Олег Барков: Процессы преобразования и улучшения, управление изменениями

Олег Барков

В этой статье предпринимается попытка описать цель изменений и вытекающие из нее способы оценки действий и результатов процесса оптимизации. Кроме того дана оценка инструментов документирования изменений, а также обсуждается проблема возникающего сопротивления изменениям и способы его преодоления.

Формулировка цели улучшений

Можно сформулировать общую цель улучшений (оптимизации) как минимизацию совокупной стоимости операций, необходимых для реализации определенной процедуры или процесса при условии соблюдения заранее известных ограничений. Такое определение дает полное понимание того, что именно надо оптимизировать, оставляя за рамками лишь решение вопроса о формулировке ограничений. Этот вопрос можно сформулировать как отдельную задачу, решение которой с одной стороны определяется требованиями бизнес-среды, а с другой – возможностями компании, ее ресурсами и способами их использования. Предложенное определение подходит и для вновь создаваемых процессов, поскольку в ходе оптимизации рассматривается несколько различных вариантов организации процесса, не важно, предполагаемых или фактических. Таким образом, отличие улучшения от разработки новых процессов заключается лишь в том, что при улучшении один из рассматриваемых вариантов является фактическим, и при расчете минимальной совокупной стоимости каждого нового варианта требуется дополнительно учитывать стоимость перехода от действующего варианта организации процесса к новому.

Выбор задач

Для начала процесса улучшений в условиях ограниченности ресурсов требуется решить, что именно необходимо улучшать. Очевидный способ узнать это – проанализировать запросы руководителей организации. Положительные стороны использования такого подхода заключаются в следующем:

+ легко найти общий язык с людьми, которые должны будут поддерживать изменения, поскольку именно они играют роль заказчиков

+ высока вероятность, что влияние группы, ответственной за проведение изменений, будет достаточным для преодоления естественного сопротивления сотрудников, чьи обязанности будут затронуты

Тем не менее, есть и отрицательные стороны прямой реакции на запросы руководителей, а именно:

- возможное несоответствие целей руководителя подразделения общей цели улучшений, сформулированной выше

Руководитель старается добиться оптимизации определенных параметров в рамках своего подразделения. Если затронутый процесс не выходит за рамки подразделения, это стремление, возможно, соответствует общей цели улучшений, но если процесс затрагивает деятельность других подразделений – проявится несоответствие, и сокращение трудозатрат одного подразделения может привести к увеличению трудозатрат других. Кроме того, взгляд руководителя на задачи оптимизации не обязательно соответствует критерию минимизации стоимости. Все это, в конечном счете, приводит к неоптимальной организации процесса в целом.

Такие рассуждения вызывают предположение о том, что процесс выбора задач должен учитывать запросы руководителей, но не ограничиваться ими. Для получения оптимального результата при анализе задачи необходимо учитывать все смежные процессы, в которых могут произойти изменения. Это требование приводит к необходимости организации особого центра компетенции, который мог бы осуществлять проверку и согласование планируемых изменений процессов, происходящих в организации, на предмет соответствия общей цели оптимизации. Для успешной работы этот центр должен иметь авторитет и обладать глубокими и полными знаниями процессов, происходящих в организации. Роль центра компетенций могут выполнять специально выделенное подразделение, руководители подразделений, проектные комитеты, внешние и внутренние разработчики положений, регламентов, программного обеспечения, используемого для автоматизации процессов. Доступность знаний для анализа определяется наличием и полнотой документации.

Правила и документирование

Управление процессами осуществляется при помощи правил. Правила могут касаться параметров входа процесса, получаемого результата, механизмов, используемых для исполнения процесса и управленческих воздействий. Правила могут определяться в виде бизнес-правил в системах автоматизации предприятия, в виде приказов, положений, регламентов деятельности, моделей процессов. Каждая организация отличается собственным набором средств, которые используются для задания правил. Тем не менее, существуют некоторые общие характеристики, присущие каждому средству, позволяющие расположить их по степени полноты и соответствующему росту сложности применения, а также росту затрат на содержание и обслуживание:

  • Бизнес-правила систем автоматизации

Бизнес-правила систем автоматизации обязательны для исполнения по своей природе. Попытка обойти эти правила обычно быстро отслеживается и приводит либо к восстановлению нормального течения процесса либо, если попытка была обусловлена крайней необходимостью, к поднятию вопроса об изменениях, который решается в плановом порядке. Затраты на реализацию правил в системах автоматизации определяются необходимостью и наличием этих систем, поскольку эти правила являются их неотъемлемой частью. Правила, реализованные в системах автоматизации, обычно управляют отдельными функциями или небольшими частями процессов.

  • Приказы, распоряжения, положения

Приказы, распоряжения и положения формулируются менее формально, чем бизнес-правила систем автоматизации. Нарушение приказов и положений не всегда может быть выявлено. Возможно возникновение противоречий между действующими приказами и положениями. Поэтому приказы и положения часто несут временный характер. Область действия приказов и положений обычно больше, чем у бизнес-правил, реализованных в рамках автоматизации, но, тем не менее, весьма ограничена – обычно они касаются исполнения определенного процесса или регламентируют взаимодействия между процессами. Необходимы дополнительные затраты на поддержку и отслеживание изменений приказов и положений.

  • Регламенты

Регламенты содержат более полную и структурированную информацию, чем приказы и положения. Их область действия касается крупных функциональных блоков, но обычно ограничена рамками подразделения организации. Поддержание регламентов в актуальном состоянии требует существенных затрат.

  • Стандартные модели процессов

Моделирование процессов является самым совершенным инструментом управления изменениями, поскольку модели содержат наиболее полную информацию о процессах: их целях, составных частях, механизмах исполнения, управлении, взаимодействии, стоимости, динамических характеристиках. Область действия моделей не ограничена рамками подразделений. В то же время моделирование является самым сложным инструментом, поскольку требует высокой квалификации всех участников изменений, их четкого взаимодействия, организованности и как следствие – существенных затрат.

Выбор варианта решения

В соответствии с целью оптимизации предполагается, что выбор решения по организации процессов производится путем сравнения нескольких возможных вариантов по совокупной стоимости операций при условии соблюдения заранее известных приемлемых ограничений и выбору варианта с минимальной стоимостью. При расчете стоимости учитываются затраты на обеспечение входных данных и результата процесса с необходимыми характеристиками, затраты на обеспечение поддержки процесса (затраты на персонал и/или амортизация), затраты на обеспечение управления процессом. Если речь идет о реорганизации существующей деятельности, необходимо учитывать стоимость и время перехода из текущего состояния в целевое. В случае если варианты не отличаются по входным параметрам, результатам или механизмам поддержания, рассчитывать стоимость соответствующих частей не обязательно. Достаточно сравнить стоимости различающихся частей.

В общем случае сложность задачи может быть разной. Она может представлять собой выбор из небольшого количества очевидных вариантов, а может потребовать большого искусства при преобразовании произвольно заданных характеристик в стоимостные. Кроме того для качественного решения задачи может потребоваться применение сложных математических методов, в частности линейного программирования и статистического анализа. Дополнительным фактором при выборе варианта решения должна служить вероятность задуманного исполнения процесса, а также вероятность и стоимость возможных нарушений.

Правила заставляют действовать людей определенным образом, чему противостоит их стремление минимизировать собственные усилия или не действовать вообще. Вероятность исполнения правила определяется выгодой от нарушения, строгостью наказания, а также вероятностью и оперативностью выявления нарушений. Очевидно, что правило будет нарушаться тем чаще, чем больше выгода от нарушения, меньше ответственность за нарушение и меньше вероятность выявления. Таким образом, для оценки вероятности нарушения необходимо рассматривать все три характеристики в комплексе.

Экономический эффект от введения правила в конечном итоге будет равен совокупности затрат на выполнение правила, умноженных на вероятность выполнения и затрат, которые будут понесены в случае невыполнения, умноженных на вероятность невыполнения.

Организация изменений

Любое систематическое нарушение правил, а также несанкционированный ввод новых правил является изменением. Таким образом, изменения могут происходить по инициативе сотрудника любого уровня организации, а также по инициативе коллегиальных органов: советов, комитетов, комиссий. Для обеспечения возможности управления изменениями нужно определить структуру органов, ответственных за принятие изменений, а также порядок внесения предложений об изменениях сотрудниками. Проведение изменений – деятельность временная, поэтому лучший способ управления – проектный. В зависимости от сложности и масштабности изменений план проекта может содержать согласовательные процедуры, подготовку изменений, пробный этап и ввод изменений в действие на постоянной основе

Фиксация изменений

В завершающей фазе изменений, необходимо учитывать, что в этот момент может произойти высвобождение ресурсов в результате достижения общей цели изменений. Важно заранее четко определить каким образом будут использоваться высвободившиеся ресурсы и действовать по плану, иначе велик риск, что высвободившиеся ресурсы не принесут экономического эффекта, сведя на нет все затраченные усилия.

Заключение

Резюмирую сказанное, можно выделить следующие аспекты, необходимые для успешного внедрения изменений:

  • формулировка цели изменений как задачи оптимизации;
  • организация документирования изменений;
  • организация анализа вариантов решения и выбор оптимального варианта;
  • оценка и определение ответственности за нарушения правил, управляющих изменяемым процессом;
  • разработка плана внедрения изменений;
  • управление проектом изменений.
Каждая задача в свою очередь предполагает решение сложных проблем и организацию деятельности сотрудников одного или нескольких подразделений. Для совершенствования процесса управления изменениями могут потребоваться организационные меры, а также применение комплекса современных методов и стандартов управления.
Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Леонид Харитонов
Коммерческий директор, Воронеж

Дорогой автор! О изменениях, новациях написано много хороших книг и монографий. В этой области четко узаконились термины и определения, методы и способы. Думается, если вашу статью привести в соответствие с существующей методологией, она станет более эффективной и простой.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.