Сергей Чурюмов: Мобилизующий менеджмент, или Как переломить ситуацию? Часть 3

Сергей Чурюмов

Обычно после того как руководитель послушает игроков своей команды, в его голове образуется настоящая каша из противоречивой и ярко эмоционально окрашенной информации. Один тянет в одну сторону, другой – в другую, и каждый готов стоять на своем. В экстремальных условиях и в критических ситуациях (ЭУ и КС), когда нервы у людей напряжены до предела, а от принятого решения зависит слишком многое, конструктивный диалог между соратниками получается редко. Но выход есть. Для начала необходимо привести информацию в систему.

Во-первых, исключим пока из рассмотрения все предложения «что делать», а также связанные с ними описания ожидаемых результатов и перечисление необходимых для их достижения сил и средств. Дело в том, что обычно в ЭУ и КС либо никто не знает, что надо делать, либо звучат сразу несколько взаимоисключающих предложений. В первом случае рассматривать нечего, а во втором – прежде чем сделать судьбоносный выбор и предпринимать решительные шаги, необходимо хорошо разобраться в ситуации. Поэтому сосредоточимся на проблематике и тех факторах, которые необходимо учитывать при выработке решений.

Начнем с факторов. Факторы часто путают с проблемами. Проблемы нужно решать, а факторы можно только учитывать. Например, рост курса рубля к доллару, который снижает конкурентоспособность продукции отечественных производителей по сравнению с импортными товарами. Понятно, что для Центробанка это проблема, он может ее решать. Но для тысяч российских компаний курс доллара - это фактор, который просто надо учитывать в своей борьбе за выживание, поскольку повлиять на него они не в состоянии.

Итак, что происходит? Выделите в общей массе собранной информации только те факторы, которые на данный момент являются активными и существенными, т.е. определяют ход развития ситуации. Например, сокращение рынка сбыта, рост цен на энергоносители, нарастающий дефицит кадров на рынке труда, катастрофический износ основных фондов, инновационная активность конкурентов и т.д. Оцените, как долго это может продолжаться и к чему может привести. Сделайте прогноз развития ситуации на обозримый период времени. Оцените последствия для бизнеса и опишите «образ будущего», если ничего не предпринимать. Обычно образ будущего рисуется в мрачных красках, но в некоторых случаях он может быть полон радужных надежд. В первом случае возникает целевая установка - этого нельзя допустить ни в коем случае, а во втором – будет преступлением упустить такой шанс.

Осознание, что земля горит под ногами – это хорошая опора для формирования в команде решимости действовать. С другой стороны, прекрасный образ будущего – то, чего нельзя упустить, это тоже мощный стимул к действию. Ощущение, что успех близок и реален, но для этого необходимо приложить некоторые усилия, мобилизует для рывка. Образ будущего является мобилизующим фактором в любом случае, но одних людей больше впечатляют ужасные картины, а на других – прекрасные. Эти две крайности дополняют друг друга как магнитные полюса Земли. Один отталкивает, другой притягивает, и на всех компасах мира стрелки после недолгих колебаний поворачиваются в одну и ту же сторону. То же самое происходит и с людьми. В чем ошибка большинства руководителей? Одни фокусируют внимание на угрозах (так дальше жить нельзя). Другие фокусируют внимание на постановке прекрасных целей (мы можем жить очень хорошо). Но одно без другого работает плохо. Чтобы поднять людей, нужен страх, а чтобы увлечь – мечта.

chur1.jpg

Сказка о рыбаке и рыбке (1950)

Следует отметить, что тревожность и мечтательность – явные признаки того, что у молодого человека есть хорошие шансы стать лидером, а безмятежность и приземленность обещают скромную карьеру рядового исполнителя. Поэтому, если вы хотите, чтобы у ваших детей и внуков была трудная, но интересная судьба, то не только учите их играть в шахматы, чтобы привыкли думать на несколько ходов вперед, но и находите время, чтобы вместе мечтать и строить планы на будущее.


Случай из практики (собирательный пример проекта высокой сложности, основанный на реальных событиях)

Молодой перспективный руководитель получил лестное для него предложение возглавить легендарный отраслевой институт со славными традициями. И хотя у него нет ни базового образования, ни опыта работы в этой отрасли, он с энтузиазмом поехал знакомиться с управленческой командой. После встречи с ключевыми лицами в руководстве института выяснилось следующее:

  • Институт находится в Москве, приватизирован (ОАО).
  • Штат 100 человек, из которых 50 АУП и 50 ИТР (в лучшие времена было 1000 человек)
  • Средняя зарплата 15 т.р., средний возраст АУП 50 лет, ИТР в основном пенсионного и предпенсионного возраста
  • Базовый оклад ИТР – 5 т.р., остальное премия, когда есть работа. Проектировщики открыто подрабатывают на левых заказах.
  • Заказы – в основном субподряд (проектирование промышленных и торговых объектов).
    Пояснение: на генподряд не подпускают или сами не берутся (не по силам, растеряли кадры, отказываются ГИП)
  • Как следствие, применяемая при расчете цены договора стоимость проектного часа обычно не выше 8 долларов.
    Справка: рыночная стоимость проектного часа на генподряде на тот момент сложилась от 40 до 100 долларов и выше
    Пояснение по ценообразованию:
    - Каждый этап проекта имеет свою расчетную трудоемкость, которая определяется на основании нормативных справочников или экспертным путем.
    - Цена проекта определяется как произведение трудоемкости на стоимость проектного часа.
    - Командировочные расходы заказчик оплачивает по факту.
  • Портфель заказов полон проблемных проектов от неплатежеспособных заказчиков.
  • На рынке появляются все новые проектные организации, конкуренция ужесточается.
  • Экономика института трещит по швам. На зарплату денег хватает не всегда.
  • Крайне низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины.
  • Сотрудники демотивированы, руководство деморализовано.

Рисуется ужасный образ будущего

Полная ликвидация основной деятельности в течение полугода. Сдача помещений административного здания в аренду под офисы. Сокращение штата до 25 человек (бухгалтерия, охрана, технический и обслуживающий персонал).

Однако, собственник института ставит перед новым руководителем совсем другую задачу (прекрасный образ будущего)

  • Пробиться на рынок генподряда;
  • Увеличить объем заказов в 10 раз;
  • Довести цену проектного часа до 40 долларов;
  • Поднять среднюю зарплату до 60 тысяч рублей;
  • Укомплектовать штаты специалистами по профилю института и довести численность до 500 человек (100 АУП + 400 ИТР);
  • Создать сильную управленческую команду и высокопрофессиональный коллектив.

Сверхзадача – за один год подготовить институт к участию в масштабных проектах мажоритарного акционера


Как видно, задача не из легких. Перед нами типичный пример проекта высокой сложности (ПВС), который, как мы помним, отличают: амбициозные цели, недостаток сил и средств, новизна и масштабность, огромная ответственность, высокая неопределенность и активный человеческий фактор. В данной ситуации обстоятельством непреодолимой силы (фактором необратимых перемен) для руководства института является железная воля нового мажоритарного акционера: либо институт возрождается, либо перепрофилируется в бизнес-центр. Третьего не дано.

Продолжим рассмотрение информационного аспекта подготовки ПВС.

После того как стало понятно, что вас ждет, можно переходить к проблемам. Проблемы - это то, что мешает просто взять и быстро изменить наше будущее к лучшему. Как говорится, рад бы в рай, да грехи не пускают. В бизнесе всегда множество проблем, они практически везде, и решить их все невозможно никогда. С некоторыми приходится мириться, к ним привыкают. Однако образ будущего укрепляет нашу решимость бороться с ними. Кроме того, понимание того, что нас ждет и к чему надо готовиться, позволяет не распылять силы и сфокусировать внимание на самом главном. Основным критерием оценки актуальности проблематики является образ будущего. Теперь мы можем расставить приоритеты: на решении каких проблем следует сосредоточиться в первую очередь, а какие могут подождать до лучших времен.

Чтобы разобраться во множестве проблем бизнеса, расположим их по месту возникновения. В таблице 1 представлен перечень мест, где обычно локализуются проблемы на предприятии - так, как это обычно представляется со слов экспертов (список составлен на основании консалтинговой практики автора).

chur2.jpg

chur3.jpg 

Бурлаки на Волге

Места локализации проблем, как правило, соответствуют основным функциональным системам (ФС) бизнеса. Каждая ФС имеет свою зону ответственности: продажи, производство, мощности и т.д. В больших компаниях некоторые ФС сами становятся «государством в государстве», а в малом бизнесе ряд ФС могут отсутствовать вообще. Как правило, в организационной структуре предприятия под разными названиями можно найти основные ФС или, по крайней мере, их элементы. Исключением из общего правила является ФС «Экономика», которую можно считать виртуальной ФС, поскольку она является системой показателей, описывающих состояние бизнеса в целом. Хорошая экономика бизнеса – это кредитоспособность, инвестиционная привлекательность, платежеспособность, достойная заработная плата, богатый социальный пакет и т.д.

Дисфункция одной ФС по цепочке порождает проблемы у других ФС. Возникает кросс-функциональная проблематика. Это замечают внутренние эксперты. Значительная часть утверждений звучит примерно так – (см. таблицу 2).

chur4.jpg

Чтобы привести в систему кросс-функциональную проблематику, автором разработан аналитический инструмент руководителя - Функциональная матрица (таблица 3). В диагональные ячейки матрицы (синий цвет) вписывается внутренняя проблематика соответствующей функциональной системы из таблицы 1. Кросс-функциональная проблематика обозначена стрелками, которые указывают, где находится источник проблем для ФС, из которой исходит стрелка. Стрелка указывает на наличие причинно-следственной связи. Сама кросс-функциональная проблема вписывается не в диагональную ячейку, а в ячейку поворота стрелки (желтый цвет). На практике бывает удобно завести отдельный лист для каждой непустой ячейки. В таблице 3 представлена функциональная матрица описанного выше отраслевого института по результатам траст-интервьюирования инсайдеров (руководителей и ключевых специалистов).

chur5.jpg

Следующий шаг – приглашение внешних экспертов и/или проведение независимых исследований для закрытия «белых пятен» (получения недостающей важной информации). Например, в ситуации с институтом, очевидно необходимы маркетинг, изучение рынка труда, а также получение консультаций по проектному управлению, ключевым показателям эффективности, системам мотивации и ряду других вопросов. Кроме того, внешние эксперты могут помочь внести ясность там, где инсайдеры противоречат друг другу. Еще в арсенале руководителя всегда есть мощное средство для выяснения истины, даже несмотря на возможные попытки некоторых инсайдеров все запутать. Этот инструмент - дискуссия, столкновение мнений.

Когда появляется уверенность, что достигнута «критическая масса компетентности», т.е. что собранной информации, а также опыта и знаний внутренних и внешних экспертов достаточно, чтобы компетентно обсуждать всю заявленную проблематику, тогда можно проводить экспертную сессию. Для этого из наиболее авторитетных внутренних и необходимых внешних экспертов формируется рабочая группа. На выездном заседании группы проводится оценка заявленной инсайдерами и независимыми экспертами проблематики с точки зрения ее актуальности. Таким образом, проводится верификация функциональной матрицы, т.е. установление истинности утверждений экспертов и уточнение формулировок. Экспертам предлагается последовательно пройти матрицу слева направо и сверху вниз и отнести каждую проблему к одной из категорий: срочная, болевая, корневая, второстепенная или надуманная (мнимая):

  • Срочная – значит, проблему можно решить быстро, и для этого нет никаких препятствий кроме недостатка внимания. Ее надо включить в отдельный перечень и поручить ответственным лицам принять немедленные меры, чтобы больше на нее не отвлекаться.
  • Болевая - серьезная проблема, которую так просто не устранить (поэтому и терпим, несмотря на то, что болит), но ее надо обязательно решить, иначе достижение поставленной цели окажется под вопросом.
  • Корневая – в первый момент корневая проблема может не осознаваться ни как срочная, ни как болевая, но в результате обсуждения становится ясно, что если ее устранить, то это сразу снимет или значительно облегчит решение других проблем. Возникает так называемый мультипликативный эффект. Надо сфокусировать внимание на ее решении.
  • Второстепенная – с существованием этой проблемы можно пока мириться, чтобы не распылять внимание, силы и ресурсы. Поэтому ее надо исключить из рассмотрения.
  • Надуманная (мнимая) – даже если небольшая проблема есть, она не создает помех для достижения цели. Ее надо исключить из рассмотрения.

Процесс обсуждения не оставляет никого равнодушным. В жарком споре о том, что есть корневая, а что - надуманная проблема должны быть выслушаны все точки зрения, никому нельзя «затыкать рот». Однако четкая локализация каждой темы обсуждения не позволяет ораторам «расползтись мыслью по древу». Поэтому уже к концу дня уважаемые эксперты заканчивают работу по верификации функциональной матрицы, и руководитель получает ясную картину ситуации, которой действительно можно доверять. Ниже (таблица 4) приведена функциональная матрица описанного выше отраслевого института по результатам экспертной сессии. Темно-синим цветом и жирными стрелками выделены места локализации болевых и корневых проблем.

chur6.jpg

Тщательное всестороннее обследование бизнеса с целью обеспечения успеха ПВС будем называть Due diligence ситуации (ДДС). Предпринимать сколько-нибудь решительные шаги без проведения ДДС так же опасно, как идти в наступление по минному полю. Потери огромные, а результаты ничтожные.

Конечной целью работы экспертной группы (комиссии) является выработка «доктрины ПВС». Доктрина проекта – убедительное описание «образа врага», «образа действий» и «образа результата», без которых невозможно начинать работу над программой ПВС (разработчик будет постоянно упираться в нерешенность принципиальных вопросов). Доктрину не следует путать со стратегией. Стратегия, стратегическая программа, стратегические решения вытекают из доктрины. Стратегия может меняться по ситуации, а доктрина опирается на ценности. Доктрина – система знаний, убеждений и целевых установок, необходимых для принятия стратегических решений. Если два человека исповедуют одну и ту же доктрину, то в критической ситуации они будут действовать согласованно без согласования. Анализируя ситуацию, они самостоятельно придут к одним и тем же выводам о том, как должны поступить каждый на своем месте. Индоктринация команды, то есть введение в доктрину – есть необходимое условие успеха проекта высокой сложности. Близкое по смыслу, но более масштабное понятие – идеологизация (общества). Индоктринация создает условия для появления у игроков команды уверенности друг в друге, решительности в критических ситуациях. Индоктринация раскрепощает инициативу, так как исчезает страх ошибки или негативной оценки предпринимаемых действий. Индоктринация – это тот случай, когда исключительно важен не только результат, но и сам процесс! В процессе выработки доктрины снимается или минимизируется проблематика деморализации команды, одноходовой логики мышления, игнорирования слабых сигналов, бездействия в ожидании «чуда» или «авось рассосется», непонимания происходящего и ожидания ясных указаний, сокрытия или искажения важной информации.

К работе над доктриной можно приступать только после того как будет проведен ДДС, т.е. когда экспертная группа придет к единому мнению относительно наиболее вероятных сценариев развития ситуации и проведет локализацию корневых и болевых проблем бизнеса. Огромное значение имеет авторитет привлекаемых экспертов. Никто не будет разбираться в том, как комиссия пришла к тем или иным выводам. Подавляющему большинству людей достаточно того, что наиболее авторитетные в коллективе руководители и специалисты с помощью независимых экспертов пришли к единым выводам относительно того, что следует делать, с чем надо бороться и к чему надо стремиться. Поэтому вопрос определения состава экспертной группы исключительно важен для успеха ПВС. Образно говоря, в коллективе должна быть достигнута «критическая масса доверия» к экспертной группе.

ДДС – это точка опоры, фундамент, на котором будут возводиться все дальнейшие логические построения. Если фундамент слаб, например, отсутствует ключевая информация о рынке сбыта, то группе придется делать свои выводы на основании гипотез или допущений, что, естественно, чревато катастрофическими ошибками или упущенными возможностями.

В следующих публикациях предполагается продолжить тему информационной подготовки ПВС и дать ответы на вопросы: как работать над доктриной ПВС, а также как достичь критической массы доверия к руководителю и управленческой команде со стороны стейкхолдеров, которые должны поддержать проект всей своей мощью.

Опубликовано в межотраслевом журнале «Арматуростроение» № 2 (65) 2010

Также смотрите:

Сергей Чурюмов: Мобилизующий менеджмент, или Как переломить ситуацию?

Сергей Чурюмов: Мобилизующий менеджмент, или Как переломить ситуацию? Часть 2
Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Старший консультант, Германия
Виталий Федяев пишет: Повидимому, непростой вопрос, выбор специализации на уровне страны. Как, например, раньше было ''в области балета'' и блинов. Если, конечно, вообще кто-то задаётся вопросом специализации на основе конкурентных преимуществ (предпосылок к этому, хотя бы). У нас есть какая-нибудь ''уникальность''?
Здесь не-явно смешиваются два ''пространства'': а) выбор рыночных ниш, которые будут ''лидерами'' и б) конкурентные преимущества внутри ниши. Как пример можно взять любую страну, которая сейчас успешна в какой-то области и ''отмотать'' историю. Например, Южная Корея в нише компьютеров или сотовых и т.д. Когда они начинали -- у них не было конкурентных преимуществ по сравнению с лидерами на тот момент. Но было понимание, что это те рынки, на которые надо выходить. А уже ''внутри'' этого стратегического решения были тактические решения, опирающиеся на конкурентные преимущества. У России есть /пока/ конкурентное преимущество -- история СССР. Очень многие вещи можно не предполагать, как это будет, а уже исследовать практику применения... что может сберечь кучу ресурсов при решении задач развития.
Старший консультант, Германия
Сергей Норкин пишет: Однажды мы провели исследования продуктивности лекций. (Потом нашли подтверждение полученным сведениям). Теперь некоторые из нас уже не разбазаривают свое время на устную речь.
Сергей Михайлович, надо ли мне напоминать читающим, что Вы причастны к практике перевода ''фиксации'' устных лекций в книги??? ;))) /за что Вам большое спасибо, конечно/ Даже не трогая технологии относительно ближайшего будущего по автоматическому переводу устной речи в тексты, просто упомяну, что выкладывание видео/аудио лекций в ин-нет (лучших) -- повышает КПД в порядки... просто за счет расширения аудитории. Так что, может зря не разбазаривают? ;)
Сергей Норкин пишет: Однажды встретился с подготовкой Уральского молодежного энергетического форума. Теперь интересно составить виртуальную (во всех значениях термина) группу аналитического и методологического сопровождения этого события.
А что зацепило? /с одной стороны, вопрос, конечно ''глупый''... это как спросить ''за что любит''... с другой стороны, интересно, когда человек начинает рассказывать о том, что его увлекает... узнаешь очень много тонкостей, на которые сам не обращаешь внимание... если сам не ''погружен'', если так можно сказать, в тему/
Сергей Норкин пишет: Зачем конкурировать с теми, кто уже первый и кого уже никогда, НИКОГДА не то что не обгонишь, а и не приблизишься к нему - первый будет уходить все дальше...
В этом и есть суть постановки задачи мирового лидерства. При постановке такой задачи сразу идет запрет на копирование, поэтому и проблемы ''приблизится'' -- нет... сразу идет задача по обгону... ))) Например, сейчас при промысливании такой задачи я вынужден учитывать ''культуру проектирования'' стран лидеров. Т.е. я должен понять плюсы и минусы еще не спроектированного в данной стране товара ;))) ... и обгонять уже его... Мы пока отстаем не по нехватке каких-то ресурсов... мы пока отстаем по постановке задач... Доказывать необходимость какого-то действия и само действие -- это, как говорят в Одессе ''две большие разницы''... Просто как пример. Мне уже стало привычнее строить текст в логике поиска ответа ''Почему это надо делать?'' или ''Что будет, если это не делать?'' (это если долго в теме). Вместо ''Что? и Как? делать''. Хотя вот эта работа ''Что? и Как?'' -- и естественнее для меня и удовольствие от нее.... Не скажу, что совсем разучился ;) , но вот удерживаться в рамках ''Что? и Как?'' -- уже требует сознательных усилий.
Генеральный директор, Бийск
Александр Володарский пишет: Здесь не-явно смешиваются два ''пространства'': а) выбор рыночных ниш, которые будут ''лидерами'' и б) конкурентные преимущества внутри ниши. Как пример можно взять любую страну, которая сейчас успешна в какой-то области и ''отмотать'' историю. Например, Южная Корея в нише компьютеров или сотовых и т.д. Когда они начинали -- у них не было конкурентных преимуществ по сравнению с лидерами на тот момент. Но было понимание, что это те рынки, на которые надо выходить. А уже ''внутри'' этого стратегического решения были тактические решения, опирающиеся на конкурентные преимущества.
Вообще не стал бы применять такое понятие как ''лидерство'', речь идёт о специализации. Борьба за лидерство - слишком расточительное использование ресурсов. Да и с ''конкурентнтными преимуществами'' я погорячился, имел то ввиду только лишь условия, способствующие определенной специализации, природные-климатические-социальные-технологические особенности и предпосылки что ли. Для начала. Так и двигаемся, вроде бы.
Александр Володарский пишет: У России есть /пока/ конкурентное преимущество -- история СССР. Очень многие вещи можно не предполагать, как это будет, а уже исследовать практику применения... что может сберечь кучу ресурсов при решении задач развития.
С этим согласен. Не менее важно, а может это имеет ключевое значение, отвергнуть негодные практики (если такие ещё остались :)).
Старший консультант, Германия
Сергей Чурюмов пишет: Насчет академичности. Если честно, то я полагал, что тема ''Контроль активности человеческого фактора в компании'' сама по себе супер наглая. Я то думал, что для слуха профессиональных управленцев она звучит примерно также, как для физика должно звучать ''Контроль активности звезд в галактике''. То есть, как что то совершенно невозможное. Я то думал: вот всех удивлю! Оказывается - нет! Конечно, ведь все знают что делать, если люди теряют интерес к работе, не слушают начальников, разругались между собой и пишут заявления об уходе. И методички на эту тему можно найти в любой библиотеке. Насчет удобности. Да. нет. Я просто сформулировал название той темы, которую собираюсь раскрыть. Я не приспосабливался. Разве что на уровне подсознания? Наверное действительно есть подсознательное стремление к академизму.
я как-то на этот абзац не смог сразу ответить... пришлось попытаться понять ''почему?''... обнаружил ''слои'' ))) ... попробую отдать логику этих слоев 1. Вы пишите о первом конкретном мероприятии... На этом, так сказать ''слое'', можно /т.е. знаю, что написать/ дать обратную реакцию, показать какие-то дополнения и т.д. /что-то будет полезным, что-то нет -- как всегда и это нормально/. Но принципиально это без разницы. Понятно, что у Вас есть желание сделать лучше. Но вот то, что: 1.1. это не одно мероприятие, а цикл; 1.2. потенциал Ваш виден; 1.3. ''рынок'' (Москва) достаточно большой; 1.4. а само мероприятие ''не режет глаз'' (есть понимание, что они нужны) = ДЕЛАЕТ /на самом деле/ первый результат не-принципиальным... Может быть успех, может быть Успех, а может быть и провал с любой буквы... не важно... здесь больше играет роль готовность продолжать и развиваться. Так что это не тот ''слой'', из-за которого я интуитивно ''начал бучу'' ;) 2. Те формы, которые Вы декларируете /т.е. ''лекция'', ''игра в министров''/ -- они больше от ''старых шаблонов'', чем от проведенной работы по проектированию орг-дизайна... /знаете ведь эту фразу ''говорят, что генералы всегда проектируют прошлую войну''/ Здесь уже ''теплее''... /даже был порыв написать сразу )))) , как сообразил ))) / ... здесь уже на что-то можно обратить внимание... что этот цикл должен быть, так сказать, ''форсайтом''... но не в той его форме, в которой сейчас пытаются сделать многие, копируя /?пародируя?/ Запад... а в той форме, которая соответствует его сути и описывается точным словом Вовлечение... и вот такое Вовлечение /форсайт для любителей западных слов/ -- как раз соразмерно Вашим + и - ... Плюс еще разные ''мелочи'' /Возможности/ Но начал ''бучу'' я ведь не из-за этого ;) это я сейчас такой ''умный'' ))) , когда задумался... 3. Вот на 3 ''слое'' вроде бы нашел...
Сергей Чурюмов пишет: Допустим в компании работает 100 человек. Из них 10 - пассионарии, которые работают в разных подразделениях. Когда в тот или иной момент какой нибудь пассионарий начинает кричать, что дальше так жить нельзя, то все окружающие ему говорят: хватит уже, надоел, все бесполезно, это никому не надо. Но если пассионарии соберутся вместе, то через час они найдут общий язык, через два - выработают доктрину, через три - стратегию, через четыре - понесут идеи в массы, через пять - массы пойдут за ними, потому что все увидят силу. знающую что делать и способную это сделать. А через год компания выйдет мировые лидеры.
То, что Вы делаете, вот этот цикл -- он адресован кому? Вот тем ''100'' -- которые есть всегда? Или тем ''10'' (которых Вы называете ''пассионарии'' и которых отличаете по поведению) и которые могут быть, а могут и не быть на организованной Вами встрече. Тексты, мероприятие, и т.д. для этих групп -- разные. И ОЖИДАНИЯ у этих групп разные. В основе этого цикла ''Возможности для того, чтобы сделать УЖЕ СЕЙЧАС и возможные решения по обнаруженным/промысленным проблемам'' /то, что я называю ''Что?'' и ''Как?''/ или аргументация ''Почему это надо делать?''??? Вот, наверное, ключевой вопрос... /))) ''на каком из двух стульев сидеть хотите?'' )))) /
Старший консультант, Германия
Виталий Федяев пишет: Вообще не стал бы применять такое понятие как ''лидерство'', речь идёт о специализации.
Нет такого понятия ''специализация'' ;) ... есть конкуренция. Как пример. Я сейчас в Германии. Фотоаппараты. Традиционно немецкая ''специализация'' ;) (кто помнит пленочные фотоаппараты). ''Проспали'' применение электроники в фотоаппаратах и все... И не стало ''специализации''... Или вот сейчас пишут о кризисе японских фирм, выпускающих телевизор (Шарп, как пример)... А ведь тоже была заслуженная (т.е. опирающаяся на какие-то преимущества) ''специализация'' Японии на этом секторе...
Виталий Федяев пишет: Борьба за лидерство - слишком расточительное использование ресурсов.
Сейчас как раз наоборот ;) копирование -- расточительное использование ресурсов... Скорость развития (время на проектирование и выпуск новой модели) сокращается очень сильно... Конкуренция идет на уровне ''компетенций'', ''проектных культур'' и так далее... Например, раздел ''управление компетенциями'' -- это нормальный рабочий и один из важнейших разделов в конкурсе кластеров в Германии. Т.е. по условиям конкурса требуется создание управляющей компании, которая будет управлять компетенциями в данной области и в данном регионе (регион -- не административное деление, как в России, а место локализации ВУЗов, исследовательских центров и предприятий, вовлеченных в проект). Лидерство сейчас -- это не производственная характеристика (сколько выпустили). Выпуск вообще могут отдать в другую страну. Лидерство сейчас -- это, как пример, способность в заданное время разработать продукт заданных характеристик заданного качества.
Старший консультант, Германия
Сергей Чурюмов пишет: Это же пафос. А пафосом надо быть осторожнее. Он уместен в финале выступления, но не в начале и тем более не в заголовке.
я как-то читал историю про то, как разные виды вооруженных сил США выпустили рекламные плакаты с описанием того, почему надо идти и служить к ним. На плакате ВМФ США был, если правильно помню, матрос и слово ''Честь''. я так же читал воспоминания матроса, защищавшего Одессу и Севастополь. Где он описывает, как в 60-х годах в СССР руководством ВМФ была организована встреча защитников Севастополя и командующего ЧМФ того периода. И как моряки отказывались принимать подарки, упрекая командующего в том, что он их там бросил. Говоря при этом, что у них нет претензий к сухопутным руководителям. Но ведь ты -- ты моряк... Моряки любого флота ходят на металлической ''посудине'', под которой глубина... И слово ''Честь'' для них не может быть ''пафосом'', потому что судьба общая и зависит от поведения каждого... Мне кажется, ''пафос'' начинается, когда судьба разделяется... когда возникает ощущение ''если будем тонуть, то у меня ''золотой парашют'' есть...'' Обычно нормальный человек не говорит ''громкие слова''... да в этом и необходимости нет... человек не говорит себе ''то, что ты делаешь -- подвиг'' )))) он либо делает, либо нет... ''громкие слова'' возникают при общении... как что-то оценочное и так далее... ...если убрать вот эту составляющую ''оценочного ценза''... ''...хвалу и клевету...'' -- то на самом деле слово ''честь'' или ''нет мечты -- нет команды'' ;) -- это просто сжатое кодирование определенного поведения, которое (поведение, а не слово) является критерием для самого себя. Нет? /формулируя короче... ощущение ''пафоса'' -- это когда данный критерий не применяется для себя/
Генеральный директор, Бийск
Александр Володарский пишет: Нет такого понятия ''специализация'' ;) ... есть конкуренция.
Специализация есть, понятия нету? Интересно ;) Могут ли конкурировать скандинавские лыжники с африканскими бегунами? С первого взгляда - нет, разная специализация. Но, вообще то могут, по количеству медалей. А если бы, специализация была только одна, например, лыжи, это же просто смешно - африканец на лыжах. У России может быть уникальная специализация. Точне она есть.
Александр Володарский пишет: Как пример. Я сейчас в Германии. Фотоаппараты. Традиционно немецкая ''специализация'' ;) (кто помнит пленочные фотоаппараты). ''Проспали'' применение электроники в фотоаппаратах и все... И не стало ''специализации''...
Это известные риски узкой специализации. Надо ''не проспать''. Почему Вы не привели пример автомобилей? или энергетического машиностроения, более показательно.
Александр Володарский пишет: Я сейчас в Германии.
К стати, давно Вы не были в России? Может Ваши впечатления устарели.
Генеральный директор, Бийск
Александр Володарский пишет: Сейчас как раз наоборот ;) копирование -- расточительное использование ресурсов... Скорость развития (время на проектирование и выпуск новой модели) сокращается очень сильно... Конкуренция идет на уровне ''компетенций'', ''проектных культур'' и так далее...
Что наоборот? О копировании не было ни слова. Хотя воспринять передовую культуру было бы неплохо. Дело в том, что конкуренция не предполагает лидерства, а предполагает всего лишь борьбу за лидерство. В результате этой борьбы многие ''надрываются''. Лидерство предполагает, только специализация. Но, она же несёт и риск.
Александр Володарский пишет: Лидерство сейчас -- это не производственная характеристика (сколько выпустили). Выпуск вообще могут отдать в другую страну. Лидерство сейчас -- это, как пример, способность в заданное время разработать продукт заданных характеристик заданного качества.
Значит мы наблюдаем специализацию на создании способности .... Очевидно эту специализацию поддерживают/развивают ВУЗы, исследовательские центры и пр. А на чём специализируется Россия?
Руководитель проекта, Москва
Александр Володарский пишет: 1. Надо начинать совместно работать над Доктриной
Мне это интересно, Александр Михайлович! Конечно, есть масса ограничений, по времени, например. Но сложного ничего нет. Методология индоктринации на уровне предприятия мною хорошо отработана. Хороший повод проверить ее на масштабируемость. Итак, первая группа вопросов, которые должны задать себе разработчики Доктрины: что происходит в стране и вокруг нее? только факты и наиболее существенные факторы, определяющие развитие ситуации. Поясню на примере. Идет по морю корабль со срочным коммерческим грузом. Утром капитан выходит на капитанский мостик и обращается к 1-му помощнику: доложите обстановку. Доклад звучит примерно так: 1) приближается шторм 2) один из двигателей отказал 3) проходим мимо берегов Сомали (угроза захвата судна пиратами) 4) штурман получил травму и ему срочно требуется хирургическая помощь Что делать? Другой пример. Генерал прибывает в штаб армии с задачей организовать наступление и обращается к начальнику штаба: доложите обстановку. Доклад звучит примерно так: 1) После недавних оборонительных боев в войсках осталась половина личного состава 2) Запасов продовольствия осталось на одну неделю. 3) Эшелон с подкреплением, боеприпасами и зимней одеждой разбомбили на узловой станции. 4) По данным разведки на нашем участке фронта противник получил подкрепление - свежую танковую дивизию Что делать? Третий пример. Акционеры ставят перед новым генеральным директором задачу вывести компанию в мировые лидеры. После назначения он вызывает к себе исполнительного директора и просит доложить обстановку. Исполнительный директор докладывает: 1) Крупный заказ с Газпромом перехватили немцы. Поэтому загрузка производства на ближайшие полгода - 50% 2) пришла большая партия бракованных комплектующих из Китая, разбираемся, но производство придется остановить на месяц, а также разобрать и проверить все изделия на складе готовой продукции 3) общая кредиторская задолженность составляет 100% годового оборота, а 50% дебиторки - безнадежные долги разорившихся заказчиков, которым отпускали продукцию без предплаты 4) увольняются главный инженер и финансовый директор Что делать? Итак, Вы - ''дежурный по стране''. Доложите обстановку в России и вокруг нее.
Старший консультант, Германия
Сергей Чурюмов пишет: Итак, Вы - ''дежурный по стране''. Доложите обстановку в России и вокруг нее.
Докладываю /факты, факты и только факты/ В мире - Кризис В стране - Застой Вы - не Капитан Я - не дежурный Дежурный по стране доклад закончил. Что делать? ;) P.S. Если серьезнее, то… 1. Излагать лучше в логике SWOT анализа 1.1. Тренды 1.2. Ситуация 1.3. Возможности 1.4. Риски 1.5. Орг-дизайн 1.6. Команда: участник: Зона ответственности 1.7. Команда: участник: Сильные стороны 1.8. Команда: участник: Слабые стороны /это черновой набросок логики; обсуждаемый/ 2. Рассматривать лучше конкретный пример -- понятна естественная ''достаточность'' /''глубина проработки темы''/ 3. Я не сторонник концепта ''они сволочи, я приду и все исправлю''. Я сторонник концепта ''ублюдочного действия, даже своего'' (мягкий вариант произнесения ''тот, кто делает, ошибается… и исключений из этого -- нет…''). Как пример. Давно это было ))) Ходил на катамаранах по горным рекам (чайник). Катамараны делали сами. На слете ребята рассказывали, как американцы ''слямзили'' идею катамарана и переделали у себя. Поразило то, что для опоры при сидении они использовали надувной элемент вместо традиционной рамочной конструкции у нас. Катамараны мы делали сами. Логика ''вот они опять плохо...'' -- не работала. Работала -- ''мы не увидели Возможность''. Почему? -- это уже дальнейший анализ. 4. Поэтому рассматривать надо не ''их'', а ''мы'' 5. В России можно начать рассматривать на примере Со-общества (вот не сам данный сайт как что-то управляемое, а стихийное Со-общество на данном сайте). /Чтобы не уйти в ''во всем виноваты ''они''...''/ P.S. Начну, пожалуй с выкладывания спорных/неочевидных трендов/наблюдений/ (про ''в Мире'') и ''посылов'' (что ''не хочу''/или ''хочу''/ в России. Ожидания так сказать.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.