Гибрид: как использовать преимущества удаленки и работы в офисе

Со времен пандемии в обществе не утихают дискуссии о пользе и вреде удаленного формата работы сотрудников. После массового очарования оказалось, что минусы в таком формате тоже есть: снижение продуктивности сотрудников, выгорание, ослабление контроля и ухудшение дисциплины. Я замечаю, что большое количество компаний выбирают гибридный вариант. Какие плюсы и минусы у этого формата?

В чем суть гибридного формата

При гибридном формате сотрудники сочетают работу из офиса и «удаленку». У этого варианта нет единого верного исполнения, и он необязательно должен быть унифицирован для всей компании. 

В 2020 и 2021 годах многие компании уходили практически полностью на удаленную работу. Потом постепенно стали возвращаться в офис и миксовать удаленку и работу в офисе. 

Если внедряете гибридный график, это не значит, что все сотрудники должны одинаково работать два дня из офиса и три дня из дома. Руководители отделов вправе устанавливать свои «правила» гибрида:

  • Одни специалисты приходят в офис только по понедельникам, чтобы поучаствовать в планерке и наметить план работ на неделю.
  • Другие — должны присутствовать офлайн каждый вторник и четверг, потому что в эти дни в отделе проходят встречи с клиентами. 

В чем сложность гибридного формата

Существует несколько сложностей, с которыми сталкиваются компании при внедрении гибридного формата работы. В целом, какой-то один подход внедрять проще и всем понятнее, но когда офисная и удаленная работа смешиваются, есть сложности. В чем они выражаются и что с ними делать?

1. Сложно адаптировать новичков

Когда команда не всегда находится в офисе, руководителю и HR сложно реализовать стратегию адаптации нового сотрудника. Погрузить в корпоративную культуру, представить всем коллегам и банально наладить контакт с новым участником коллектива — задача со звездочкой. Тем не менее сделать это качественно и без ущерба эффективности работника вполне возможно. Как?

  • Старайтесь проводить с новым коллегой регулярные личные встречи — в видеочате на удаленке и за чашкой кофе в офисе.
  • Приглашайте на общие встречи отдела даже если они проходят в дистанционные дни. Желательно, чтобы у всех сотрудников на период звонка была включена камера — это может новенькому лучше и быстрее запомнить команду.
  • Говорите не только о работе. Быстрее «влиться» в новый коллектив помогают совместные обеды с коллегами, бытовые беседы в «курилках» и по дороге к общественному транспорту — это важная составляющая социализации. Однако при гибриде эта неформальная часть работы минимизируется. Поэтому важно стараться даже в онлайне инициировать простые человеческие беседы с новым сотрудником. 

2. Необходимость организовать специальным образом рабочее пространство в офисе

Обычно при гибридном формате рабочие места сотрудникам необходимо бронировать. У них отсутствуют свои личные постоянные рабочие места. Когда человек поработал, то в конце рабочего дня должен оставить свое рабочее место чистым. Сначала это вызывает психологические сложности привыкания, дальше становится привычкой.

В этом случае необходимо настроить систему, в которой сотрудник заранее может забронировать себе место для работы в офисе. Для этого нужно настроить компьютеры так, чтобы сотрудники могли входить с разными учетными записями.

3. Требуется технически организовать возможность для встреч

При гибридном формате работы большое количество встреч происходит онлайн. Соответственно, при работе в гибридном формате важно качество связи, а также наличие гарнитуры в офисе, чтобы участник онлайн-встречи не мешал работающим коллегам.

4. Сложности адаптации

При работе в гибридном формате от сотрудника требуется высокая степень самостоятельности. Он должен уметь мотивировать самого себя, разделять личное и работу. В противном случае его эффективность может резко упасть.

Преимущества гибридного формата

1. Повышенная эффективность команды

В недавнем исследовании Стэндфордского университета эксперты выяснили, что сотрудники с гибридным графиком работают продуктивнее, чем те, кто постоянно находится в офисе. Также благодаря регулярной смене обстановки, у команды появляется больше вдохновения и сил на работу — в удаленные дни не обязательно работать только из дома, некоторые коллеги ходят с ноутбуком в кафе, коворкинг и даже в парк. И ощущение того, что несколько раз в неделю не нужно тратить время на проезд, тоже дарит позитивный рабочий настрой.

2. Экономия на аренде большого офиса

При определенных условиях гибрида компании не обязательно арендовать опенспейс размером в сотни квадратных метров за несколько миллионов рублей. Для работы достаточно обустроить небольшой офис или вообще арендовать коворкинг несколько дней в неделю.

Если команда насчитывает 100+ человек, но гибрид устроен так, что сотрудники всех отделов не могут прийти в офис одновременно, то вполне хватит компактного помещения. Ведь ситуации, при которых вся команда одновременно будет в помещении, практически исключены — арендовать большую площадь с расчетом на 100+ сотрудников будет непрактично.

А если в коллективе не более 20 человек, и они должны приходить в офис всего 1–2 раза в неделю, то отличным вариантом станет коворкинг. Причем можно менять рабочее пространство каждую неделю или месяц, создавая дополнительное разнообразие для коллектива.

3. Возможность найма хороших специалистов

Современные соискатели часто обращают внимание на формат работ. Если у двух компаний будут одинаковые условия по зарплате и схожие проекты, но в одной из них возможен только «офис», а в другой есть вариант гибрида — кандидат наверняка выберет последнюю. Так что гибридный формат может стать хорошим конкурентным преимуществом на рынке работодателей.

4. Можно совмещать плюсы удаленки и офиса сразу

В индивидуальных случаях сотрудники могут работать удаленно. В случаях же, когда необходимо выработать совместное решение, то офлайн-планерки гораздо эффективнее.

5. Автоматизация HR-процессов

Организация гибридного формата работы требует от собственников принимать дополнительные меры по организации рабочего процесса. Поэтому компании часто внедряют КЭДО, прописывают бизнес-процессы, внедряют таск-трекеры и другие инструменты упорядочения работы. В обычном «офисном режиме» этому уделяется не так много внимания. При удаленной/гибридной работе это необходимость.

Наш опыт: как мы решили сложности и какие лайфхаки применяем

Мы в компании довольно много работаем удаленно, начиная с 2020 года. Часто проводим удаленно внутренние встречи, видим тренд, что и клиенты часто предпочитают онлайн-встречи, чтобы не тратить время на дорогу.

В офисе в основном работают сотрудники, связанные с обработкой документов, периодически там проходят встречи по операционным вопросам.

При этом мы стараемся раз в полгода собирать команды по направлениям очно, даже если коллеги работают в разных городах: на стратегические сессии, которые организует HR-департамент.

На этих встречах сотрудники проводят мозговые штурмы, обсуждают различные гипотезы, предлагают новые идеи для внедрения. На эти встречи мы приглашаем людей как из коммерческого департамента, так и из сервисных подразделений. В рабочем режиме они обычно онлайн обсуждают точечные вопросы. Здесь же сотрудники могут пообщаться лично, посмотреть на ситуацию со стороны, глобально. Это позволяет им лучше узнать друг друга, понять особенности работы каждого подразделения, что в конечном итоге сказывается на эффективности работы всей системы в целом.

Руководители отдела еженедельно встречаются индивидуально с членами своей команды. Встречи проводятся онлайн, но обязательно с включенными камерами. Также предусмотрены еженедельные встречи всего отдела, чтобы обсудить текущие проекты и их статус. Периодически это следует делать в офлайн-формате.

При этом лично следует придерживаться правила — всегда приводить себя в порядок перед созвоном. Неважно, в офисе ли ты или работаешь удаленно.

Многие наши коллеги работают за городом. Подобная смена обстановки хорошо влияет на производительность. У меня был случай, когда я сама работала на даче. Трудилась много, при этом находилась в творческом тупике. Чувствовала истощение и не могла придумать новые идеи. Тогда в обед я решила сходить поплавать на речку — благо идти было минут 5. Это здорово тогда помогло. С тех пор я иногда практикую мозговые штурмы в таком необычном формате.

При всех плюсах гибридного формата важно сразу на этапе найма понимать — способен ли сотрудник работать в таком формате. Командообразование должно строиться с учетом формата работы компании. Не всем комфортно работать на удаленке, равно как и не все сотрудники любят ходить в офис.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Директор по логистике, Москва

Гибридный формат очень выручает, если не возможна полная удалёнка для сотрудников, живущих далеко от работы или имеющих сложности с тем, как добираться. Например, в сезон активных дорожных работ очень актуально.

Аналитик, Москва
Алексей Барканов пишет:

гибрид был всегда. только раньше это называлось "командировки". мне не встречались компании, где все 100% сотрудников постоянно сидят на своем стуле/кресле и никуда не ходят. кто-то уехал на встречи (продавцы, закупщики, директора), кто-то в реальной командировке (на объект, в другой город), кто-то в отпуске, но решает параллельно рабочие вопросы, кто-то заболел и работает из дома. И никаких проблем с организацией не было, так как это было нормально для всех.

А теперь это подается как альтернатива офису, как преимущество при выборе из двух компаний, как некая задача, над которой нужно трудиться и преодолевать ее.

На мой взгляд, это не так. Задача не стоит в том, чтоб удалить работника из офиса. Задача состоит в организации возможности работать с любой точки с сохранением полной функциональности и возможностей планирования, получения новых задач, отчёт по результатам. А часто даже с расширением функциональности.

При этом я бы делил удалённую работу на две категории - удалённая работа одного сотрудника и удалённая работа команд. Работу 2-5 команд, в разных городах и часовых поясах организовать непросто. Это далеко не только "в отпуске, но решает параллельно рабочие вопросы" (честно говоря, безобразие).

Так что всё-таки это новое явление. Иначе мы и Наполеона запишем в удалёнщики. Он же не присутствовал в первой линии при Бородине.

При этом те, кто отказываются от гибрида/удаленки реально выглядят мамонтами. То есть не смогли освоить встречи в скайп/зум/гугл-митс, не смогли вывести документо-оборот в облачные сервисы, не научились взаимодействовать на расстоянии. А только лишь могут работать при прямом визуальном контакте. В 21 веке это реально нонсенс и архаизм.

Здесь абсолютно согласен. У многих пока ещё доходит до абсурда. Знакомый имеет загородный дом в 10 км, отличный интернет. Но работодатель требует ежеднево приезжать в офис, но при некторых срочных работах говорит, хорошо, дома доделаешь.

Повторюсь. Скоро, очень скоро будут очень цениться управленцы, умеющие  в первую очередь организовать распределённую работу команд, а не только отдельных работников.

Аналитик, Москва
Антонина Шушилина пишет:

Согласна, если все грамотно организовать, работа будет намного эффективнее

Да, так!
К сожалению, есть и обратное отношение директоров.

Они легко выводят на удалёнку своих сотрудников, но вот задуматься о помощи для него, у них уже тяму не хватает. Как в старом анекдоте про гаишника - палочку получил и крутись, как хочешь. 

Собственно, я только на одном месте услышал вопрос от работодателя, а что мне нужно для полноценной работы вне офиса. И был выдан максимально возможный пакет по моим запросам:

- мощный ноутбук, полный расчёт с провайдером, классный роутер, видеокамера. В случае приезда в офис, вызывалось такси, а при необходимости что-то подписать живой подписью, курьер.

В большинстве случаев удалёнщик кидается на произвол судьбы. Это очень большая ошибка! Я бы поставил в пример организацию работы нашего правительства. Я могу только предложить его оценку гибридной работы на 4+. Почему не на 5? Может я не прав, но не очень понимаю, присутствие просто слушателей на большом совещании, двое трое обсуждают, а какой-нибудь министр, к которому тема совещания не относится, тоже присутствует.

Генеральный директор, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
При этом я бы делил удалённую работу на две категории - удалённая работа одного сотрудника и удалённая работа команд. Работу 2-5 команд, в разных городах и часовых поясах организовать непросто. Это далеко не только "в отпуске, но решает параллельно рабочие вопросы" (честно говоря, безобразие).

Так что всё-таки это новое явление.

Или не очень новое.

Новизна скорее в том, что работник обычно находится у себя дома или где хочет, а корпоративные стандарты при этом не страдают, хотя об этом нужно постоянно думать. О чём, статья (спасибо, Людмила!) и написана.

Вспомним о распределённой работе в больших организациях, где именно такой режим является нормальным и даже неизбежным. Придумано давно и надолго.

Когда связь стала дешевой, быстрой и относительно надёжной, службы поддержки, разработка и другие службы и центры компетенции уехали в другие города и страны. Где сидит оператор (агент) многоканального контакт-центра, с которым всеми способами общаются розничные клиенты, лучше даже не спрашивать. Средства коллективного общения и ЭДО всё это позволяли, как минимум, с 90-х. А большие контакт-центры могли изначально проектироваться как распределённые и с учетом физической невозможности нанять и собрать всех агентов в одном месте и помещении.

А связь всё продолжала дешеветь, и большие офисы становились всё менее нужны для, собственно, работы - доступ к корпоративным ресурсам или их большинству сделали без привязки к конкретному рабочему месту. Вплоть до входа со смартфона или планшета, которые пользователь носит с собой. Асинхронные режимы работы тоже никто не отменял. Человек проснётся и ответит, зачем его будить.

Посмотрим, как дело пойдёт дальше.

Аналитик, Москва
Евгений Равич пишет:
Анатолий Курочкин пишет:
При этом я бы делил удалённую работу на две категории - удалённая работа одного сотрудника и удалённая работа команд. Работу 2-5 команд, в разных городах и часовых поясах организовать непросто. Это далеко не только "в отпуске, но решает параллельно рабочие вопросы" (честно говоря, безобразие).

Так что всё-таки это новое явление.

Или не очень новое.

Новизна скорее в том, что работник обычно находится у себя дома или где хочет, а корпоративные стандарты при этом не страдают, хотя об этом нужно постоянно думать. О чём, статья (спасибо, Людмила!) и написана.

Вспомним о распределённой работе в больших организациях, где именно такой режим является нормальным и даже неизбежным. Придумано давно и надолго.

Когда связь стала дешевой, быстрой и относительно надёжной, службы поддержки, разработка и другие службы и центры компетенции уехали в другие города и страны. Где сидит оператор (агент) многоканального контакт-центра, с которым всеми способами общаются розничные клиенты, лучше даже не спрашивать. Средства коллективного общения и ЭДО всё это позволяли, как минимум, с 90-х. А большие контакт-центры могли изначально проектироваться как распределённые и с учетом физической невозможности нанять и собрать всех агентов в одном месте и помещении.

А связь всё продолжала дешеветь, и большие офисы становились всё менее нужны для, собственно, работы - доступ к корпоративным ресурсам или их большинству сделали без привязки к конкретному рабочему месту. Вплоть до входа со смартфона или планшета, которые пользователь носит с собой. Асинхронные режимы работы тоже никто не отменял. Человек проснётся и ответит, зачем его будить.

Посмотрим, как дело пойдёт дальше.

Да, Вы правы в каком-то отношении. 
Удалённая работа существует давным-давно. Лётчик и диспетчер и сотни других примеров. На флоте существует поговорка: "Флот перестал быть флотом, когда появилась связь". Витус Беринг работал удалённо на аутсорсинге )))

Но они все находились в корпоративном пространстве. С удешевлением связи, в первую очередь, появилась возможность использовать свои ресурсы в интересах корпорации. Или, наборот, корпорации стали использовать ваш личный ресурс в своих интересах.
Так что согласен с вами!

Генеральный директор, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
Но они все находились в корпоративном пространстве.

Посмотрел некоторые даты. IBM SNA и транзакционная обработка появились в 1974г. А DECnet - в 1975. Уже в 80-е постепенно образовались корпоративные и университетские сети из тысяч и десятков тысяч узлов. Хотя выделенные каналы оставались дорогими еще долго.

Но дома ты всё это не поставишь. Зато, когда разнообразные PC, жёсткие диски, принтеры и модемы стали относительно доступными, плюс технологии удалённого доступа и соответствующие протоколы, почему бы не начать работать иначе и за собственным столом. 

Аналитик, Москва
Евгений Равич пишет:
Посмотрел некоторые даты. IBM SNA и транзакционная обработка появились в 1974г. А DECnet - в 1975. Уже в 80-е постепенно образовались корпоративные и университетские сети из тысяч и десятков тысяч узлов. Хотя выделенные каналы оставались дорогими еще долго.

Добавлю, что аппаратура взимного обмена информацией для тактических групп (ВЗОИ) в Военно-морском флоте появилась в 1960 году.

Генеральный директор, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
Евгений Равич пишет:
Посмотрел некоторые даты. IBM SNA и транзакционная обработка появились в 1974г. А DECnet - в 1975. Уже в 80-е постепенно образовались корпоративные и университетские сети из тысяч и десятков тысяч узлов. Хотя выделенные каналы оставались дорогими еще долго.

Добавлю, что аппаратура взимного обмена информацией для тактических групп (ВЗОИ) в Военно-морском флоте появилась в 1960 году.

Глубоко копаете. 

Но, если считать полёт Белки и Стрелки удаленной работой, то это тоже 1960.

А вообще флотские начали привыкать к радио, насколько я могу понять, прямо с самого начала 20в.. До того обходились флажками и прочими сигналами.

Аналитик, Москва
Евгений Равич пишет:
Анатолий Курочкин пишет:
Евгений Равич пишет:
Посмотрел некоторые даты. IBM SNA и транзакционная обработка появились в 1974г. А DECnet - в 1975. Уже в 80-е постепенно образовались корпоративные и университетские сети из тысяч и десятков тысяч узлов. Хотя выделенные каналы оставались дорогими еще долго.

Добавлю, что аппаратура взимного обмена информацией для тактических групп (ВЗОИ) в Военно-морском флоте появилась в 1960 году.

Глубоко копаете. 

Но, если считать полёт Белки и Стрелки удаленной работой, то это тоже 1960.

А вообще флотские начали привыкать к радио, насколько я могу понять, прямо с самого начала 20в.. До того обходились флажками и прочими сигналами.

Флотские - с 1898 года. Но флажный семафор и сейчас работает. И даже существует Международный свод сигналов. Флот разнообразен - наряду с применением самых передовых технологий он всегда консервативен. Применяется абсолютно весьопыт человечества и наряду с звукоподводной связью, применяется обычная кувалда и сигналы перестукивания.
)))

Белка и Стрелка на аутсорсе? )))

Генеральный директор, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
Флотские - с 1898 года.

Кто был первым? Я смотрел о Маркони.

Анатолий Курочкин пишет:
Но флажный семафор и сейчас работает. И даже существует Международный свод сигналов. Флот разнообразен - наряду с применением самых передовых технологий он всегда консервативен.

Так и должно быть, когда люди делом заняты. Всё должно работать в нескольких вариантах.

Анатолий Курочкин пишет:
Белка и Стрелка на аутсорсе? )))

Нет, они были в штате. Их послали в командировку. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Большинство компаний выделяют до 500 тыс. руб. в год на спорт для персонала

Из них половина регулярно организовывают внутренние спортивные мероприятия, а свыше трети предоставляют абонементы в фитнес-клубы.