вопросам удовлетворенности ожиданий клиентов.
Рассмотрим несколько примеров поведения работников сферы услуг из реальной жизни, свидетелем которых довелось стать автору.
Продуктовый магазин известной розничной сети на оживленной улице города. Оплата покупки на кассе.
Для удобства расчета предоставляются крупные купюры и мелкие монеты. Кассир, не обращая внимания на поданные монеты, берет только крупные купюры, производит расчет и быстро выдает чек и сдачу. На замечание, что право клиента, а не его решать каким образом может быть произведен расчет, кассир не реагирует. Не повернув головы и не глядя на обратившегося покупателя, кассир приступает к обслуживанию следующего покупателя. На повторное замечание, кассир не обращает внимания и даже не смотрит в сторону покупателя. Вот такая любовь к клиенту «по-совковски». Чем это заканчивается в большинстве случаев? Основных вариантов, как правило, два.
Первый: взяв полученную сдачу и выругавшись (публично или про себя, в зависимости от темперамента и воспитанности), недовольный покупатель уходит, чтобы не тратить свое время, не связываться, не волноваться и сберечь свои нервы. Так поступает большинство из нас.
Второй: возмущенный покупатель идет на обострение, привлекая к себе внимание и добиваясь результата, вызывает администратора и пишет в книгу жалоб свою претензию. Так поступают лишь немногие из нас. Понятно, что по кассе уже пробита сумма покупки, переданы деньги и выдана сдача. Но технически возврат возможен. Жаль бывает лишь время других покупателей, которое будет в этом случае потеряно в ожидании урегулирования конфликта.
В данном случае был выбран второй путь. Вызванный администратор подтвердил ошибку действий кассира. И согласился, что клиент решает как ему удобнее рассчитаться. После чего администратор начал оправдываться, ссылаясь на внутренние трудности магазина с персоналом, проблемами со сдачей монетной выручки и извиняться за действия кассира. В ходе разговора подтвердилось, что мотивация кассира – чистый оклад и качество обслуживания клиента в расчете заработной платы персонально не учитывается.
Занавес.
Уверен, что каждый сотрудник этой серьезной и уважаемой компании проходит обучение, и в том числе по качеству обслуживания клиентов. Возможно, принимаются зачеты по результатам обучения или проводится аттестация.
Способен ли такой кассир не просто работать на кассе, сканируя товар, считая деньги и выдавая сдачу, а искренне улыбаться клиенту каждый день, учитывать его интересы и не терять его? Вряд ли. Кассир в нашей ситуации на такое не способен. А может быть и вообще этот сотрудник не подходит для работы с клиентами. Но увидеть это можно, когда измеряется качество его работы. Но его мотивация не включает в себя этот показатель. Очевидно, что управлять можно лишь тем, что измеримо. Как можно управлять, если ничего не измерять и не сравнивать? Как понять, что сотруднику требуется дополнительное обучение или проверка на профессиональную пригодность? Чтобы попытаться научить такого сотрудника обслуживанию потребуется дополнительное время. Вряд ли кто-то озадачиться этим целенаправленно, если атмосфера предприятия этого не требует. Может быть, пройдет немного времени и такой нерадивый кассир уволиться сам, либо будет уволен за неоднократные жалобы. Но сделает ли он выводы? Скорее всего, нет. Ведь никто не уделит ему повышенного внимания и не поможет. Проще и быстрее взять на его место возьмут другого, который также пройдет обучение и сдаст аттестацию. Но будет ли он лучше? Ведь руководство занято выполнением других задач – продажа, оборот, правильное хранение товара, соблюдение сроков годности и пр. О качестве предоставления услуги, уважении клиента там, думают в последнюю очередь. Высокий уровень текучки персонала в розничной торговле, подтверждает это. Обратите внимание на частоту смены лиц в торговых залах сетевых магазинов, и вы убедитесь в этом сами. Это не другие смены, это новые сотрудники.
Единственным показателем качества услуги во все времена был и остается клиент. И от того на сколько он удовлетворен отношением к себе и обслуживанием, будет зависеть величина этого показателя. Любой бизнесмен, предприниматель оценивает достижение цели предприятия через оборот, выручку и прибыль. И если его магазин находится в выгодном и «проходном» месте, качество обслуживания нередко отходит на второй план. Печальный факт, но это так.
Что же будет делать покупатель после пренебрежительного отношения к себе? Большинство сделает негативный вывод по одному нерадивому сотруднику обо всем коллективе магазина. Кто-то некоторое время будет обходить магазин стороной, пока время не смоет неприятный осадок. Кто-то запомнит лицо кассира и будет вставать с покупками на другую кассу. Все поступят по-разному, но объединит одно - негатив впечатлений. Если подобные недоразумения происходят все чаще и чаще, то дальнейшие последствия для такого предприятия можно прочитать в любом учебнику по маркетингу.
Еще один пример. Отделение почты России. Сотрудник, выполняющий обязанности оператора-кассира по приему платежей за ЖКХ. Один из клиентов оплачивает квитанции. Получив корешки квитанций, отходит от кассира-оператора. Но пересчитав сдачу и сомневаясь в правильности расчета, через пару минут возвращается вновь весьма раздраженным. Очередь из полутора десятков людей, терпеливо ждет развязки. Кассир-оператор, терпеливо выслушав недовольного клиента, вновь берет его квитанции в руки, пересчитывает сумму и удостоверяется в правильности. После чего, обращаясь к клиенту, сообщает о верном результате и предлагает вместе пересчитать итог. Сотрудница делает все это без напряжения, спокойно, сохраняя при этом абсолютно невозмутимое выражения лица. Клиент продолжает кипятиться, но берет из ее рук калькулятор и снова начинает считать. Она не сидит, а стоит рядом и внимательно смотрит на его подсчеты. Клиент находит свою ошибку, меняется в лице, извиняется перед оператором-кассиром, перед другими людьми в очереди и быстро ретируется.
И снова занавес.
Как вы думаете, кто-то учил сотрудника этого почтового отделения работать и поступать именно так? Нет, специального обучения не проводилось. Автор нашел время и поговорил с этим кассиром-оператором. Этот сотрудник оказался просто на своем месте. Это человек, который хорошо понимает, что такое сфера услуг и как важна для каждого из клиентов комфортная и спокойная обстановка, особенно когда собирается большая очередь. Поэтому руководителя этого почтового отделения можно поблагодарить за организованную работу и тщательный подбор персонала. Этому почтовому отделению не требуется тренинг или обучение.
Следующий пример: магазин цветов. Его удобное местоположение оказывается весьма кстати, когда хочешь доставить радость своим родным или близким людям. Так получилось, для этого приходилось пользоваться услугами этого тихого и уютного магазина. Вежливые и ненавязчивые продавцы неоднократно помогали советом и напутствовали добрым словом. Поэтому заходя однажды за букетом цветов, и не заметив привычную активность за прилавком, внимание на этом не заострилось. Но через пару минут посетовав, что выбор на этот раз невелик, от продавца-флориста в ответ пришлось услышать нечто неожиданное.
Как вы думаете, что? Оправдания? Извинения? Ни в коем случае! Это были обвинения, что клиенты совсем «заелись» и сами не знают, чего хотят. И что на витрине полным-полно цветов, а их никто не замечает.
Первое желание - немедленно покинуть магазин и пойти в другое место. Остановил профессиональный интерес, азарт и ранее полученное от посещений положительное впечатление. Захотелось понять, что же за субъект «каменного века» за прилавком? Из какого измерения явился этот «киллер» клиентов и продаж? Было решено вступить в диалог с продавцом «человеческой радости». Может человек просто не в духе, плохое настроение, да мало ли еще что? Выяснилось, что она работает тут недавно. Пришлось объяснить ей статус и ценность клиента, покупающего цветы в этом магазине на протяжении уже нескольких лет. Что именно мы - покупатели даем возможность зарабатывать ее работодателю, а ей получать достойную зарплату. И что за это нас нужно холить и лелеять, беречь и уважать. Короче говоря, пришлось, пользуясь свободным временем провести с ней короткий семинар по качеству обслуживания клиентов и его значимости в бизнесе. Ее замешательство было недолгим. Она быстро мимикрировала. Продавец согласилась с доводами, поняла свою ошибку, искренне извинилась. И, ответив на все вопросы, достала цветы из своих «запасников», сложив отличный букет. После этого случая цветы покупались в этом магазине еще не раз. Трудно сказать, насколько устойчивый результат удалось получить, но этот продавец на глаза больше никогда не попадался.
У собственника небольшой частный бизнес, всего три магазина. Он сам закупает и на своей автомашине развозит товар. У него нет времени обучать флористов культуре обслуживания. Но в каждом магазине на видном месте есть номер его мобильного телефона, по которому можно позвонить и рассказать о том, что вас не устроило в работе его сотрудников. Ему этого достаточно. Вот такой простой мотиватор.
Еще одна ситуация: павильон по продаже одежды в торговом центре. Продавец узнает посетителя (покупка была больше полугода назад и совсем в другом месте – вот это память!), здоровается и интересуется - с какой целью на этот раз? Посетитель удивлен вниманием и такой памятью. Но, однако, это приятно! Пока посетитель присматривается, продавец рассказывает, что нового и интересного в этом сезоне есть в его магазине. Сходу, оценивая размеры клиента, обращает внимание на подходящие образцы, ненавязчиво и осторожно советует взглянуть и обязательно примерить. То, как проводится контакт, не идет в сравнение ни с одним фирменным магазином одежды в столице. Перед нами профессионал, продавец экстра-класса. Тонкий психолог и мастер своего дела. И вопрос был задан напрямую – кто и где учил этим приемам? Оказывается, не учил никто. Читали книги по продажам и маркетингу? В ответ только улыбка и смех. Откуда такая практика? Большой опыт работы на вещевом рынке и тонкое чувство желаний клиента. Опыт научил ценить абсолютно каждого клиента и делать ему приятно. Этот человек на своем месте. Жизнь научила относиться к клиентам серьезно, как к кормильцам. И опыт перешел в качество.
И последний интересный пример: крупный обувной центр, состоящий из множества торговых павильонов. Клиент потратил уйму времени, подбирая модную и стильную модель, но на торговой точке не нашлось нужного размера. Продавец в присутствии посетителя предлагает подождать несколько минут и делает пять (!) телефонных звонков на другие торговые точки сети, в поисках желанной для клиента пары требуемого размера. И находит ее. В другом городе! Подтверждает готовность доставки через пару дней и звонка, как только товар будет на месте. И держит слово, выполняя обещание точно в срок! Звонит и сообщает, что можно приезжать за обещанной обувью. И вдобавок, при оплате покупки делает ощутимую и приятную скидку. За что получает от клиента шквал благодарности и восторга за выполненную услугу. Вопрос о тренингах и обучении работы с клиентами был, конечно, задан. Но в ответ снова улыбка и даже смущение. Их компания не настолько велика, чтобы могла позволить обучение и тренинги. В их небольшой сети сотрудники учат друг друга, передавая доброжелательную и заботливую атмосферу, принятую в компании. Этот сотрудник дорожит своими клиентами, ему нравиться помогать им. И зарплата любого продавца напрямую зависит от объема продаж его магазина. Такая простая мотивация. Но главным успехом работы является не только выручка, продажи, а повторные покупки, с которых продавец получает повышенные проценты. Установка на постоянного клиента озвучивается уже при приеме на работу, и продавцы поддерживают и разделяют ее. Этим людям не надо долго объяснять, что сохранить клиента обойдется в несколько раз дешевле, чем привлечь нового. Они чувствуют это в своей зарплате и поэтому все время держат в голове.
Каждый из нас может привести множество личных примеров. И это только подтвердит то, что потребители, клиенты пока не получают должное и ожидаемое повсеместно. Но, видимо, пока клиенты мало делают для того, чтобы вокруг произошли изменения, они не надеяться и не требуют настойчиво. А кто-то из сотрудников компаний просто не замечает эти попытки и жалуется руководству на высокие цены поставщиков и падение покупательской способности.
Клиенты берегут свои нервы, силы и время. А было бы лучше потребовать от того, кто ошибся в выборе профессии в сфере услуг сменить ее и не делать кляксы на имени компании.
Приятно, что этот процесс активно идет и развивается не в крупных и известных компаниях, обладающих потенциалом и капиталом, а в небольших и даже совсем мелких компаниях. Он идет стихийно и без особых финансовых затрат. Ситуация на рынке заставляет выживать такие компании, быть более гибкими, динамичными и подбирать персонал, способный без специального и дорогостоящего обучения выполнять эффективно поставленные задачи. Процесс естественного отбора. Получается, что только в таких небольших компаниях клиентов стали замечать, искренне улыбаться и заботиться. В большинстве крупных, любят клиентов какой-то непонятной любовью и предпочитают не смотреть клиенту в лицо.
Зачем же тогда нужны учебные центры и тренеры в крупных компаниях? Для чего?
Потребное количество персонала, масштабы бизнеса, распределенное размещение вызывает необходимость поточной подготовки персонала. Масштабы ее обуславливают необходимость широкого охвата соискателей, порождая отсутствие избирательности на входе и, как следствие, текучку. А дальше, замкнутый круг. Чем крупнее компания, тем обороты вращения этого круга выше.
Трудно представить какие суммы своего бюджета тратят крупные сетевые и федеральные компании на подготовку и обучение персонала. Еще труднее представить, какой коэффициент полезного действия у такого механизма. Вряд ли выше, чем у паровоза или лампы накаливания. Финансовые потери этого не поддаются адекватной оценке. Как и результативность всей работы по обучению.
Очевидно, что в первую очередь страдает сам бизнес, неся такие безумные расходы на подготовку работника. Но самое главное, что страдает клиент, потребитель, из-за низкого качества сервисной услуги и отношения к нему. Да и репутация компании падает. Бизнес несет потери, теряя клиента и его доверие. И снова все идет по кругу, да еще под лозунгом «Мы любим своих клиентов!». Какая-то странная любовь…
Новые люди, снова обучение и снова увольнение. «Прокачивая» сотни и тысячи людей через обучение и тренинги, рынок сферы услуг не получает достойных работников, способных на качественные услуги.
Несомненно, что встречаются «сотрудники на своем месте» и в крупных компаниях, но это скорее исключение из правил.
Бизнес развивается и охватывает регион за регионом. Трудно и иногда невозможно найти потребное количество хороших работников. А нужно ли так бурно и экстенсивно развиваться, захватывать рынки, инвестировать деньги в развитие и бороться с конкурентами? Ведь бизнес-армия хоть и многочисленна, но состоит из слабых и ненадежных новобранцев, которые не в состоянии крепко держать знамя, спотыкаются и бегут с поля боя при первом выстреле.
Стоит ли заниматься такой алхимией и пытаться сделать из свинца золото, обучая всех подряд? Наверное, было бы гораздо проще и дешевле переориентировать ресурсы и начать «намывать золотой песок» из более подходящего для сферы услуг трудового ресурса. Или приглашать работников, которые ценят клиентов и способны работать в этой отрасли осознанно. Да, платить за такой труд придется больше, но это обойдется компании в целом дешевле, ведь результат деятельности таких работников будет существенно выше! Главное уметь измерить это. И учить любить клиентов по-настоящему таких сотрудников не потребуется. Они это умеют делать искренне и от души, это дано либо природой, либо пришло с опытом. И оценивать достигнутые результаты нужно не по валу и обороту, а по мнению клиентов, которых бизнес обещал любить. В этом случае, бизнес будет развиваться не сам, его будут развивать клиенты. Тогда и привычный лозунг будет выглядеть иначе, к примеру: «Нас любят наши клиенты!» или «Наши клиенты всегда с нами!». И это должно быть правдой, в которой никто не может усомниться.
Интересная тема...! Все это наш лишенный смысла менеджмент! Тот, кто выделяет средства на обучение персонала и на организационный менеджмент, - делает весьма большую ошибку!
Он выделяет эти средства - менеджменту, который изначально лишен возможности точно определить, когда система готова к обучению персонала и более того - нести за это ответственность! На манер , когда организация имеет несколько точек контроля, но сбои в работе все равно происходят по ошибке одного человека!
Нечего привлекать профессиональный состав и усаживать его в систему неспособную использовать его эффективно, в равной степени отдачи как для организации, так и для него самого!
И на последок....! Пользуясь вашей логикой... :)) Раз уж мы, - ваши читатели, являемся клиентами процесса, - можем мы сами решать - когда ''занавес''??! Или по крайней мере, об этом заявить. А то читать трудно :)
Занавес, занавес.... опять занавес... :)
Извините - мой юмор к тому, что я все-таки верю в то, что собственнику решать, - как клиенту себя чувствовать в его сфере!
Спасибо за статью!
Юрий, Вы подняли весьма серьезную тему. Но не обучение виновато в хамстве сотрудников, а сама компания, ее корпоративная культура и ''понятия'' менеджмента. Обучать НАДО, именно обучение всех и подняло уровень обслуживания в росссийских компаниях. И как это не удивительно именно сетевые компании показывают достойный уровень обслуживания, а ''частники'' часто хамят.
Конечно сеть сети рознь, и в ''Копейке'' кассир здоровается, а в ''Азбуке Вкуса'' - молча берет деньги.
Работа персонала - отражение корпоративной культуры, которая находит выражение и в том КОГО подбирают на работу.
А статья отличная, как обычно. Спасибо.