«Чем занимается отдел стратегического планирования?» У каждого бизнес-читателя спонтанно проявится свой первый ассоциативный ответ на этот вопрос, так же, как в случае ответа на вопрос о самом известном русском поэте. В статье предлагается соотнести свой первый спонтанный ответ с вариантами. Возможно мнение, что подобные отделы занимаются вопросами не очень понятными, что, отчасти, справедливо…J Например, Джек Уэлч просто разогнал отделы стратегического планирования в GE, когда был CEO. Существует и иное мнение: подобные подразделения нужны настолько, насколько помогают руководству выстраивать необходимую систему управления и т.п. Как определяется функциональность отдела стратегического планирования? Так же, как в случае любого другого подразделения, - −от поставленных целей и задач, от организационного контекста (типа холдинга), масштабов бизнеса, «зрелости» управленческой практики, корпоративной культуры и т.п.
В статье предлагается посмотреть эволюцию взглядов классиков жанра Дэвида Нортона и Роберта Каплана: их точка зрения в 2006 году и в 2010 году, и через призму классиков «роли – процессы» посмотреть на небольшой фрагмент рынка (предположим, что этот фрагмент – фрактал рынка J) с двух сторон: со стороны компаний, ищущих руководителей отделов стратегического планирования и предъявляющих определенные (симптоматичные) функциональные требования к ним, и со стороны сотрудников, занимавших эти должности и сообщающих о своем функциональном опыте в этой области в открытых интернет-источниках.
О названии… Вопрос вроде бы как не очень существенный, но симптоматичный и добавляет немного красок. В разных компаниях подразделения называются по-разному: отдел стратегического планирования, офис стратегического менеджмента, департамент стратегического развития, управление стратегического планирования и бизнес-анализа и т.д. В статье будет использоваться сокращение ОСМ по одному из перечисленных вариантов названий пусть даже потому, что так в последнее время говорят классики. Название подразделения, конечно, отражает с некоторой долей условности содержательный аспект его деятельности. Если классики ССП предлагают, чтобы руководитель подразделения отвечал не только за разработку, но и за реализацию стратегии, то и предлагаемое ими название подразделения (ОСМ) не делает акцент только на стратегическом планировании, как это часто бывает у нас, а отражает в целом всю систему стратегического менеджмента как его зону ответственности. На текущий момент в названии подразделения у нас чаще звучит функционал стратегического планирования, анализа и развития, пока без претензий на реализацию стратегии.
Так какова же функциональность ОСМ, и что такое ОСМ, – это больше штабная функция «при генерале», настоящем стратеге, или источник идей развития, управления изменениями в соответствии со стратегическими приоритетами или что-то еще?
В статье «Отдел управления стратегией» (в стареньком номере Harvard Business Review за 2006 год) Р.Каплан, Д.Нортон раскрыли свое понимание функционала на тот момент (для единства терминологии в данной статье название «отдел управления стратегией», ОУС, заменен на ОСМ):
1. Разработка и ведение карт показателей.
1.1. ежегодные изменения стратегических планов должны быть согласованы в целом с корпоративной стратегией, с картами показателей.
1.2. детализация годового бизнес-плана вниз на основе ССП.
1.3. стандартизация терминологии и системы измерения показателей.
1.4. выбор программного средства для отчетности по ССП.
1.5. правильное использование ПО для ССП.
1.6. надзор за сохранением непротиворечивости данных в системе ССП.
1.7. контроль процессов сбора и верификации данных, подготовки отчетов.
1.8. контроль процессов разработки карт показателей.
1.9. должен быть главным информационным ресурсом по ССП и центром обучения.
2. Координирование стратегии в организации.
2.1. единообразное понимание корпоративной стратегии.
2.2. систематическое управление координированием.
2.3. согласованность стратегии с подразделениями.
2.4. согласованность стратегии с внешними партнерами.
2.5. координация стратегических приоритетов с деятельностью вспомогательных служб.
2.5.1. планирование и бюджетирование.
2.5.2. распределение кадровых ресурсов.
2.5.3. управление знаниями.
3. Пересмотр стратегии.
3.1. проведение совещаний по пересмотру, коррекции стратегии.
3.1.1. подготовка, - выявление стратегических проблем с помощью ССП.
4. Разработка стратегии.
4.1. анализ конкурентной среды.
4.2. сценарное планирование.
4.3. совещания по стратегии, организация и проведение.
4.4. информационная и консультационная поддержка по вопросам стратегии.
4.5. бюджетирование (ОСМ только координирует, участвует).
5. Реализация стратегии.
5.1. подготовка отчетов о результативности по ССП.
5.2. Управление стратегическими инициативами (ОСМ только участвует).
5.3. информирование о стратегии (о ее сути, целях, способах реализации).
5.4. ведение персональных карт показателей (ОСМ только участвует).
6. Получение новых знаний о стратегии.
6.1. сравнительная оценка.
6.2. обмен знаниями о передовых методиках.
6.3. обучение и управление преобразованиями.
6.3.1. обучение персонала Компании основам ССП.
В последней книге, выпущенной в 2010 году, «Награда за блестящую организацию стратегии», классики уже несколько по иному представили функционал − роли, процессы и ответственность ОСМ, где большая роль отведена интегративным функциям ОСМ:
Далее, из открытых интернет-источников возьмем три видные компании, заявившие, что им нужны руководители подразделений, функциональность которых мы исследуем, и через призму «роли – процессы ОСМ» проанализируем функциональные требования. Конечно, не факт, что указанные требования исчерпывающим образом отражает существующую в этих компаниях систему стратегического управления, но, тем не менее, прямо или косвенно, акценты расставляются и некоторое общее представление составить можно.
Далее, аналогичным образом попробуем проанализировать функциональный опыт трех видных руководителей подобных подразделений со всеми выше упомянутыми оговорками.
И в итоге, сопоставляя мнение классиков и суровую реальность нашего рынка (точнее, его небольшого фрагмента), попробуем сформулировать «пробный» вывод, пусть даже на уровне рискованных предположений.
В качестве резюме: можно предположить слабый спрос на интегративные роли ОСМ, констатировать основной акцент на планировании и аналитике. Функционал моделирования (вполне перспективный функционал) реализуется пока только в рамках экономических моделей. Вопросы автоматизации в области деятельности ОСМ, обучения персонала также не акцентируются.
Пример функциональных возможностей руководителей/сотрудников подразделений ОСМ на рынке труда в 2010 году (из открытых интернет-источников). В процесс «разработка стратегии» понадобилось вставить функционал «анализ», поскольку в процессе знакомства с опытом, достаточно сильный акцент сделан на аналитику для последующей разработки стратегии.
В качестве резюме: из обзора наглядно видно, что не по всем ролям и процессам ОСМ отражен соответствующий функционал. Ощущается недостаток внимания к ролям интегратора, управлению стратегическим инициативами, что, в общем, соответствует спросу. Также большое внимание уделено аналитическим функциям.
Заказчик на формирование системы стратегического управления является гарантом ее работоспособности и результативности, соответственно, система стратегического управления, выстраиваемая подразделением ОСМ, ровно в той мере работоспособна и результативна, в которой ее заказчик «живет» в построенной под него системе, соблюдает правила системы и «дирижирует» других топ-менеджеров соблюдать эти правила. Из наблюдений: не редки случаи, когда заказчик тем или иным образом «обходит» систему, позиционирует себя «над системой». Или другой вариант – заказчик проявляет настолько большую «стратегическую» гибкость, что тем самым исключает возможность устойчивого существования системы. И чем чаще заказчик будет «обходить» систему тем или иным образом, тем больше это дискредитирует систему в глазах команды управленцев компании до уровня набора условностей, ритуала. В этом случае топ-менеджеры также не удержатся от соблазна обойти систему, копируя не слова, а действия заказчика. Поэтому, выстраивание системы стратегического управления – дело тонкое, положением и регламентами не обойдешься, да и система мотивации не всегда поможет.
Проекты развития, проекты оптимизации бизнес-процессов (особенно управленческих бизнес-процессов) являются реальными рычагами проведения тех изменений в компании, которые поддерживают достижение ее стратегических целей. И классики это подтверждают, когда говорят, что стратегия реализуется бизнес-процессами и проектами. Без функционала управления проектами развития (стратегическими инициативами), роль ОСМ остается экспертно-рекомендательно-координационной: разработать и красиво оформить стратегические документы, провести анализ и оформить его красиво, дать рекомендации вероятностного характера с альтернативными сценариями, расшифровать, оформить и передать генеральную установку сверху вниз, передать суммарный отклик в красивой диаграмме снизу вверх. В этом случае весь груз реализации стратегических инициатив переносится на функциональных менеджеров, которые не всегда готовы или заинтересованы к дополнительной проектной нагрузке.
На мой взгляд, существующие на данный момент «ОСМ-ы» – являются все-таки в большей мере штабами при реальном стратеге-генерале, чем центром управления изменениями и развитием. Может доверия не заслуживают еще? Хотя идеал видится в другом − в согласованных, сбалансированных стратегических инициативах (программах, проектах) развития, поддержанных и системой мотивации и дирижерской палочкой «генерального дирижера», поддержанных ресурсами стратегических целях и показателях; вовлеченных топ-менеджерах, командных усилиях персонала, во всеобщей и всепобеждающей любви и уважении.
Из-за сообщений В.Крючкова и Е.Корнева, я прочёл статью.
После прочтения статьи, немного притушу свой прагматизм, который выглядел, скорее, как скептицизм. Потому что, статья – интересная; написана по делу и со знанием дела.
Но, притушу немного.
Ведь не со всеми мнениями классиков, которые процитированы в статье, я согласен. И форма представления результатов автора могла бы быть более понятной «с хода».
Так что, прокомментирую статью.
--------------------------------------------.
Пункты 1-6, выражающие мнение классиков – понятны. И возражений не вызывают. Они соответствуют штабной роли ОСМ.
Но, за 4 года, классики значительно изменили своё мнение об ОСМ. Так что, первая таблица статьи, отражающая новое мнение классиков, неприемлема полностью:
- ОСМ, как архитектор, может детализировать указанные для него процессы, но, не может принимать решения по ним; и, соответственно, не управляет ими.
- ОСМ не может быть владельцем, указанных для него процессов. Потому что, не может принимать решения по ним; и, соответственно, не может управлять ими.
- ОСМ не может быть интегратором, из-за отсутствия права принимать решения. Поэтому, эту роль лучше называть «коммуникатор». Естественно, коммуникатор не несёт ответственность, за интеграцию процессов, указанных для него.
Вторая таблица статьи, в которой «сопоставляется мнение классиков и суровая реальность нашего рынка» – это труд автора статьи. Таблица – интересная. Но, читается она не «с ходу». И читается трудно. Надо бы прямо указать «механизм» сопоставления. Мы-то видим текст статьи через экран, как через перископ подводной лодки. и при первоначальном чтении «по диагонали» не слишком запоминаем предыдущий текст. Ещё, таблицу лучше разбить на три. По отраслям. Тогда будет нагляднее следующее:
- По отрасли БАНК – из 12 «классических» процессов, спрос есть только на 4:
- - - Роль архитектора – нет спроса.
- - - Роль владельца запрашивается в половине процессов. Запрашивается в плане детализации стратегии и уточнения структуры фирмы. Нет спроса на: планирование, анализ и корректировку стратегии.
- - - Роль интегратора (коммуникатора) запрашивается в трети процессов. Запрашивается в плане обеспечения действий подразделений фирмы по реализации стратегии. Нет спроса на: … .
- По отрасли СТРАХОВАНИЕ – из 12 процессов, спрос есть только на 4:
- - - Роль архитектора – запрашивается в половине процессов. Думаю, что разработку форматов и методик нужно отнести к роли «Разработка процесса управления стратегией». А не к роли «Определение модели …». Кстати, что такое «модель стратегического менеджмента»?
- - - Роль владельца запрашивается в четверти процессов. …
- - - Роль интегратора (коммуникатора) запрашивается в трети процессов. …
- По отрасли НЕФТЕХИМИЯ – из 12 «классических» процессов, спрос есть только на 4:
- - - Роль архитектора – запрашивается в половине процессов. …
- - - Роль владельца запрашивается во всех процессах. …
- - - Роль интегратора (коммуникатора) – нет спроса.
«Арифметика 4 из 12» показывает «суровую реальность нашего рынка». И эта реальность подтверждается судьбой ОСМ в период неудач фирмы. Хотя, именно в этот период необходим «реинжениринг» стратегии фирмы. И, соответственно, необходим ОСМ, как средство «реинжениринга».
Аналогично можно разбить третью таблицу статьи; и аналогично прочесть эти три части.
В итоге, автор своими результатами, приведенными во второй и третьей таблицах статьи, подтверждает, что рынок запрашивает штабные функции ОСМ; и не запрашивает распорядительные функции.
Статью, после её прочтения, я отметил оценкой 5 баллов.