Виктор Анисимов: Построение эффективной системы продаж на практике. Бизнес-модель процессов продаж

Системный подход к продажам

Эффективная Система Продаж… В этом сочетании «продажи» означает название процесса, «эффективность» - желаемое качество, с которым мы бы хотели выполнять это процесс, а «система» - понятие, обозначающее максимальный учет всех факторов, влияющих на результат выполнения процесса.

По определению Аристотеля система есть нечто большее, чем сумма частей, каждое из которых обладает очевидной ограниченностью и неполнотой. Каким же образом с этой точки зрения выглядит система продаж?

Предлагаю рассматривать процесс продаж как систему:

  • ЦЕЛЕЙ

Мы должны полностью отдавать себе отчет, какие результаты мы ожидаем получить от выполнения этого процесса.

Эти результаты станут для нас точкой отсчета и критерием степени достижения успеха.

  • ПРОЦЕССОВ

Какие действия необходимо выполнить, чтобы получить ожидаемые результаты.

Набор этих процессов должен характеризоваться необходимостью и достаточностью, которые позволят достичь заявленных целей.

Документированное знание «что делать» позволяет:

  1. сделать бизнес ясным для владельца
  2. быстро и внести в них изменения
  3. повысить стабильность бизнеса
  4. получить возможность его тиражировать

  • СТАНДАРТОВ

Как следует выполнять этот процесс, чтобы получить ожидаемые результаты

Ясность понимания процессов, которые должны быть выполнены, и стандартов, в соответствии с которыми они должны быть выполнены, повышают вероятность верного их исполнения и дают возможность контролировать их исполнение.

Также мы получаем готовый материал для обучения сотрудников требуемым компетенциям (и проясняем для себя, какими способностями им желательно обладать)

  • ПЕРСОНАЛА

Кто участвует в выполнении процесса? Знание процессов и стандартов позволяет заранее определить требования к персоналу, снизить ущерб для компании в случае ухода сотрудника и сократить время обучения нового сотрудника.

Кроме того, мы получаем однозначное распределение персональной ответственности за выполнение каждого процесса

Такая точка зрения, главным элементом которой являются сеть бизнес-процессов, а стандарты и персонал уже учитываются, по отношению к какому процессу они относятся, придает системе высокую гибкость и возможность ее очень быстрой и малозатратной адаптации к изменению условий.

Демонстрирует ли привычный для нас подход, основанный на организационной структуре и должностных инструкциях, такое же удобство? Ответ очень прост - нет. Просто вспомните, видели ли вы хоть раз в своей жизни должностные инструкции, содержащие всю необходимую и достаточную информацию, для деятельности сотрудника?

А если видели, подумайте, легко ли сохранить их достоверными при необходимости внесения любых изменений в структуру предприятия, либо в набор его бизнес-процессов?

Давайте проанализируем, почему так происходит. Но вначале проясним некоторые характеристики процессов.

И кстати, пусть вас не пугает термин «бизнес-процесс». Хорошая новость: если ваш бизнес работает, значит, бизнес-процессы у вас уже есть.

Свойства процессов

Какая информация «необходима и достаточна» для делегирования любой работы с уверенностью качественного ее выполнения и возможностью полного контроля этого?

Во-первых, это четкая фиксация каждой функции (процесса), выполняемого сотрудником – список процессов.

Во-вторых – явно закрепленная ответственность сотрудников за результат выполнения этого процесса (назначенные владельцы процессов).

В-третьих – измеримые целевые показатели качества выполнения процесса. Например если это процесс передачи информации – то таким показателем может быть процент вовремя сообщенной информации, а целью – 100% результат.

Заметьте, все перечисленные характеристики относятся пока к свойствам процесса!

На самом деле таких свойств, имеющих первоочередное значение, гораздо больше. И тема «как полноценно описать бизнес-процесс» будет раскрыта в последующих публикациях.

Взаимодействие процессов

Следующая группа характеристик описывает взаимодействие. Что нам надо получить, что бы выполнить этот процесс, и что в результате выполнения этого процесса будет передано в другие процессы.

Под этим «что» скрывается множество совершенно разнородных объектов.

Это могут быть:

  • Документы
  • Информация
  • Цели и показатели
  • Материальные объекты
  • События
  • Персонал
  • Финансы

Причем каждую из этих групп также для удобства следует разделить на подгруппы. Например, категория «Документы» в рамках бизнес-модели ЭСП разделяется на группы

  • Стандарты
  • Формы
  • Документы клиентов
  • Документы для клиентов
  • Документы по персоналу
  • Отчеты, списки, реестры, протоколы
  • Планы, графики, прогнозы
  • Аналитическая информация и расчеты
  • Электронные документы
  • Бухгалтерские и финансовые документы
  • Другие документы

Вторая характеристика описывает «от кого» или «кому» направляется этот объект. Заметьте, что сотрудника компании потоки объектов интересуют только в рамках выполняемых ими процессов. Значит, прямым получателем объекта является ПРОЦЕСС, а только косвенным – ответственный за его выполнение сотрудник (ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА)

Что же происходит при попытке описать потоки объектов в деятельности предприятия в рамках функциональной структуры?

Получается очень сложная цепочка:

Первый сотрудник ->Должностная инструкция -> Функциональная обязанность -> Объект ->Второй сотрудник ->Должностная инструкция -> Функциональная обязанность.

Проблема даже не в том, что сложно описать в должностной инструкции для каждого сотрудника потоки объектов и их получатели/источники. Описать это для действующего предприятия не предоставляет сложности. Проблема в том, что при необходимости внести изменения в порядок выполнения функциональных обязанностей, в связи между ними, через должностные инструкции сотрудников, связность процессов просто рассыпается. Поэтому никто и не пытается так подробно их детализировать, а следствие очень печально.

При таком подходе к описанию деятельности предприятия НИКТО не владеет полной информацией о том, как оно работает. А руководители становятся ЗАЛОЖНИКАМИэксклюзивных знаний своих подчиненных. Причем это справедливо для всех подразделений и для всех уровней руководства.

Перенос отправной точки на сами процессы (это и есть «процессный подход») позволяет значительно сократить эту цепочку: Функциональная обязанность (процесс)-> Объект -> Функциональная обязанность (процесс).

А персонал при данном способе представления присоединяется к процессам в качестве их владельцев и ресурсов. Такую схему взаимодействия уже вполне возможно представить в виде компьютерной модели. После чего все проблемы сохранения целостности связей Процесс Объект и Процесс Сотрудник при внесении любых изменений в список процессов, структуру предприятия и делегирование полномочий, полностью снимаются.

Решения, основанные на процессном подходе, такие как предлагаемая ЭСП, например, демонстрируют гораздо более высокую способность к изменениям, чем традиционные.

Возвращаемся к процессу продаж, как к одной из самых важных составляющих деятельности предприятия.

Бизнес-модель процессов продаж

- является центральным связующим элементом Эффективной Системы Продаж (ЭСП).

Она содержит в себе разделы:

  • Бизнес-процессы продаж
  • Классификатор бизнес-модели
  • Организационная структура
  • Функции СRМ

Раздел «Бизнес-процессы продаж» в виде иерархического списка содержит все бизнес-процессы, реализованные в ЭСП. Благодаря такой структуре представления возможно сразу воспринять подчиненность процессов.

Раздел «Классификатор бизнес-модели» содержит справочник всех объектов, передаваемых при межпроцессном взаимодействии. Конечно, можно было бы использовать и простой линейный список, но гораздо более удобно хранить информацию о них в иерархическом виде, с группировкой по видам и типам. Такое представление позволяет более полно и оперативно вносить необходимые изменения при оптимизации системы продаж предприятия.

Прошу обратить внимание, что предложенная форма классификатора(справочника) имеет группы, сами классификаторы, и элементы.

Демонстрационная бизнес-модель не содержит перечня самих элементов, а только классификаторы и их группы.

Раздел «Организационная структура» отображает существующую организационную иерархию и служит справочником человеческих ресурсов бизнес-процессов.

Раздел «Функции СRМ» представляет собой обобщенный набор процессов, предоставляемых практически всеми системами CRM (Customer Relationship Management System). Этот набор процессов позволяет полностью решить все потребности Эффективной Системы Продаж в реализации процессов накопления и анализа информации о клиентах и конкурентах.

Для вас это означает, что, хотя в базовой реализации ЭСП была выбрана система Galloper CRM, ЭСП может быть с легкостью адаптирована к работе с любой полноценной системойCRM, например с Terrasoft CRM, 1C CRM и многими другими.

Очень укрупненная схема информации, содержащейся в бизнеc-модели ЭСП приведена на рисунке.

Полный вариант демонстрационной бизнес-модели в формате MS Word вы можете получить по запросу. 

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Нейроинтерфейс от Skillbox и Neiry поможет выбрать профессию

Новая технология работает на базе электрической активности мозга, помогая измерять поведенческие паттерны человека.

Почти половина россиян собираются работать на новогодних праздниках

Трудиться во время новогодних каникул будут в большей мере жители Перми, Волгограда, Самары и Нижнего Новгорода.

Спрос на услуги фрилансеров вырос почти в два раза за год

При этом спрос на специалистов по продвижению бизнеса в соцсетях вырос в 5 раз, а на маркетологов – в 4 раза.

Michelin сократит более 1,5 тыс. сотрудников в Германии

Французский производитель шин Michelin анонсировал закрытие трех немецких производственных площадок.