Олег Кулагин: История одного тренинга

Олег Кулагин

Друзья, хочу поведать вам историю одного управленческого тренинга для руководителей, посвященного управлению структурным подразделением компании.

Сначала все было хорошо. После окончания Школы консультантов по управлению в Москве, где я учился у известных в России консультантов и, прежде всего, у профессора Пригожина А.И., я вернулся в Санкт-Петербург и сравнительно быстро устроился в штат одной тренинговой компании. Эта компания открывала новое направление деятельности – управленческое консультирование, и я сразу был назначен на должность руководителя этого направления. Все было замечательно. У компании была довольно широкая клиентская база, и многие из старых клиентов были готовы сотрудничать дальше не только по тренингам, но и по выполнению различных консалтинговых проектов. Работа пошла.
Так сложилось, что основным тренинговым продуктом нашей компании были тренинги продаж. Поэтому у компании сформировался имидж непререкаемого авторитета в области продаж, и именно так нас и воспринимали как старые, так и новые клиенты. Поэтому, когда я начал развивать консалтинговое направление, к нам в компанию стали приходить заказы, связанные, прежде всего, с проектированием или решением различных проблем отделов продаж. Дело шло хорошо. Я выполнял различные проекты по совершенствованию работы отделов продаж «под ключ», отчитывался перед клиентами, оставлял им все документы по проектам и получал хорошее вознаграждение. Клиенты были довольны, а я тем более.

Потом стало очень плохо. Но потом начали происходить странные вещи. По прошествии некоторого времени (обычно через несколько месяцев) я обращался к нашим клиентам за обратной связью: как успехи, удалось ли внедрить мои методики и рекомендации, какие трудности и так далее? Но в ответ вместо прежнего лояльного и почти дружеского расположения я встречал достаточно прохладную реакцию и формальные ответы на свои вопросы. Я находился в недоумении. Что случилось? После нескольких подобных телефонных разговоров, я решил, что надо встретиться и «выяснить отношения». Опишу типичную ситуацию. Я договариваюсь о встрече с генеральным директором или с кем-нибудь из его заместителей, кто курировал наш проект. Приезжаю, разговариваю. Пытаюсь понять, как идет внедрение полученных результатов. Мой клиент мнется, отшучивается, отмалчивается, отвечает уклончиво. Но потом я понимаю, что за прошедшее время в компании ничего не произошло. Ставлю вопрос ребром: почему? И тут клиента прорывает: «Да, понимаете, вы, конечно, специалист хороший, но то, что вы нам предложили, не работает. Это все теория, а мы практики. Это внедрить невозможно. В общем, мы пока сотрудничество с вами приостанавливаем». Для меня такие слова были как холодный душ. Даже не знаю, что сказать. На ум лезут различные возражения типа «ничто не может быть практичней, чем хорошая теория» или «в других-то компаниях работает», но понимаю, что все бесполезно. Мой клиент рассматривает затраты на выполненный проект как на ветер выброшенные деньги. Для меня это была личная драма. Вместе с клиентами уходила почва из-под ног. Да и директор моей фирмы тоже стал косо смотреть в мою сторону. Я переживал первый в своей жизни острый профессиональный кризис.

Я пытался решить проблему различными способами. Надо было что-то делать. Проходили сонливые дни и бессонные ночи. Я продолжал недоумевать: как это не работает? Ведь все же есть! Вот описание бизнес-процессов, вот готовые регламенты, вот документооборот, вот служебные функции и обязанности, вот положение об оплате труда и так далее. Бери и пользуйся! Что же не так? Еще раз перелопатил гору литературы, общался с коллегами и клиентами, критически переоценивал свои методики, пытался их усовершенствовать. Думал, может быть, они сложные для понимания? Да вроде нет. И сами клиенты на сложность не жаловались. Ведь, если их упростить еще больше, то вместе «с водой можно выплеснуть и ребенка». Значит, дело не в этом. Поделился своим «горем» со своими учителями из Школы консультантов по управлению. В результате после всех этих размышлений, консультаций и переговоров я четко осознал одну простую вещь: клиенту в данном случае не надо предлагать готовые экспертные решения, они должны искать их сами, а консультант должен обеспечивать необходимую экспертную и методическую поддержку. Они должны сами проектировать бизнес-процессы, разрабатывать регламенты, определять функции, описывать документооборот и делать многое другое, что необходимо для управления подразделением. И разрабатывать управленческую документацию тоже должны сами же руководители и сотрудники, то есть те, кто будет ей в дальнейшем пользоваться. Но чтобы делать это самим, они должны это уметь! Так родилась идея управленческого тренинга-семинара, направленного на интенсивное обучение руководителей и сотрудников подразделений.

Потом стало опять хорошо. Когда я это понял, сон ко мне вернулся, и жизнь заиграла новыми красками. Все свои силы я направил на разработку этого тренинга. Затем я сразу же предложил своим прежним клиентам провести этот тренинг в корпоративном формате бесплатно, как бы в счет прошедшего проекта, чтобы его активизировать и довести до внедрения. Когда это было сделано, разработанные документы ожили и наполнились новым содержанием, так как в их разработке принимали активное участие сами же сотрудники отделов продаж. Многие фразы и формулировки были вписаны туда их же языком. Эти документы стали для них понятными, родными и своими. А главное – они стали рабочими инструментами. Ведь руководители и сотрудники договорились на тренинге все это выполнять! Таким образом, были получены осязаемые практические результаты и восстановлены добрые отношения с клиентами. Кроме того, эта программа привлекла внимание новых клиентов. Стали поступать заказы на проведение тренинга от других компаний, стали приходить люди на открытые программы. Кстати, многие из них стали моими клиентами уже после тренинга, так как, пройдя обучение, они, засучив рукава, были готовы разрабатывать и внедрять освоенные методики у себя в компании, пользуясь поддержкой опытного консультанта. Интерес к этой программе проявили не только начальники отделов продаж, но и руководители других подразделений. Поэтому данный тренинг в дальнейшем был доработан с учетом их потребностей и интересов. В результате за два года было проведено более 12 управленческих тренингов для руководителей сбытовых и других подразделений в разных городах нашей необъятной Родины и не только: Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Рязани, Перми, Мурманске, Волгограде, Степногорске. Из них семь программ были открытыми, то есть на них могли присутствовать все желающие, и пять – корпоративные – только в рамках одной компании. На корпоративных тренингах мы разрабатывали проекты управленческих документов по планированию и организации работы подразделения в режиме деловой игры. После тренинга оставалось их только оформить, подчистить и все! Пожалуйста, вот вам готовая методика, причем разработанная не каким-то посторонним дядей, а самими же сотрудниками отдела. То есть получался двойной эффект: и обучение, и готовый к внедрению документ в одном флаконе! На открытых тренингах мы отрабатывали эти же методы на примере одной реальной компании. Участники тренинга «пропитывались» атмосферой этой компании, влезали в шкуру руководителей подразделений, и опять-таки в ходе деловой игры мы совместно разрабатывали пакет документов по управлению подразделением фирмы. Полученный на тренинге эффект служил хорошей стартовой площадкой для продолжения сотрудничества уже в корпоративном формате. В настоящее время этот тренинг – востребованная программа, которую я провожу для руководителей структурных подразделений и кадрового резерва различных предприятий.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород
разработанные документы ожили и наполнились новым содержанием, так как в их разработке принимали активное участие сами же сотрудники отделов продаж. Многие фразы и формулировки были вписаны туда их же языком. Эти документы стали для них понятными, родными и своими. А главное – они стали рабочими инструментами.
Олег, ранее вы написали, что документы были прописаны понятным языком ''проще некуда''. Получается, что это было только ваше впечатление?
Генеральный директор, Москва

Олег, с удовольствием прочитал Вашу статью. И хотя элемент PR в ней конечно есть, но куда без этого. Но... Совершенно с Вами согласен, только тогда когда участники САМИ, что-то делают это становится реализуемым. Данные сверху истины не работают, важно самому к ним прийти. Я тоже стокнулся в свой деятельности с этим профессиональным кризисом, когда вроде все хорошо и вроде все довольны, но... И пришел к схожим выводам, теперь любые тренинги и семинары, независимо от уровня участников, от менеджеров по продажам и до топов провожу только в режиме деловой игры, группового поиска решения. Это полезно не только участникам, но и мне, участники делают очень интересные выводы, к которым я бы сам может и не пришел бы. Считаю, что только так можно проводить бизнес-обучение.

Руководитель проекта, Москва

Спасибо за показательную историю! Очень наглядная демонстрация того, что людям наиболее ценно то, что создают они сами. Именно поэтому для осуществления изменений в компании так эффективен командный коучинг. Когда участники сами находят наилучшие решения, мотивация на их выполнение повышается в разы! Самое главное - не дать ''затухнуть'' энтузиазму, и на уровне конкретных управленческих действий последовательно внедрять то, что было наработано.

Руководитель проекта, Хабаровск

А я так и не научился работать с многочисленным Персоналом, сменив его на молочисленных Предпринимателей :-()

Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Алексей Лапшин пишет: Олег, ранее вы написали, что документы были прописаны понятным языком ''проще некуда''. Получается, что это было только ваше впечатление?
Да, Алексей. Это было мое впечатление. Я так думал и ошибался.
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Михаил Боднарук пишет: Олег, с удовольствием прочитал Вашу статью. И хотя элемент PR в ней конечно есть, но куда без этого. Но... Совершенно с Вами согласен, только тогда когда участники САМИ, что-то делают это становится реализуемым. Данные сверху истины не работают, важно самому к ним прийти. Я тоже стокнулся в свой деятельности с этим профессиональным кризисом, когда вроде все хорошо и вроде все довольны, но... И пришел к схожим выводам, теперь любые тренинги и семинары, независимо от уровня участников, от менеджеров по продажам и до топов провожу только в режиме деловой игры, группового поиска решения. Это полезно не только участникам, но и мне, участники делают очень интересные выводы, к которым я бы сам может и не пришел бы. Считаю, что только так можно проводить бизнес-обучение.
Согласен с вами.
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Наталья Гульчевская пишет: Спасибо за показательную историю! Очень наглядная демонстрация того, что людям наиболее ценно то, что создают они сами. Именно поэтому для осуществления изменений в компании так эффективен командный коучинг. Когда участники сами находят наилучшие решения, мотивация на их выполнение повышается в разы! Самое главное - не дать ''затухнуть'' энтузиазму, и на уровне конкретных управленческих действий последовательно внедрять то, что было наработано.
Да, Наталья. Это единственный путь для организационных изменений.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.

Опубликован рейтинг самых переоцененных профессий

Футболисты не на первом месте.

В Петербурге перенесли введение QR-кодов для кафе и отелей с 1 декабря на 27 декабря

Также власти планируют ввести дополнительные ограничения с 27 декабря до 9 января.

Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?