Чем занимается отдел стратегического планирования? Лучшая статья (15-21.03.11) в «Творчестве без купюр»

Сергей Третьяк

«Чем занимается отдел стратегического планирования?» У каждого бизнес-читателя спонтанно проявится свой первый ассоциативный ответ на этот вопрос, так же, как в случае ответа на вопрос о самом известном русском поэте. В статье предлагается соотнести свой первый спонтанный ответ с вариантами. Возможно мнение, что подобные отделы занимаются вопросами не очень понятными, что, отчасти, справедливо…J Например, Джек Уэлч просто разогнал отделы стратегического планирования в GE, когда был CEO. Существует и иное мнение: подобные подразделения нужны настолько, насколько помогают руководству выстраивать необходимую систему управления и т.п. Как определяется функциональность отдела стратегического планирования? Так же, как в случае любого другого подразделения, - −от поставленных целей и задач, от организационного контекста (типа холдинга), масштабов бизнеса, «зрелости» управленческой практики, корпоративной культуры и т.п.

В статье предлагается посмотреть эволюцию взглядов классиков жанра Дэвида Нортона и Роберта Каплана: их точка зрения в 2006 году и в 2010 году, и через призму классиков «роли – процессы» посмотреть на небольшой фрагмент рынка (предположим, что этот фрагмент – фрактал рынка J) с двух сторон: со стороны компаний, ищущих руководителей отделов стратегического планирования и предъявляющих определенные (симптоматичные) функциональные требования к ним, и со стороны сотрудников, занимавших эти должности и сообщающих о своем функциональном опыте в этой области в открытых интернет-источниках.

О названии… Вопрос вроде бы как не очень существенный, но симптоматичный и добавляет немного красок. В разных компаниях подразделения называются по-разному: отдел стратегического планирования, офис стратегического менеджмента, департамент стратегического развития, управление стратегического планирования и бизнес-анализа и т.д. В статье будет использоваться сокращение ОСМ по одному из перечисленных вариантов названий пусть даже потому, что так в последнее время говорят классики. Название подразделения, конечно, отражает с некоторой долей условности содержательный аспект его деятельности. Если классики ССП предлагают, чтобы руководитель подразделения отвечал не только за разработку, но и за реализацию стратегии, то и предлагаемое ими название подразделения (ОСМ) не делает акцент только на стратегическом планировании, как это часто бывает у нас, а отражает в целом всю систему стратегического менеджмента как его зону ответственности. На текущий момент в названии подразделения у нас чаще звучит функционал стратегического планирования, анализа и развития, пока без претензий на реализацию стратегии.

Так какова же функциональность ОСМ, и что такое ОСМ, – это больше штабная функция «при генерале», настоящем стратеге, или источник идей развития, управления изменениями в соответствии со стратегическими приоритетами или что-то еще?

В статье «Отдел управления стратегией» (в стареньком номере Harvard Business Review за 2006 год) Р.Каплан, Д.Нортон раскрыли свое понимание функционала на тот момент (для единства терминологии в данной статье название «отдел управления стратегией», ОУС, заменен на ОСМ):

1. Разработка и ведение карт показателей.

1.1. ежегодные изменения стратегических планов должны быть согласованы в целом с корпоративной стратегией, с картами показателей.

1.2. детализация годового бизнес-плана вниз на основе ССП.

1.3. стандартизация терминологии и системы измерения показателей.

1.4. выбор программного средства для отчетности по ССП.

1.5. правильное использование ПО для ССП.

1.6. надзор за сохранением непротиворечивости данных в системе ССП.

1.7. контроль процессов сбора и верификации данных, подготовки отчетов.

1.8. контроль процессов разработки карт показателей.

1.9. должен быть главным информационным ресурсом по ССП и центром обучения.

2. Координирование стратегии в организации.

2.1. единообразное понимание корпоративной стратегии.

2.2. систематическое управление координированием.

2.3. согласованность стратегии с подразделениями.

2.4. согласованность стратегии с внешними партнерами.

2.5. координация стратегических приоритетов с деятельностью вспомогательных служб.

2.5.1. планирование и бюджетирование.

2.5.2. распределение кадровых ресурсов.

2.5.3. управление знаниями.

3. Пересмотр стратегии.

3.1. проведение совещаний по пересмотру, коррекции стратегии.

3.1.1. подготовка, - выявление стратегических проблем с помощью ССП.

4. Разработка стратегии.

4.1. анализ конкурентной среды.

4.2. сценарное планирование.

4.3. совещания по стратегии, организация и проведение.

4.4. информационная и консультационная поддержка по вопросам стратегии.

4.5. бюджетирование (ОСМ только координирует, участвует).

5. Реализация стратегии.

5.1. подготовка отчетов о результативности по ССП.

5.2. Управление стратегическими инициативами (ОСМ только участвует).

5.3. информирование о стратегии (о ее сути, целях, способах реализации).

5.4. ведение персональных карт показателей (ОСМ только участвует).

6. Получение новых знаний о стратегии.

6.1. сравнительная оценка.

6.2. обмен знаниями о передовых методиках.

6.3. обучение и управление преобразованиями.

6.3.1. обучение персонала Компании основам ССП.

В последней книге, выпущенной в 2010 году, «Награда за блестящую организацию стратегии», классики уже несколько по иному представили функционал − роли, процессы и ответственность ОСМ, где большая роль отведена интегративным функциям ОСМ:

Tr1.jpg

Далее, из открытых интернет-источников возьмем три видные компании, заявившие, что им нужны руководители подразделений, функциональность которых мы исследуем, и через призму «роли – процессы ОСМ» проанализируем функциональные требования. Конечно, не факт, что указанные требования исчерпывающим образом отражает существующую в этих компаниях систему стратегического управления, но, тем не менее, прямо или косвенно, акценты расставляются и некоторое общее представление составить можно.

Далее, аналогичным образом попробуем проанализировать функциональный опыт трех видных руководителей подобных подразделений со всеми выше упомянутыми оговорками.

И в итоге, сопоставляя мнение классиков и суровую реальность нашего рынка (точнее, его небольшого фрагмента), попробуем сформулировать «пробный» вывод, пусть даже на уровне рискованных предположений.

tr2-1.jpgTr2-2.jpgTr2-3.jpgTr2-4.jpg

В качестве резюме: можно предположить слабый спрос на интегративные роли ОСМ, констатировать основной акцент на планировании и аналитике. Функционал моделирования (вполне перспективный функционал) реализуется пока только в рамках экономических моделей. Вопросы автоматизации в области деятельности ОСМ, обучения персонала также не акцентируются.

Пример функциональных возможностей руководителей/сотрудников подразделений ОСМ на рынке труда в 2010 году (из открытых интернет-источников). В процесс «разработка стратегии» понадобилось вставить функционал «анализ», поскольку в процессе знакомства с опытом, достаточно сильный акцент сделан на аналитику для последующей разработки стратегии.

TR3-1.jpgTr3-2.jpgtr3-3.jpgtr3-4.jpgtr3-5.jpg

В качестве резюме: из обзора наглядно видно, что не по всем ролям и процессам ОСМ отражен соответствующий функционал. Ощущается недостаток внимания к ролям интегратора, управлению стратегическим инициативами, что, в общем, соответствует спросу. Также большое внимание уделено аналитическим функциям.

Заказчик на формирование системы стратегического управления является гарантом ее работоспособности и результативности, соответственно, система стратегического управления, выстраиваемая подразделением ОСМ, ровно в той мере работоспособна и результативна, в которой ее заказчик «живет» в построенной под него системе, соблюдает правила системы и «дирижирует» других топ-менеджеров соблюдать эти правила. Из наблюдений: не редки случаи, когда заказчик тем или иным образом «обходит» систему, позиционирует себя «над системой». Или другой вариант – заказчик проявляет настолько большую «стратегическую» гибкость, что тем самым исключает возможность устойчивого существования системы. И чем чаще заказчик будет «обходить» систему тем или иным образом, тем больше это дискредитирует систему в глазах команды управленцев компании до уровня набора условностей, ритуала. В этом случае топ-менеджеры также не удержатся от соблазна обойти систему, копируя не слова, а действия заказчика. Поэтому, выстраивание системы стратегического управления – дело тонкое, положением и регламентами не обойдешься, да и система мотивации не всегда поможет.

Проекты развития, проекты оптимизации бизнес-процессов (особенно управленческих бизнес-процессов) являются реальными рычагами проведения тех изменений в компании, которые поддерживают достижение ее стратегических целей. И классики это подтверждают, когда говорят, что стратегия реализуется бизнес-процессами и проектами. Без функционала управления проектами развития (стратегическими инициативами), роль ОСМ остается экспертно-рекомендательно-координационной: разработать и красиво оформить стратегические документы, провести анализ и оформить его красиво, дать рекомендации вероятностного характера с альтернативными сценариями, расшифровать, оформить и передать генеральную установку сверху вниз, передать суммарный отклик в красивой диаграмме снизу вверх. В этом случае весь груз реализации стратегических инициатив переносится на функциональных менеджеров, которые не всегда готовы или заинтересованы к дополнительной проектной нагрузке.

На мой взгляд, существующие на данный момент «ОСМ-ы» – являются все-таки в большей мере штабами при реальном стратеге-генерале, чем центром управления изменениями и развитием. Может доверия не заслуживают еще? Хотя идеал видится в другом − в согласованных, сбалансированных стратегических инициативах (программах, проектах) развития, поддержанных и системой мотивации и дирижерской палочкой «генерального дирижера», поддержанных ресурсами стратегических целях и показателях; вовлеченных топ-менеджерах, командных усилиях персонала, во всеобщей и всепобеждающей любви и уважении.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по развитию, Москва
Владимир Крючков, А ответственность простая - после неудачи фирмы ОСМ первым попадает ''под нож'' и не жалуется на это.
Очень уж круто... Во-первых, на ошибках учатся, так как успех, например на перегретом рынке - складывается и из неудач тоже. Во-вторых, отдел стратегического планирования, состоит из модераторов процесса планирования, основная задача которых втянуть в него настоящих экспертов, чаще всего владельцев бизнеса. Видение которых нужно облечь в форму бизнес-процессов компании. Тогда какие показатели эффективности работы ССП? Я думаю, что основной - производительность компании. Именно производительность является целью для изменения внешних ориентиров и внутренних процессов.
Аналитик, Екатеринбург
Сергей Третьяк пишет: идеал видится в другом, - в согласованных, сбалансированных, поддержанных и системой мотивации и дирижерской палочкой «генерального дирижера», поддержанных ресурсами стратегических целях и показателях, стратегических инициативах (программах, проектах) развития, вовлеченных топ-менеджерах, командных усилиях персонала, во всеобщей и всепобеждающей любви и уважении.
Не хочется обижать автора за старательность составления материала, но статья была бы хороша для еще 80-х годов, а фурор произвела бы в 70-х - там увлекались стратегическим планированием в бюрократических системах... Процитированный ''идеал'' по сути - набор слов без смысла.
Директор по производству, Украина
Владимир Крючков пишет (19.03.2011 17:56:53): «Ну да. Правда, с трудом представляю, как выделить влияние ОСМ на прибыль …» Поясню свои слова «ОСМ не предполагает для себя ответственности в виде достигнутой прибыли». Только мне, предварительно, нужна цитата из «Арифметики строительства фирмы», упомянутой в моём сообщении от 19.03.2011 03:13:21. [COLOR=gray=gray]Прибыль/убыток определяется следующим уравнением: Доходы – Затраты = Прибыль (1) Следуя принципу единство цели, можно принять в качестве аксиомы, что целевое назначение работ каждого элемента оргструктуры фирмы должно соответствовать одному и только одному элементу уравнения (1): или доходам; или затратам; или прибыли. Таким образом, появляются три типа элементов оргструктуры фирмы: - ЦД – центр доходов; - ЦЗ – центр затрат; - ЦП – центр прибыли. Теперь, по аналогии с уравнением (1), оргструктуру фирмы можно представить в виде уравнения: ЦД & ЦЗ ==> ЦП (2) При нескольких бизнесах в фирме, уравнение (2) превращается в систему уравнений: ЦД1 & ЦЗ1 ==> ЦП1 ЦД2 & ЦЗ2 ==> ЦП2 … ЦДn & ЦЗn ==> ЦПn где: n – количество бизнесов И фирма, формально, представляется так: ЦП1 & ЦП2 & … & ЦПn ==> ЦП[/COLOR] =============================. ОСМ – это не коммерческое подразделение. Ему не нужно отчитываться доходами. Поэтому, ОСМ – не может быть отнесено к типу ЦД. ОСМ – это не производственное подразделение. Ему не нужно отчитываться выпуском продукции. Поэтому, ОСМ – не может быть отнесено к типу ЦЗ. Значит, ОСМ должен относиться к типу ЦП. Но ОСМ, прямо, не управляет ЦД и ЦЗ, подчинёнными ЦП. Поэтому, ОСМ и не отчитывается прибылью. Из вышесказанного следует, что ОСМ, в структуре ЦП, является вспомогательным подразделением, имеющим только штабные-секретарские функции. А функции автопилота и навигатора иметь не может. Понятно, также, что необходимость в ОСМ появляется при нескольких бизнесах. Когда возникает конкуренция за общие ресурсы фирмы. Конечно, прагматика можно упрекнуть в чрезмерном упрощении ситуации. Но, для начала, лучше упростить. А затем добавлять сложности. Добавлять по необходимости; чтобы модель была адекватной ситуации. И добавлять по возможности; чтобы не выйти за рамки имеющихся ресурсов. =============================. Примечания. - В одной, не совсем давней дискуссии, я кратко рассказал, каким образом именно прагматичный подход помог мне – вчерашнему выпускнику физфака – решить задачу, в которой «утонула» группа опытных математиков. - И «Арифметика строительства фирмы» у меня получилась, как результат прагматичного анализа абсурдного построения нового бизнеса в одной очень крупной многопрофильной фирме. Эти примечания – к тому, что стратегические мысли-методы-предложения желательно проверять прагматизмом. Мне очень понравился прагматизм, выраженный лаконичной фразой «покажите деньги» ((с), М.Альперович).
Преподаватель, Москва
Владимир Крючков пишет: Сообщество все больше колбасится
Беру свои слова обратно :D
Директор по производству, Украина

Из-за сообщений В.Крючкова и Е.Корнева, я прочёл статью.

После прочтения статьи, немного притушу свой прагматизм, который выглядел, скорее, как скептицизм. Потому что, статья – интересная; написана по делу и со знанием дела.
Но, притушу немного.
Ведь не со всеми мнениями классиков, которые процитированы в статье, я согласен. И форма представления результатов автора могла бы быть более понятной «с хода».

Так что, прокомментирую статью.
--------------------------------------------.

Пункты 1-6, выражающие мнение классиков – понятны. И возражений не вызывают. Они соответствуют штабной роли ОСМ.

Но, за 4 года, классики значительно изменили своё мнение об ОСМ. Так что, первая таблица статьи, отражающая новое мнение классиков, неприемлема полностью:
- ОСМ, как архитектор, может детализировать указанные для него процессы, но, не может принимать решения по ним; и, соответственно, не управляет ими.
- ОСМ не может быть владельцем, указанных для него процессов. Потому что, не может принимать решения по ним; и, соответственно, не может управлять ими.
- ОСМ не может быть интегратором, из-за отсутствия права принимать решения. Поэтому, эту роль лучше называть «коммуникатор». Естественно, коммуникатор не несёт ответственность, за интеграцию процессов, указанных для него.

Вторая таблица статьи, в которой «сопоставляется мнение классиков и суровая реальность нашего рынка» – это труд автора статьи. Таблица – интересная. Но, читается она не «с ходу». И читается трудно. Надо бы прямо указать «механизм» сопоставления. Мы-то видим текст статьи через экран, как через перископ подводной лодки. и при первоначальном чтении «по диагонали» не слишком запоминаем предыдущий текст. Ещё, таблицу лучше разбить на три. По отраслям. Тогда будет нагляднее следующее:

- По отрасли БАНК – из 12 «классических» процессов, спрос есть только на 4:
- - - Роль архитектора – нет спроса.
- - - Роль владельца запрашивается в половине процессов. Запрашивается в плане детализации стратегии и уточнения структуры фирмы. Нет спроса на: планирование, анализ и корректировку стратегии.
- - - Роль интегратора (коммуникатора) запрашивается в трети процессов. Запрашивается в плане обеспечения действий подразделений фирмы по реализации стратегии. Нет спроса на: … .

- По отрасли СТРАХОВАНИЕ – из 12 процессов, спрос есть только на 4:
- - - Роль архитектора – запрашивается в половине процессов. Думаю, что разработку форматов и методик нужно отнести к роли «Разработка процесса управления стратегией». А не к роли «Определение модели …». Кстати, что такое «модель стратегического менеджмента»?
- - - Роль владельца запрашивается в четверти процессов. …
- - - Роль интегратора (коммуникатора) запрашивается в трети процессов. …

- По отрасли НЕФТЕХИМИЯ – из 12 «классических» процессов, спрос есть только на 4:
- - - Роль архитектора – запрашивается в половине процессов. …
- - - Роль владельца запрашивается во всех процессах. …
- - - Роль интегратора (коммуникатора) – нет спроса.

«Арифметика 4 из 12» показывает «суровую реальность нашего рынка». И эта реальность подтверждается судьбой ОСМ в период неудач фирмы. Хотя, именно в этот период необходим «реинжениринг» стратегии фирмы. И, соответственно, необходим ОСМ, как средство «реинжениринга».
Аналогично можно разбить третью таблицу статьи; и аналогично прочесть эти три части.
В итоге, автор своими результатами, приведенными во второй и третьей таблицах статьи, подтверждает, что рынок запрашивает штабные функции ОСМ; и не запрашивает распорядительные функции.

Статью, после её прочтения, я отметил оценкой 5 баллов.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Владимир Крючков пишет: Если руководителю проекта дают необходимые полномочия и ресурсы (в соответствии с технологией УП)
Да, согласен... без полноценного управления проектами я не представляю себе полноценной реализации полноценной стратегии :) но практика показывает что очень часто проекты путают с целями, из проекта ''разработать систему ...'' или ''автоматизировать систему ...'' частенько делают цели и вешают ее на соответствующего функционального руководителя, хотя суть от этого не меняется, все равно решение вопроса требует межфункционального проектного взаимодействия
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Владимир Зонзов пишет: После прочтения статьи, немного притушу свой прагматизм, который выглядел, скорее, как скептицизм. Потому что, статья – интересная; написана по делу и со знанием дела. Но, притушу немного. Ведь не со всеми мнениями классиков, которые процитированы в статье, я согласен. И форма представления результатов автора могла бы быть более понятной «с хода».
Спасибо всем коллегам, прочитавшим статью и за обратную связь, даже с учетом ее несовершенных стилистических особенностей :) Что касается таблиц содержащих реалии нашего рынка, то я минимально вторгался в стилистику представителей рынка, как заявили свои интересы - так и отразил Можно конечно было бы структурировать по отраслям, и выборку взять побольше - но это тема отдельного проекта.. Классики уж больно много ответственности перекладывают на ОСМ - кто ж им столько даст... На мой взгляд за интегративными ролями - будущее, а пока - ''еврей при губернаторе'' чаще встречается :)
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Владимир Ромашов пишет: идеал видится в другом, - в согласованных, сбалансированных, поддержанных и системой мотивации и дирижерской палочкой «генерального дирижера», поддержанных ресурсами стратегических целях и показателях, стратегических инициативах (программах, проектах) развития, вовлеченных топ-менеджерах, командных усилиях персонала, во всеобщей и всепобеждающей любви и уважении.
окончание статьи - это ирония и отчасти, самоирония... всепобеждающие любовь и уважение - это не просто реверанс из общих слов, это то идеальное к чему некоторые компании (а я такие компании знаю) стремятся, для чего декларируют свои ценности и внедряют управление на принципах социальной ответственности и многое другое доброе и светлое ...
2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как управлять коллективом?

В Ижевске состоялась конференция «Региональная модель управления человеческими ресурсами».

Кто хочет знать зарплату коллег

Служба Исследований hh.ru выяснила, кто из соискателей знает размер зарплаты своих коллег.

Травмы на работе - угроза ВВП

Почти 3 миллиона человек в мире ежегодно умирают на своих рабочих местах.

Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.