Чем занимается отдел стратегического планирования? Лучшая статья (15-21.03.11) в «Творчестве без купюр»

Сергей Третьяк

«Чем занимается отдел стратегического планирования?» У каждого бизнес-читателя спонтанно проявится свой первый ассоциативный ответ на этот вопрос, так же, как в случае ответа на вопрос о самом известном русском поэте. В статье предлагается соотнести свой первый спонтанный ответ с вариантами. Возможно мнение, что подобные отделы занимаются вопросами не очень понятными, что, отчасти, справедливо…J Например, Джек Уэлч просто разогнал отделы стратегического планирования в GE, когда был CEO. Существует и иное мнение: подобные подразделения нужны настолько, насколько помогают руководству выстраивать необходимую систему управления и т.п. Как определяется функциональность отдела стратегического планирования? Так же, как в случае любого другого подразделения, - −от поставленных целей и задач, от организационного контекста (типа холдинга), масштабов бизнеса, «зрелости» управленческой практики, корпоративной культуры и т.п.

В статье предлагается посмотреть эволюцию взглядов классиков жанра Дэвида Нортона и Роберта Каплана: их точка зрения в 2006 году и в 2010 году, и через призму классиков «роли – процессы» посмотреть на небольшой фрагмент рынка (предположим, что этот фрагмент – фрактал рынка J) с двух сторон: со стороны компаний, ищущих руководителей отделов стратегического планирования и предъявляющих определенные (симптоматичные) функциональные требования к ним, и со стороны сотрудников, занимавших эти должности и сообщающих о своем функциональном опыте в этой области в открытых интернет-источниках.

О названии… Вопрос вроде бы как не очень существенный, но симптоматичный и добавляет немного красок. В разных компаниях подразделения называются по-разному: отдел стратегического планирования, офис стратегического менеджмента, департамент стратегического развития, управление стратегического планирования и бизнес-анализа и т.д. В статье будет использоваться сокращение ОСМ по одному из перечисленных вариантов названий пусть даже потому, что так в последнее время говорят классики. Название подразделения, конечно, отражает с некоторой долей условности содержательный аспект его деятельности. Если классики ССП предлагают, чтобы руководитель подразделения отвечал не только за разработку, но и за реализацию стратегии, то и предлагаемое ими название подразделения (ОСМ) не делает акцент только на стратегическом планировании, как это часто бывает у нас, а отражает в целом всю систему стратегического менеджмента как его зону ответственности. На текущий момент в названии подразделения у нас чаще звучит функционал стратегического планирования, анализа и развития, пока без претензий на реализацию стратегии.

Так какова же функциональность ОСМ, и что такое ОСМ, – это больше штабная функция «при генерале», настоящем стратеге, или источник идей развития, управления изменениями в соответствии со стратегическими приоритетами или что-то еще?

В статье «Отдел управления стратегией» (в стареньком номере Harvard Business Review за 2006 год) Р.Каплан, Д.Нортон раскрыли свое понимание функционала на тот момент (для единства терминологии в данной статье название «отдел управления стратегией», ОУС, заменен на ОСМ):

1. Разработка и ведение карт показателей.

1.1. ежегодные изменения стратегических планов должны быть согласованы в целом с корпоративной стратегией, с картами показателей.

1.2. детализация годового бизнес-плана вниз на основе ССП.

1.3. стандартизация терминологии и системы измерения показателей.

1.4. выбор программного средства для отчетности по ССП.

1.5. правильное использование ПО для ССП.

1.6. надзор за сохранением непротиворечивости данных в системе ССП.

1.7. контроль процессов сбора и верификации данных, подготовки отчетов.

1.8. контроль процессов разработки карт показателей.

1.9. должен быть главным информационным ресурсом по ССП и центром обучения.

2. Координирование стратегии в организации.

2.1. единообразное понимание корпоративной стратегии.

2.2. систематическое управление координированием.

2.3. согласованность стратегии с подразделениями.

2.4. согласованность стратегии с внешними партнерами.

2.5. координация стратегических приоритетов с деятельностью вспомогательных служб.

2.5.1. планирование и бюджетирование.

2.5.2. распределение кадровых ресурсов.

2.5.3. управление знаниями.

3. Пересмотр стратегии.

3.1. проведение совещаний по пересмотру, коррекции стратегии.

3.1.1. подготовка, - выявление стратегических проблем с помощью ССП.

4. Разработка стратегии.

4.1. анализ конкурентной среды.

4.2. сценарное планирование.

4.3. совещания по стратегии, организация и проведение.

4.4. информационная и консультационная поддержка по вопросам стратегии.

4.5. бюджетирование (ОСМ только координирует, участвует).

5. Реализация стратегии.

5.1. подготовка отчетов о результативности по ССП.

5.2. Управление стратегическими инициативами (ОСМ только участвует).

5.3. информирование о стратегии (о ее сути, целях, способах реализации).

5.4. ведение персональных карт показателей (ОСМ только участвует).

6. Получение новых знаний о стратегии.

6.1. сравнительная оценка.

6.2. обмен знаниями о передовых методиках.

6.3. обучение и управление преобразованиями.

6.3.1. обучение персонала Компании основам ССП.

В последней книге, выпущенной в 2010 году, «Награда за блестящую организацию стратегии», классики уже несколько по иному представили функционал − роли, процессы и ответственность ОСМ, где большая роль отведена интегративным функциям ОСМ:

Tr1.jpg

Далее, из открытых интернет-источников возьмем три видные компании, заявившие, что им нужны руководители подразделений, функциональность которых мы исследуем, и через призму «роли – процессы ОСМ» проанализируем функциональные требования. Конечно, не факт, что указанные требования исчерпывающим образом отражает существующую в этих компаниях систему стратегического управления, но, тем не менее, прямо или косвенно, акценты расставляются и некоторое общее представление составить можно.

Далее, аналогичным образом попробуем проанализировать функциональный опыт трех видных руководителей подобных подразделений со всеми выше упомянутыми оговорками.

И в итоге, сопоставляя мнение классиков и суровую реальность нашего рынка (точнее, его небольшого фрагмента), попробуем сформулировать «пробный» вывод, пусть даже на уровне рискованных предположений.

tr2-1.jpgTr2-2.jpgTr2-3.jpgTr2-4.jpg

В качестве резюме: можно предположить слабый спрос на интегративные роли ОСМ, констатировать основной акцент на планировании и аналитике. Функционал моделирования (вполне перспективный функционал) реализуется пока только в рамках экономических моделей. Вопросы автоматизации в области деятельности ОСМ, обучения персонала также не акцентируются.

Пример функциональных возможностей руководителей/сотрудников подразделений ОСМ на рынке труда в 2010 году (из открытых интернет-источников). В процесс «разработка стратегии» понадобилось вставить функционал «анализ», поскольку в процессе знакомства с опытом, достаточно сильный акцент сделан на аналитику для последующей разработки стратегии.

TR3-1.jpgTr3-2.jpgtr3-3.jpgtr3-4.jpgtr3-5.jpg

В качестве резюме: из обзора наглядно видно, что не по всем ролям и процессам ОСМ отражен соответствующий функционал. Ощущается недостаток внимания к ролям интегратора, управлению стратегическим инициативами, что, в общем, соответствует спросу. Также большое внимание уделено аналитическим функциям.

Заказчик на формирование системы стратегического управления является гарантом ее работоспособности и результативности, соответственно, система стратегического управления, выстраиваемая подразделением ОСМ, ровно в той мере работоспособна и результативна, в которой ее заказчик «живет» в построенной под него системе, соблюдает правила системы и «дирижирует» других топ-менеджеров соблюдать эти правила. Из наблюдений: не редки случаи, когда заказчик тем или иным образом «обходит» систему, позиционирует себя «над системой». Или другой вариант – заказчик проявляет настолько большую «стратегическую» гибкость, что тем самым исключает возможность устойчивого существования системы. И чем чаще заказчик будет «обходить» систему тем или иным образом, тем больше это дискредитирует систему в глазах команды управленцев компании до уровня набора условностей, ритуала. В этом случае топ-менеджеры также не удержатся от соблазна обойти систему, копируя не слова, а действия заказчика. Поэтому, выстраивание системы стратегического управления – дело тонкое, положением и регламентами не обойдешься, да и система мотивации не всегда поможет.

Проекты развития, проекты оптимизации бизнес-процессов (особенно управленческих бизнес-процессов) являются реальными рычагами проведения тех изменений в компании, которые поддерживают достижение ее стратегических целей. И классики это подтверждают, когда говорят, что стратегия реализуется бизнес-процессами и проектами. Без функционала управления проектами развития (стратегическими инициативами), роль ОСМ остается экспертно-рекомендательно-координационной: разработать и красиво оформить стратегические документы, провести анализ и оформить его красиво, дать рекомендации вероятностного характера с альтернативными сценариями, расшифровать, оформить и передать генеральную установку сверху вниз, передать суммарный отклик в красивой диаграмме снизу вверх. В этом случае весь груз реализации стратегических инициатив переносится на функциональных менеджеров, которые не всегда готовы или заинтересованы к дополнительной проектной нагрузке.

На мой взгляд, существующие на данный момент «ОСМ-ы» – являются все-таки в большей мере штабами при реальном стратеге-генерале, чем центром управления изменениями и развитием. Может доверия не заслуживают еще? Хотя идеал видится в другом − в согласованных, сбалансированных стратегических инициативах (программах, проектах) развития, поддержанных и системой мотивации и дирижерской палочкой «генерального дирижера», поддержанных ресурсами стратегических целях и показателях; вовлеченных топ-менеджерах, командных усилиях персонала, во всеобщей и всепобеждающей любви и уважении.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Преподаватель, Москва

Сергей, спасибо за статью. Четко, на практическом материале и толково. Сам работал ''умным евреем при губернаторе'' и представляю, насколько это сложно.
Нортон и Каплан - хорошие специалисты, но их система создана технарями (оба по образованию - электрики) и ирония судьбы в том, что самый большой ''электрик'' Уэлч ликвидировал стратегов в GE :D
Проблема применимости BSC та же, что и у BPR - обе системы работают в 15-20% фирм, а именно там, где эти инструменты актуальны. И когда в качестве критики BPR приводят данные о том, что такие проекты успешны в 20% фирм, это, наоборот, свидетельствует о том, насколько метод эффективен - просто нельзя размахивать им впустую там, где он и не был нужен.
И еще - насчет идеала. Считаю ИМХО, что идеал ОСМ - именно штаб, к которому в фирме относятся надлежащим образом. Он - некоторый аналог программы автопилота. Включают его на спокойных участках полета. А где в нашем бизнесе вы видели спокойные участки? Потому и управление ведется в ручном режиме, а ОСМ скорее отводится роль ''навигатора'' :D
И до роли автопилота так же далеко, как до спокойного развития отечественного бизнеса.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Крючков Владимир пишет: ирония судьбы в том, что самый большой ''электрик'' Уэлч ликвидировал стратегов в GE
Да, верно.. Уэлч очень хорошо представил свой опыт в ''Мои годы в GE'' и его спич-райтер Билл Лейн книгу написал хорошую, он ликвидировал стратегов в 80-ых годах, когда озверел от бюрократии, надоели замыливания реальных проблем, и обсуждения абстрактных видений в Кротонвиле... Но проектом ''Шесть сигм'' руководил лично, и добивался результатов, т.е. иные технологии управления он поддерживал, особенно если они выводили на ощутимый результат
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Крючков Владимир пишет: а ОСМ скорее отводится роль ''навигатора'' И до роли автопилота так же далеко, как до спокойного развития отечественного бизнеса.
отчасти соглашусь с этим, как с проявлением реальности, хотя проявляется и другая реальность (из наблюдений) когда под ОСМ-ы вводят управление проектами на развитие бизнеса в соответствии со стратегией, на мой взгляд это важно чтобы в структуре ОСМ-а было проектное управление развитием, правда у меня нет данных насколько это эффективно работает в тех компаниях, в которых управление проектами повышения эффективности, развития бизнеса ввели под ОСМ...
Преподаватель, Москва
Сергей Третьяк пишет: проявляется и другая реальность (из наблюдений) когда под ОСМ-ы вводят управление проектами на развитие бизнеса в соответствии со стратегией, на мой взгляд это важно чтобы в структуре ОСМ-а было проектное управление развитием, правда у меня нет данных насколько это эффективно работает в тех компаниях, в которых управление проектами повышения эффективности, развития бизнеса ввели под ОСМ...
Согласен с тем, что реализация стратегии через механизм управления проектами может быть эффективной. Если руководителю проекта дают необходимые полномочия и ресурсы (в соответствии с технологией УП).
Преподаватель, Москва

Кстати, очередной случай, когда толковая статья не получает откликов, а какая-нибудь модернизация России или обсуждение роли интеллигенции собирает обширную аудиторию.
Сообщество все больше колбасится :oops: :oops: :oops:

Директор по производству, Украина
Владимир Крючков пишет: очередной случай, когда толковая статья не получает откликов
И не получит. Потому что, скучно. Да. Мне скучно читать такие статьи. При чтении, их нужно «переводить». Например. Читаю: корабль водоизмещением 50 тыс.тонн. 50 тыс.тонн – непонятны. «Перевожу»: Длина = 125 м Поперечное сечение = = ((Ширина палубы * Высота от киля до палубы) / 3) * 1,5 = 400 м2 Поперечное сечение = ((40 * 20)/3)*1,5 = 400 м2 (Высота = 40 м. Ширина = 20 м). Теперь, что такое «корабль водоизмещением 50 тыс.тонн» – понятно. Аналогично, перевожу околостратегические статьи. Основа перевода – «три кита» экономики: 1. Максимизация прибыли. 2. Расчёт прибыли. 3. Баланс. Максимизация прибыли – это цель планируемого бизнеса. Расчёт прибыли – это «механизм» достижения цели: - - - максимизация дохода; - - - минимизация себестоимости. Баланс – это ресурсы. Когда ресурсы для планируемого бизнеса касаются основных фондов бизнеса, тогда план становится стратегическим. Но, не всегда есть интерес тратиться на «перевод».
Преподаватель, Москва
Владимир Зонзов пишет: И не получит. Потому что, скучно.
Владимир Иванович, а по-моему, в статье интересен не функционал отдела, а его роль и место в структуре фирмы, особенно отношения с собственником/гендиром. У Сергея об этом не рассуждения, а материал собеседования с несколькими руководителями, что, на мой взгляд, уже ценно.
Директор по производству, Украина

Владимир Николаевич,
роль и место подразделений в структуре фирмы я тоже понимаю прагматично. И это понимание изложил в статье «Арифметика строительства фирмы» (http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1118748/).

У меня не хватило интереса внимательно прочесть статью. Но, беглый просмотр её показал, что ОСМ не предполагает для себя ответственности в виде достигнутой прибыли (добавленной стоимости). В этом случае, роль ОСМ аналогична роли ОНТИ – отдела научно-технической информации. С элементами штабных функций при первом руководителе. Но, не функциями автопилота и навигатора.

Преподаватель, Москва
Владимир Зонзов пишет: У меня не хватило интереса внимательно прочесть статью. Но, беглый просмотр её показал, что ОСМ не предполагает для себя ответственности в виде достигнутой прибыли (добавленной стоимости). В этом случае, роль ОСМ аналогична роли ОНТИ – отдела научно-технической информации. С элементами штабных функций при первом руководителе. Но, не функциями автопилота и навигатора.
Ну да. Правда, с трудом представляю, как выделить влияние ОСМ на прибыль, на которую влияют все, кому ни лень. А ответственность простая - после неудачи фирмы ОСМ первым попадает ''под нож'' и не жалуется на это.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Счетная палата проверила госорганы

Счетная палата выявила более 9,2 тыс. нарушений, совершенных российскими госорганами.

Белоруссия остановила экспорт нефти

Белоруссия вынужденно приостановила экспорт светлых нефтепродуктов.

Леваев продает «Аквамарин»

AFI Development продает за 4,45 млрд руб. офисное здание для погашения долга.

Медведев разрешил стройку без эскроу

Дмитрий Медведев разрешил достраивать жилые дома без эскроу-счетов.