Какие моменты карьеры нужно нивелировать на собеседовании

Елена Гайсина — опытный финансовый директор — оказалась в непростой ситуации. Она почти 20 лет отработала в крупном энергетическом холдинге в Казахстане. Когда в компанию пришел новый руководитель, Елене пришлось покинуть пост финансового директора, уступив его «человеку директора». 

Елена переехала в Россию и сейчас находится в поиске подходящей для карьерного развития вакансии.

В новом формате проекта «Кандидат» карьерный консультант — в данном случае это Ольга Ворошилова, партнер компании Cornerstone — находит в интервью и резюме участника несколько болевых точек и подсказывает, как их следовало бы «закрыть».

По мнению Ольги, сегодняшенему кандидату следовало бы:

  • В объяснении ухода с предыдущего места нивелировать то обстоятельство, что на ее место взяли другого человека. Лучше сослаться на личные обстоятельства.
  • Использовать в свою пользу даже негативный опыт, приобретенный во время перерыва в карьере.
  • Проработать и систематизировать план «Б», который повзолит оставаться в деятельном режиме даже в отсутствие корпоративной должности.

Как все это правильно реализовать, смотрите в видео-проекте Executive.ru «Кандидат» в новом, лаконичном формате:

«Задача проекта состоит в том, чтобы создать кейс, на материалах которого будут учиться другие участники Сообщества, — говорит главный редактор Executive.ru Андрей Семеркин. — Публикации этого цикла будут находиться в центре внимания модераторов. Комментарии о том, что эксперты и кандидаты вели себя на собеседовании «не так», будут мгновенно удаляться. Все советы кандидатам дал эксперт. В данном случае я вижу задачу других участников Сообщества не в том, чтобы помогать критиковать кандидатов, а в том, чтобы помогать самим себе и не повторять ошибки, о которых говорится в видео».

Комментарии
Директор по развитию, Москва
Дмитрий Чуркин пишет:
- в рамках данных правил - руководитель должен иметь широкие полномочия для маневра, причем даже для стратегического маневра, иначе успеха не будет. Яркий пример - МедиаМаркт, и его печальная судьба в России. Я знаком с первой волной менеджмента этой компании, которая вся практически ушла и была заменена на лояльных щелкателей каблуками. При этом, менеджмент не покушался на генеральную стратегию ММ, на ассортиментную и ценовую политику, на дизайн и оформление магазинов. Люди просто предлагали изменить концепцию продаж

Дмитрий, очень хороший пример!

 

Что пишут эксперты о причинах неуспеха МедиаМаркт:

"MediaMarkt — иностранная компания, поэтому решения принимаются долго и тяжело, — говорит президент Российской ассоциации экспертов рынка ретейла Андрей Карпов. — Решения принимаются в Германии, основываясь на целом ряде факторов, они [собственники сети] ориентируются не на сегодняшний день, а фактически на показатели вчерашнего дня, и к моменту принятия решения ситуация часто меняется".

 

«На мой взгляд, MediaMarkt во многом отставал от развития рынка, решения принимались позже, чем надо, и компания теряла эффективность в ряде вопросов. Это и затянувшееся развитие крупноформатных магазинов, когда стало понятно, что они не нужны (у потребителя благодаря e-commerce есть возможность выбрать любой товар, а в магазине можно выставлять один образец и не надо устраивать склад). И то, что они запоздали с выходом в интернет. «М.Видео», «Эльдорадо», ДНС уже застолбили это место, а догонять всегда сложнее, чем развивать на первом этапе», — рассуждает глава InfoLine Иван Федяков. 

Это перекликается с тем, что пишете Вы:

Дмитрий Чуркин пишет:
Они пытались объяснить генеральному руководству в Германии, что концепция магазина полного самообслуживания в России  не сработает.

 

Что мы из всего этого видим? 

Есть собственники и глобальные топ-менеджеры "МедиаМаркт" в Германии, которые имеют определенное видение развития бизнеса. Это видение может быть (и фактически оказалось) во многом ошибочным. Вследствие ошибок МедиаМаркт в России сейчас в процессе слияния с М-Видео и чем-то там ещё (Эльдорадо, кажется).

Однако тема, в которой мы с Вами сейчас пишем, - не о ведении бизнеса, а о том, как успешно пройти собеседование. 

Вы пишете, что российские топ-менеджеры МедиаМаркт много выступали против решений немецкого руководства и были заменены на тех, кто соглашался выстраивать работу так, как указано свыше:

 

Дмитрий Чуркин пишет:
Я знаком с первой волной менеджмента этой компании, которая вся практически ушла и была заменена на лояльных щелкателей каблуками

Поэтому я и говорю: когда компания существует уже давно, то от наёмного руководителя собственники и стоящие выше руководители ожидают, что он будет работать так, как задумано ими, а не предлагать новшества, идущие поперек их мнения.

Исключение - когда зарубежная штаб-квартира не сильно вкладывается финансово в российский филиал: российский филиал находится на самоокупаемости (не получает денег от штаб-квартиры, но и не делится прибылью). Периодически возникают международные проекты, в них  зарубежное руководство вкладывается, с них и получает прибыль. Вот тогда - да, зарубежная штаб-квартира занимает позицию: если мы не участвуем в ваших локальных российских проектах, не вкладываем деньги и не получаем прибыль, то вы можете делать всё, что хотите. 

 

А когда российское руководство на зарплате от штаб-квартиры, то тут все иначе. Тут всё, что хочешь, делать не дадут. 

 

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии