Дело не в деньгах, или Что мотивирует крутых специалистов?

Многие руководители считают, что главная мотивация сотрудников — зарплата, но это не так. Если компания хочет нанять действительно талантливого, многозадачного работника, который бы брал на себя сложные задачи, был инициативен и рос внутри компании, то нужно пересмотреть подход к мотивации. 

В моей практике был случай, когда я переманил эксперта, чьи обязанности на прошлой должности после ее ухода не смогли выполнить сразу два сотрудника. Чтобы нанять действительно крутых специалистов, им нужно предложить что-то больше, чем материальные блага. Плюс помимо мотивации нужно избежать типичных ошибок.

Три типичные ошибки управленцев

  1. Тоталитарные методы управления не работают. Как и формальные, например, восьмичасовой рабочий график или ненормированный 24/7. Шаблоны, бюрократия, стандартные подходы убивают гибкость и инициативность. Лучше разрешить сотруднику вести те проекты, которые он считает нужным, чем потерять его. Предоставить максимальную свободу действий команде, доверять и помогать ей. В этом случае она будет более активной и настроенной на работу на благо фирме.
  2. Жесткие методы управления. Обычно это происходит, когда руководители нанимают людей, которые имеют знания и опыт на уровень ниже их собственного. Это дает им возможность чувствовать свое превосходство. Ну а подчиненные в компании ощущают давление и желают побыстрей уйти домой. Ни о какой инициативе не может идти речь в токсичной атмосфере микроменеджмента и унижения. В этом случае необходимо меняться самому руководству, научиться прислушиваться к мнению и желаниям сотрудников.
  3. Руководители не помогают и не разъясняют сотрудникам особенности проектов и процессов, непонятно, что стоит за принятием решений. А отдел HR не консультирует по планированию карьеры, не проводит тренинги, нет плана по развитию талантов. Тогда работники просто текут по течению либо требуют повышения, просто потому что «пора», а не из-за своих достижений или доп. проектов. Например, в одной компании, где я работал, было запрещено говорить подчиненным, входят они в пул талантов или нет и, естественно, этот подход тормозил их рост.

Шесть действий менеджмента для привлечения и удержания талантов

Руководство компании должно стимулировать развитие сотрудников, и давать им полную информацию о перспективах в продвижении. Правильно выстроенная система поможет кадрам реализовать свой потенциал и продвигаться в компании. Для этого необходимо:

1. Отбирать инициативных сотрудников. Еще на этапе найма надо отбирать тех, кто стремится взять контроль в свои руки и желают расширить свою зону ответственности. Люди с активной позицией предлагают свои идеи, участвуют в обсуждениях и не будут закрывать глаза на проблему, даже если она не касается их прямых обязанностей.

2. Создать открытый к диалогу климат. Руководство должно поощрять инициативность и не проявлять агрессию, даже если работник или команда имеют альтернативное мнение, которое противоречит мыслям начальника. Давление демотивирует и стопорит развитие. У меня был опыт, когда мои предложения отклоняли либо не замечали. Выдвинув идеи пару раз, мне больше не хотелось делиться ими, не было смысла. Так и компания может упустить действительно стоящее предложение, если не будет давать возможность людям высказываться.

Упражнение для команды: на совещании обычно присутствуют различные мнения, иногда они могут доводить до конфликта внутри команды. Задача руководителя — попросить людей разделиться на подгруппы, и обозначить плюсы и минусы каждого из решений. Можно попросить самых активных сотрудников поменять позицию и попробовать защитить противоположную сторону. Главная задача — не понять кто прав, а найти наиболее оптимальное решение. И неважно кто предложит идею, важно чтобы команда решила проблему вместе.

3. Подбирать сбалансированную команду. По классификации MBTI существует типы личности, которые будут по-разному взаимодействовать с другими людьми. «Красные» люди склонны быстро принимать решение, никого не слушать, настаивать на своем, «желтые» люди — креативные и активные, всегда полны различных, порой даже самых нелепых, идей и очень чувствительны к обратной связи. Если поставить на руководящую должность «красного» человека, то «желтым» будет очень тяжело с ним работать. Он может на корню убить самые отличные предложения. Стоит подбирать сбалансированные команды и культивировать терпимость и открытость к разным мнениям. Тогда можно ожидать, что команда будет более гармоничной, слаженной и эффективной.

4. Раскрывать ценности и миссию компании. Миллениалы, и поколения Y и Z все меньше уделяют внимание уровню зарплат, и все больше тому, насколько им откликается корпоративная культура и ценности компании. Так, моя коллега написала заявление на увольнение и ушла без компенсации и потенциального места работы просто потому, что ей у нее сузился пул задач, и нескольких людей из ее команды сократили. Это говорит о том, что такие люди не готовы мириться с какими-либо порядками, негласными правилами, они знают себе цену. Им важно то, насколько компания корпоративно-социально ответственна, как она влияет на жизнь общества и людей. Сотрудники хотят гордиться своим работодателем, и для этого руководство должно не только иметь, но и доносить до команды свои ценности, ориентиры.

Некоторые проводят благотворительные марафоны, различные совместные акции.Например, в Philip Morris была программа, когда компания увеличивала в два раза средства, которые сотрудники жертвовали на благотворительные проекты. Но, важнее всего, когда сама работа приносит тебе удовлетворение, а миссия компании соответствует твоей собственной.

5. Заинтересовывать сотрудников. Руководству и HR в силах сделать работу своих сотрудников более интересной. Для этого можно запускать различные кросс-функциональные проекты, проводить тренинги, отправлять людей в командировки, давать возможность реализовывать хобби внутри компании, и таким образом создать нормальный work-life balance. Когда человек чувствует себя наполненным, то его работа будет более эффективной. Надо лишь обеспечить позитивный климат и мотивировать людей к общению, демонстрировать открытость и готовность помогать. Небезразличие и честность со стороны начальства всегда чувствуется.

6. Развивать сотрудников внутри компании. Многие люди, помимо карьеры, желают развивать свой бренд, хотят не убиваться на работе, делая никому не нужные отчеты, реализовать свои проекты, иметь возможность делегировать и т. д. Если вы понимаете нужды людей, вы сможете подобрать правильные инструменты им в помощь. Приведу пример. Несколько лет назад был бум на стартаперство, и очень много сотрудников хотели начать свое дело. Одна из компаний «большой четверки» не хотела терять ценные кадры, и запустила образовательный проект, где сотрудникам предоставили возможность пройти курс по предпринимательству. После этого люди могли взять отпуск на год, чтобы попробовать себя в новом направлении. В течение этого времени за сотрудником оставалось его место, на которое он мог бы вернуться в любой момент. Работники, которые ушли или остались, чувствовали благодарность, оставляли положительные отзывы, и тем самым укрепляли положительную репутацию компании как внутри, так и на внешнем рынке. 

Не стоит переживать, что люди уйдут. Если руководство будет нацелено на их развитие, то даже в случае увольнения сотрудник будет советовать компанию и ее услуги/товары другим. А это идеальный инструмент employer branding-а.

Все больше людей желают не просто получать достойную зарплату за свои обязанности, но и реализовать себя, как специалиста и вносить вклад в развитие компании, имея возможность еще и комфортно жить. Если руководство не будет выстраивать гибкую систему мотивации, не создаст позитивный климат, то компания может потерять талантливых специалистов. Конечно всегда будут те, кто готов работать в любых условиях, ориентируясь только на зарплату, но чаще всего не стоит ожидать от них инициативы и заинтересованности в развитии.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Младший партнер, Новосибирск
Дмитрий Карусев пишет:

Вот мне всегда было интересно - для чего пишут такие статьи. Чтобы блеснуть умом и показать способность вывести сферического коня в вакууме? Типичный расиянский начальник - это посаженный на место блатной недоумок, который с трудом университет на тройки закончил. Что из этого списка мероприятий он будет выполнять? Какую команду он будет строить? Кого он будет развивать? Раскрывать ценности и миссию? Таланты сотрудников? Не смешите меня! Да и нужны ли кому-то эти крутые специалисты в экономике уровня "купил в одном месте дешевле - продал в другом месте дороже"? Крутые специалисты нужны там, где есть реальная конкуренция за потребителя, где от качества работы каждой команды зависит итоговый результат всего предприятия. Где руководитель отвечает лично за результат работы своего отдела. Вот этим прекрасным людям, которые на всех уровнях руководят Россией, крутые специалисты не просто не нужны - они опасны и нежелательны. Тоталитарные методы управления не работают? Да во всех компаниях, где мне лично довелось работать, руководители считали, что только такие методы и работают, причем чем жестче - тем лучше. Сотрудник, считают они, должен постоянно всего бояться и нервничать - он должен быть под плотным контролем. Я же говорю - когда экономикой командуют выпускники школы КГБ - никакого другого результата помимо того, который мы все сегодня и наблюдаем, не будет. Когда в торговую фирму берут работать замдиректора по безопасности из спецслужб, она очень быстро превращается в военный гарнизон. Так что проблема, по сути, только одна - качество управленческого персонала. Но при давно существующей системе тотального отрицательного отбора сделать ничего нельзя.

Тссс, правду говорить здесь моветон))..

Инженер, Омск
Дмитрий Карусев пишет:
Да во всех компаниях, где мне лично довелось работать, руководители считали, что только такие методы и работают, причем чем жестче - тем лучше.

Вы что только на оборонных заводах работали? 

Всегда мне нравились такие советники в Интернете, которые 1-2 вороны проецируют на весь остальной бизнес. 

Дмитрий Карусев пишет:
Сотрудник, считают они, должен постоянно всего бояться и нервничать - он должен быть под плотным контролем.

Когда я сюда приходил - считали, и даже гордились. Год спустя уже сомневались в полезности сдельной формы работы (речь о соотношение постоянная / переменная часть зарплаты), некоторых KPI, вездесущей локальной оптимизации.

Всего полтора года спустя - у менеджеров другого выхода не осталось, кроме как делать свою работу. Учились, ломали копья, но постепенно кадровые практики менялись в лучшую сторону для обоих сторон. 

Однако, это только частное наблюдение - де-факто сомнения ходили ещё задолго до нас с вами. 

За качество управления ещё золотые люди сообщества говорили - что Кузьма Прутков, что Владимир Токарев в дискуссиях. Только в отличие от вас, никто не опускал свои руки превентивно. 

Консультант, Москва
Александр Егоршин пишет:
Проблема одна - тотальная управленческая безграмотность топ-менеджмента многих компаний. Вы правильно написали - проблема существовала и продолжает существовать. Хотя, что нового, эксклюзивного написано в статье? Всё известно уже многие годы (статья от этого не стала хуже, мне очень понравилось). Но многими, а я бы сказал - большинством компаний это не используется. К крутым (ключевым) специалистам в  многих компаниях относятся даже с бОльшим пренебрежением, чем к «серым мышкам». Причину мне озвучил один из «генеральных директоров»: «Я их гноблю, а то нос задерут! Надо, чтобы они всё время чувствовали себя виноватыми, и не ощущали себя лучшими». 

Не сколько безграмотность, хотя это тоже есть, потому что "пятерочниками" управляют "троечники", используя силовые методы принуждения, любимое утверждение таких руководителей - ЗАСТАВИТЬ!

И все потому, что  эти руководители боятся потерять свое начальственное место ,а вместе с этим и свой доход. И кроме этого  умные сотрудники  выполняют за таких начальников их работу.

Как  в в книге "Закон Мерфи" есть глава "Немедицинские признаки", в которой описаны  способы использования различных методов некомпетентных начальников, чтобы  скрыть свою некомпетентность.

Способ - "Ошеломляй и влавствуй"

"Если такого рода начальнику подают служебную записку, он н глядя, отшвыривает её со словами - у меня нет времени заниматься этой галиматьей. скажите мне в чем суть и покороче.

Если подчиненный является с устным предложением, начальник обрывает его и заявляет - я не буду вникать в это дело, пока вы не изложите его  набумаге."

Кроме такого "гнобления" есть еще у таких начальников "Маятниковый синдром", который заключается в том, чтобы перебросить свои прямые обязанности либо вверх вышестоящему начальнику, либо вниз - своему подчиненному, который по сути  становить его личным рабом, то есть безвозмеждно выполняет  работу  которая  не входят в его функциональные обязанности.

На таком "рабстве" строится практически  вся работа  "троечников".

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.