Чем занимается отдел стратегического планирования? Лучшая статья (15-21.03.11) в «Творчестве без купюр»

Сергей Третьяк

«Чем занимается отдел стратегического планирования?» У каждого бизнес-читателя спонтанно проявится свой первый ассоциативный ответ на этот вопрос, так же, как в случае ответа на вопрос о самом известном русском поэте. В статье предлагается соотнести свой первый спонтанный ответ с вариантами. Возможно мнение, что подобные отделы занимаются вопросами не очень понятными, что, отчасти, справедливо…J Например, Джек Уэлч просто разогнал отделы стратегического планирования в GE, когда был CEO. Существует и иное мнение: подобные подразделения нужны настолько, насколько помогают руководству выстраивать необходимую систему управления и т.п. Как определяется функциональность отдела стратегического планирования? Так же, как в случае любого другого подразделения, - −от поставленных целей и задач, от организационного контекста (типа холдинга), масштабов бизнеса, «зрелости» управленческой практики, корпоративной культуры и т.п.

В статье предлагается посмотреть эволюцию взглядов классиков жанра Дэвида Нортона и Роберта Каплана: их точка зрения в 2006 году и в 2010 году, и через призму классиков «роли – процессы» посмотреть на небольшой фрагмент рынка (предположим, что этот фрагмент – фрактал рынка J) с двух сторон: со стороны компаний, ищущих руководителей отделов стратегического планирования и предъявляющих определенные (симптоматичные) функциональные требования к ним, и со стороны сотрудников, занимавших эти должности и сообщающих о своем функциональном опыте в этой области в открытых интернет-источниках.

О названии… Вопрос вроде бы как не очень существенный, но симптоматичный и добавляет немного красок. В разных компаниях подразделения называются по-разному: отдел стратегического планирования, офис стратегического менеджмента, департамент стратегического развития, управление стратегического планирования и бизнес-анализа и т.д. В статье будет использоваться сокращение ОСМ по одному из перечисленных вариантов названий пусть даже потому, что так в последнее время говорят классики. Название подразделения, конечно, отражает с некоторой долей условности содержательный аспект его деятельности. Если классики ССП предлагают, чтобы руководитель подразделения отвечал не только за разработку, но и за реализацию стратегии, то и предлагаемое ими название подразделения (ОСМ) не делает акцент только на стратегическом планировании, как это часто бывает у нас, а отражает в целом всю систему стратегического менеджмента как его зону ответственности. На текущий момент в названии подразделения у нас чаще звучит функционал стратегического планирования, анализа и развития, пока без претензий на реализацию стратегии.

Так какова же функциональность ОСМ, и что такое ОСМ, – это больше штабная функция «при генерале», настоящем стратеге, или источник идей развития, управления изменениями в соответствии со стратегическими приоритетами или что-то еще?

В статье «Отдел управления стратегией» (в стареньком номере Harvard Business Review за 2006 год) Р.Каплан, Д.Нортон раскрыли свое понимание функционала на тот момент (для единства терминологии в данной статье название «отдел управления стратегией», ОУС, заменен на ОСМ):

1. Разработка и ведение карт показателей.

1.1. ежегодные изменения стратегических планов должны быть согласованы в целом с корпоративной стратегией, с картами показателей.

1.2. детализация годового бизнес-плана вниз на основе ССП.

1.3. стандартизация терминологии и системы измерения показателей.

1.4. выбор программного средства для отчетности по ССП.

1.5. правильное использование ПО для ССП.

1.6. надзор за сохранением непротиворечивости данных в системе ССП.

1.7. контроль процессов сбора и верификации данных, подготовки отчетов.

1.8. контроль процессов разработки карт показателей.

1.9. должен быть главным информационным ресурсом по ССП и центром обучения.

2. Координирование стратегии в организации.

2.1. единообразное понимание корпоративной стратегии.

2.2. систематическое управление координированием.

2.3. согласованность стратегии с подразделениями.

2.4. согласованность стратегии с внешними партнерами.

2.5. координация стратегических приоритетов с деятельностью вспомогательных служб.

2.5.1. планирование и бюджетирование.

2.5.2. распределение кадровых ресурсов.

2.5.3. управление знаниями.

3. Пересмотр стратегии.

3.1. проведение совещаний по пересмотру, коррекции стратегии.

3.1.1. подготовка, - выявление стратегических проблем с помощью ССП.

4. Разработка стратегии.

4.1. анализ конкурентной среды.

4.2. сценарное планирование.

4.3. совещания по стратегии, организация и проведение.

4.4. информационная и консультационная поддержка по вопросам стратегии.

4.5. бюджетирование (ОСМ только координирует, участвует).

5. Реализация стратегии.

5.1. подготовка отчетов о результативности по ССП.

5.2. Управление стратегическими инициативами (ОСМ только участвует).

5.3. информирование о стратегии (о ее сути, целях, способах реализации).

5.4. ведение персональных карт показателей (ОСМ только участвует).

6. Получение новых знаний о стратегии.

6.1. сравнительная оценка.

6.2. обмен знаниями о передовых методиках.

6.3. обучение и управление преобразованиями.

6.3.1. обучение персонала Компании основам ССП.

В последней книге, выпущенной в 2010 году, «Награда за блестящую организацию стратегии», классики уже несколько по иному представили функционал − роли, процессы и ответственность ОСМ, где большая роль отведена интегративным функциям ОСМ:

Tr1.jpg

Далее, из открытых интернет-источников возьмем три видные компании, заявившие, что им нужны руководители подразделений, функциональность которых мы исследуем, и через призму «роли – процессы ОСМ» проанализируем функциональные требования. Конечно, не факт, что указанные требования исчерпывающим образом отражает существующую в этих компаниях систему стратегического управления, но, тем не менее, прямо или косвенно, акценты расставляются и некоторое общее представление составить можно.

Далее, аналогичным образом попробуем проанализировать функциональный опыт трех видных руководителей подобных подразделений со всеми выше упомянутыми оговорками.

И в итоге, сопоставляя мнение классиков и суровую реальность нашего рынка (точнее, его небольшого фрагмента), попробуем сформулировать «пробный» вывод, пусть даже на уровне рискованных предположений.

tr2-1.jpgTr2-2.jpgTr2-3.jpgTr2-4.jpg

В качестве резюме: можно предположить слабый спрос на интегративные роли ОСМ, констатировать основной акцент на планировании и аналитике. Функционал моделирования (вполне перспективный функционал) реализуется пока только в рамках экономических моделей. Вопросы автоматизации в области деятельности ОСМ, обучения персонала также не акцентируются.

Пример функциональных возможностей руководителей/сотрудников подразделений ОСМ на рынке труда в 2010 году (из открытых интернет-источников). В процесс «разработка стратегии» понадобилось вставить функционал «анализ», поскольку в процессе знакомства с опытом, достаточно сильный акцент сделан на аналитику для последующей разработки стратегии.

TR3-1.jpgTr3-2.jpgtr3-3.jpgtr3-4.jpgtr3-5.jpg

В качестве резюме: из обзора наглядно видно, что не по всем ролям и процессам ОСМ отражен соответствующий функционал. Ощущается недостаток внимания к ролям интегратора, управлению стратегическим инициативами, что, в общем, соответствует спросу. Также большое внимание уделено аналитическим функциям.

Заказчик на формирование системы стратегического управления является гарантом ее работоспособности и результативности, соответственно, система стратегического управления, выстраиваемая подразделением ОСМ, ровно в той мере работоспособна и результативна, в которой ее заказчик «живет» в построенной под него системе, соблюдает правила системы и «дирижирует» других топ-менеджеров соблюдать эти правила. Из наблюдений: не редки случаи, когда заказчик тем или иным образом «обходит» систему, позиционирует себя «над системой». Или другой вариант – заказчик проявляет настолько большую «стратегическую» гибкость, что тем самым исключает возможность устойчивого существования системы. И чем чаще заказчик будет «обходить» систему тем или иным образом, тем больше это дискредитирует систему в глазах команды управленцев компании до уровня набора условностей, ритуала. В этом случае топ-менеджеры также не удержатся от соблазна обойти систему, копируя не слова, а действия заказчика. Поэтому, выстраивание системы стратегического управления – дело тонкое, положением и регламентами не обойдешься, да и система мотивации не всегда поможет.

Проекты развития, проекты оптимизации бизнес-процессов (особенно управленческих бизнес-процессов) являются реальными рычагами проведения тех изменений в компании, которые поддерживают достижение ее стратегических целей. И классики это подтверждают, когда говорят, что стратегия реализуется бизнес-процессами и проектами. Без функционала управления проектами развития (стратегическими инициативами), роль ОСМ остается экспертно-рекомендательно-координационной: разработать и красиво оформить стратегические документы, провести анализ и оформить его красиво, дать рекомендации вероятностного характера с альтернативными сценариями, расшифровать, оформить и передать генеральную установку сверху вниз, передать суммарный отклик в красивой диаграмме снизу вверх. В этом случае весь груз реализации стратегических инициатив переносится на функциональных менеджеров, которые не всегда готовы или заинтересованы к дополнительной проектной нагрузке.

На мой взгляд, существующие на данный момент «ОСМ-ы» – являются все-таки в большей мере штабами при реальном стратеге-генерале, чем центром управления изменениями и развитием. Может доверия не заслуживают еще? Хотя идеал видится в другом − в согласованных, сбалансированных стратегических инициативах (программах, проектах) развития, поддержанных и системой мотивации и дирижерской палочкой «генерального дирижера», поддержанных ресурсами стратегических целях и показателях; вовлеченных топ-менеджерах, командных усилиях персонала, во всеобщей и всепобеждающей любви и уважении.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Преподаватель, Москва

Сергей, спасибо за статью. Четко, на практическом материале и толково. Сам работал ''умным евреем при губернаторе'' и представляю, насколько это сложно.
Нортон и Каплан - хорошие специалисты, но их система создана технарями (оба по образованию - электрики) и ирония судьбы в том, что самый большой ''электрик'' Уэлч ликвидировал стратегов в GE :D
Проблема применимости BSC та же, что и у BPR - обе системы работают в 15-20% фирм, а именно там, где эти инструменты актуальны. И когда в качестве критики BPR приводят данные о том, что такие проекты успешны в 20% фирм, это, наоборот, свидетельствует о том, насколько метод эффективен - просто нельзя размахивать им впустую там, где он и не был нужен.
И еще - насчет идеала. Считаю ИМХО, что идеал ОСМ - именно штаб, к которому в фирме относятся надлежащим образом. Он - некоторый аналог программы автопилота. Включают его на спокойных участках полета. А где в нашем бизнесе вы видели спокойные участки? Потому и управление ведется в ручном режиме, а ОСМ скорее отводится роль ''навигатора'' :D
И до роли автопилота так же далеко, как до спокойного развития отечественного бизнеса.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Крючков Владимир пишет: ирония судьбы в том, что самый большой ''электрик'' Уэлч ликвидировал стратегов в GE
Да, верно.. Уэлч очень хорошо представил свой опыт в ''Мои годы в GE'' и его спич-райтер Билл Лейн книгу написал хорошую, он ликвидировал стратегов в 80-ых годах, когда озверел от бюрократии, надоели замыливания реальных проблем, и обсуждения абстрактных видений в Кротонвиле... Но проектом ''Шесть сигм'' руководил лично, и добивался результатов, т.е. иные технологии управления он поддерживал, особенно если они выводили на ощутимый результат
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Крючков Владимир пишет: а ОСМ скорее отводится роль ''навигатора'' И до роли автопилота так же далеко, как до спокойного развития отечественного бизнеса.
отчасти соглашусь с этим, как с проявлением реальности, хотя проявляется и другая реальность (из наблюдений) когда под ОСМ-ы вводят управление проектами на развитие бизнеса в соответствии со стратегией, на мой взгляд это важно чтобы в структуре ОСМ-а было проектное управление развитием, правда у меня нет данных насколько это эффективно работает в тех компаниях, в которых управление проектами повышения эффективности, развития бизнеса ввели под ОСМ...
Преподаватель, Москва
Сергей Третьяк пишет: проявляется и другая реальность (из наблюдений) когда под ОСМ-ы вводят управление проектами на развитие бизнеса в соответствии со стратегией, на мой взгляд это важно чтобы в структуре ОСМ-а было проектное управление развитием, правда у меня нет данных насколько это эффективно работает в тех компаниях, в которых управление проектами повышения эффективности, развития бизнеса ввели под ОСМ...
Согласен с тем, что реализация стратегии через механизм управления проектами может быть эффективной. Если руководителю проекта дают необходимые полномочия и ресурсы (в соответствии с технологией УП).
Преподаватель, Москва

Кстати, очередной случай, когда толковая статья не получает откликов, а какая-нибудь модернизация России или обсуждение роли интеллигенции собирает обширную аудиторию.
Сообщество все больше колбасится :oops: :oops: :oops:

Директор по производству, Украина
Владимир Крючков пишет: очередной случай, когда толковая статья не получает откликов
И не получит. Потому что, скучно. Да. Мне скучно читать такие статьи. При чтении, их нужно «переводить». Например. Читаю: корабль водоизмещением 50 тыс.тонн. 50 тыс.тонн – непонятны. «Перевожу»: Длина = 125 м Поперечное сечение = = ((Ширина палубы * Высота от киля до палубы) / 3) * 1,5 = 400 м2 Поперечное сечение = ((40 * 20)/3)*1,5 = 400 м2 (Высота = 40 м. Ширина = 20 м). Теперь, что такое «корабль водоизмещением 50 тыс.тонн» – понятно. Аналогично, перевожу околостратегические статьи. Основа перевода – «три кита» экономики: 1. Максимизация прибыли. 2. Расчёт прибыли. 3. Баланс. Максимизация прибыли – это цель планируемого бизнеса. Расчёт прибыли – это «механизм» достижения цели: - - - максимизация дохода; - - - минимизация себестоимости. Баланс – это ресурсы. Когда ресурсы для планируемого бизнеса касаются основных фондов бизнеса, тогда план становится стратегическим. Но, не всегда есть интерес тратиться на «перевод».
Преподаватель, Москва
Владимир Зонзов пишет: И не получит. Потому что, скучно.
Владимир Иванович, а по-моему, в статье интересен не функционал отдела, а его роль и место в структуре фирмы, особенно отношения с собственником/гендиром. У Сергея об этом не рассуждения, а материал собеседования с несколькими руководителями, что, на мой взгляд, уже ценно.
Директор по производству, Украина

Владимир Николаевич,
роль и место подразделений в структуре фирмы я тоже понимаю прагматично. И это понимание изложил в статье «Арифметика строительства фирмы» (http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1118748/).

У меня не хватило интереса внимательно прочесть статью. Но, беглый просмотр её показал, что ОСМ не предполагает для себя ответственности в виде достигнутой прибыли (добавленной стоимости). В этом случае, роль ОСМ аналогична роли ОНТИ – отдела научно-технической информации. С элементами штабных функций при первом руководителе. Но, не функциями автопилота и навигатора.

Преподаватель, Москва
Владимир Зонзов пишет: У меня не хватило интереса внимательно прочесть статью. Но, беглый просмотр её показал, что ОСМ не предполагает для себя ответственности в виде достигнутой прибыли (добавленной стоимости). В этом случае, роль ОСМ аналогична роли ОНТИ – отдела научно-технической информации. С элементами штабных функций при первом руководителе. Но, не функциями автопилота и навигатора.
Ну да. Правда, с трудом представляю, как выделить влияние ОСМ на прибыль, на которую влияют все, кому ни лень. А ответственность простая - после неудачи фирмы ОСМ первым попадает ''под нож'' и не жалуется на это.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Советские праздники отменят

С 1 февраля 2020 года могут быть отменены некоторые профессиональные праздники.

Водителей Uber взяли в штат

На новых сотрудников будут распространяться такие социальные гарантии, как страховка, декретный отпуск и др.

Ford заботится об уволенных

На выплаты и аутплейсмент для уволенных сотрудников американская штаб-квартира Ford выделила $200 млн.

Половину россиян заменят роботы

Ученые РАНХиГС подсчитали: через десять лет 45,5% человек на рынке труда России смогут быть заменены роботами.