Как один завод перешел на гибкие условия работы, и к чему это привело

Анатолий Антипов, генеральный директор шинного завода Continental в Калуге, специально для Executive.ru

Новые условия, которые пришли с пандемией, диктуют значительные изменения в форматах трудовой деятельности – среди сотрудников повысилась востребованность гибкого рабочего графика и других программ гибкой организации рабочего времени.

Еще в 2018 году шинный завод Continental в Калуге стал участником глобального проекта концерна по внедрению гибких условий работы. Таким образом, опыт нашей компании в использовании программ гибкой организации рабочего времени – не один, а три года.

Сейчас 100% наших офисных сотрудников используют возможность гибкого подхода к организации трудовой деятельности и формат удаленной работы, а 5% рабочего персонала используют сокращенный рабочий день или сокращенную рабочую неделю.

Какие существуют гибкие условия работы, и в чем их основные достоинства?

1. Частичная занятость

Частичная занятость подразумевает сокращенную рабочую неделю или сокращенный рабочий день. К примеру, сотрудник работает не 40 часов в неделю, а 30, а заработная плата выплачивается за отработанные часы. Мы внедрили частичную занятость в 2018 году и практикуем ее и на производстве, и в офисе.

Реализация программы с тем или иным сотрудником и решение о сокращении дней или часов всегда зависела от конкретного руководителя. Такой график работы всегда носит договорной характер сотрудника и руководителя, индивидуальный подход в этом вопросе позволяет иметь некоторую гибкость и подбирать рабочий график в соответствии с потребностями конкретного сотрудника.

Официально сокращенный рабочий день или неделя оформляется приложением к трудовому договору, так как режим рабочего графика должен иметь обоснование с точки зрения законодательства.

Порядка 5% рабочего персонала на нашем производстве используют сокращенный рабочий день или сокращенную рабочую неделю – это особенно популярно у молодых родителей и у работающих студентов. Это позволяет им распределить свое время на выполнение поставленных задач, а нам – обеспечить высокую производительность за счет комфорта и удобства, созданного для персонала. Для молодых родителей частичная занятость имеет еще и дополнительный интерес – сократив частично рабочий день, сотрудник сохраняет право на государственное пособие по уходу за ребенком.

2. Индивидуальный рабочий график

Наше следующее предложение сотрудникам – программа индивидуального рабочего графика. Программа позволяет персоналу чувствовать себя более уверенно в вопросах организации рабочего времени и уделять больше времени своим личным вопросам, и в то же время у работодателя появляется определенная гибкость, так как мы обеспечиваем присутствие необходимых специалистов в офисах и на заводе.

Каждый сотрудник, вне зависимости от того, работает он по сменному графику или трудится полный рабочий день с понедельника по пятницу, может обратиться в отдел персонала и к своему непосредственному руководителю с просьбой о составлении индивидуального графика. Изначально я работал по восемь часов с понедельника по пятницу, но сейчас перешел на индивидуальный график и теперь работаю 10 часов с понедельника по четверг, а пятница у меня – выходной.

И при этом у нас есть сотрудники, которые работают как по сменному графику, так и в дневное время. Соответственно, когда кто-то из сменных сотрудников уходит в отпуск, то дневной сотрудник выходит работать по своему графику и перекрывает этот дефицит. В итоге мы получаем выгоду для обеих сторон: для работника и для работодателя.

Индивидуальный график работы оформляется приложением к трудовому договору и фиксируется на определенное время работы. Особенно часто такой программой в Continental пользуются молодые мамы, а также сотрудники, которые недавно стали усыновителями и хотят принимать больше участия в жизни нового члена семьи.

3. Предоставление длительного отпуска за свой счет

Наша компания предоставляет отпуск за свой счет с сохранением рабочего места сроком до одного года. Мы даем нашим сотрудникам такую возможность раз в 5 лет, подписав с ними соглашение о продолжительности и условиях выхода в отпуск. После возвращения служащие проходят повторную медицинскую комиссию, обучение, пересдают экзамены, подтверждают квалификацию.

На практике программа помогла некоторым коллегам перезагрузиться и вернуться на рабочее место с новыми силами, а нашей компании – сохранить ценные кадры. В основном программой пользуются инженеры и специалисты, чтобы реализовать свои личные задачи, отдохнуть, разрешить некоторые проблемы со здоровьем, жизненные трудности и семейные вопросы.

Мы не ограничиваем сотрудников в том, как им проводить свой отпуск, однако важнейшем условием предоставления годового отпуска является то, что в этот период сотрудник не будет работать у другого работодателя, даже на временной основе. Если служащий решил попробовать себя в другой компании, то прежде мы должны прекратить трудовые отношения.

Некоторые сотрудники используют такой формат отпуска с потенциалом на будущее и в этот период получают дополнительное образование, увеличивая свои шансы для карьерного роста. В этом случае можно говорить и о том, что в новых знаниях и навыках сотрудника есть некий риск для работодателя, ведь служащий может покинуть компанию, чтобы продолжить карьеру с учетом полученного за год образования. Мы понимаем эти риски, но доверяем своим сотрудникам, а уровень их лояльности к компании всегда был важным элементом нашей HR-политики.

Конечно, подобные программы — это нагрузка на работодателя, которому необходимо сохранить в полном объеме выполнение обязанностей сотрудника, ушедшего в отпуск. Как правило, функционал распределяется среди специалистов, готовых взять на себя эти обязанности за дополнительную плату, у них появляется возможность попробовать себя в новой роли. Если же в штате не находится желающих, то функционал перекладывается на временный персонал, привлеченный через агентство.

4. Удаленная работа

Благодаря наработанному нами опыту внедрения гибких условий работы, нам удалось быстро организовать переход на «удаленку», когда это стало необходимостью год назад. Тем более, что удаленный вариант работы доступен сейчас как никогда ранее благодаря прорыву в области IT-технологий: внедрение корпоративной платформы Microsoft Teams, продвинутых мобильных устройств, приложений и платформ позволяет сотрудникам работать из дома также эффективно, как из офиса.

Конечно, не обошлось и без трудностей – многим руководителям приходилось заново находить ответы на вопросы о том, как организовать работу, управлять командой, ставить задачи и контролировать их выполнение, поддерживать профессиональный уровень команды, вовлеченность и мотивацию сотрудников. Но нам удалось перестроиться и преодолеть естественные моменты недоверия и излишнего контроля, развивая HR-политику компании.

Например, мы выявили, что в формате удаленной работы особенно важно подробно и конкретно ставить задачи, чтобы каждый сотрудник понимал, что именно от него ожидает руководитель. Руководитель должен быть в курсе всех возникающих вопросов, конфликтных ситуаций или недопонимания, чтобы консолидировать усилия, опыт и знания и устранить препятствие как можно скорее.

Сейчас уже с уверенностью можно сказать, что мы удовлетворены качеством удаленной работы нашей компании и определенно будем продолжать практиковать этот опыт. Наш завод стал одним из первых заводов, начавших практиковать 100% удаленную работу вспомогательных отделов. К примеру, в нашей компании работает data scientist, которому для работы нет необходимости приезжать в Калугу, и он работает с нами из Томска.

В опросе от октября 2020 года 80,7% наших сотрудников отметили, что хотели бы работать от 1 до 4 дней удаленно. Прислушиваясь к нашим работникам и прекрасно понимая, что удаленная работа – неотъемлемая часть нашего будущего, мы решили сохранить формат удаленной работы и после снятия всех эпидемиологических ограничений. Тем более, что с 1 января 2021 эта гибкость поддерживается и регулируется дополнениями к ТК РФ, и сейчас мы можем гораздо легче внедрять и использовать программы по удаленной работе.

Роль руководителя

На мой профессиональный взгляд, руководители должны выступать ролевыми моделями для своих сотрудников и испытывать гибкие условия работы на себе – если руководитель на своем опыте показывает, что на удаленной работе можно работать также эффективно, как и в офисе, если он сам поддерживает современные тренды гибкого подхода к организации рабочего времени, то это является показательным для сотрудников.

Руководитель должен доверять сотрудникам и команде и не давить их контролем, а строить взаимоотношения с коллегами на почве доверия.

Хорошо зарекомендовала себя, например, практика правильного делегирования, когда руководители дают возможность сотрудникам работать на более высоком уровне и принимать решения на уровне руководителя. При такой организации работы служащие привлекают начальников отделов к решению задач только в крайних случаях, когда нужно принять формальное решение или помочь знаниями и опытом.

Что мы получили от внедрения гибких условий работы

Наш шинный завод в Калуге стал участником глобального проекта Continental по внедрению гибких условий работы еще в 2018 году. Нам было достаточно тяжело в самом начале, потому что внедрять такие программы на производстве намного сложнее, чем в торговых или иных организациях. Было сложно перестроить мышление руководителей, понадобилось время и силы, чтобы изменить их предубеждения в том, что для эффективной работы сотрудники должны находиться в офисе. Путем долгих разговоров и приведения статистических данных, мы убедили руководителей в необходимости предоставить сотрудникам, особенно молодым, гибкость и большую свободу в работе и рабочем графике.

Мы смогли преодолеть все трудности и внедрили гибкие условия работы весьма своевременно – благодаря нашим программам гибкого подхода к организации рабочего времени мы были подготовлены к пандемии и смогли относительно безболезненно перейти на удаленный формат работы.

Спустя некоторое время после начала дистанционной работы мы провели опрос среди наших сотрудников, чтобы оценить качество созданных условий и уровень адаптации персонала к новым трудовым условиям. Полученные результаты показали, что большинство служащих (71%) оценило продуктивность своей дистанционной работы на 8-10 баллов из 10. Также сотрудники поделились, что 84% из них удается эффективно работать благодаря хорошо организованным правилам внутри команды. Наши служащие стали лучше высыпаться (82%), спокойнее себя чувствовать (41%), а их настроение в целом улучшилось (43,5%).

Безусловно, такие изменения положительно повлияли и на качество их работы. Обеспечивая нашему персоналу гибкие условия работы, комфорт и удобство, мы обеспечиваем свой концерн высокой производительностью.

Читайте также:

Комментарии
Партнер, Латвия

"Хорошо зарекомендовала себя, например, практика правильного делегирования, когда руководители дают возможность сотрудникам работать на более высоком уровне и принимать решения на уровне руководителя. При такой организации работы служащие привлекают начальников отделов к решению задач только в крайних случаях, когда нужно принять формальное решение или помочь знаниями и опытом."

А как это - делегировать свою ответственность за функционал руководителя нижестоящему по орг-структуре сотруднику ? Сотрудник же по структуре не отвечает за решения руководителя...тогда беспредел - и его самого этим подставляют..чтобы потом все косяки на него скинуть....или я не совсем понял написанное...Владелец вообще в курсе этого ?

Руководитель, Москва

Статья интересна, но: 

1. Это скорее продажа сотрудникам плющек, важных руководству, чем забота о персонале. - Если есть избыточность (что хорошо, повышается надежность) - то можно привлекать взаимозаменяемый персонал тогда, когда он реально нужен, а не тогда, когда это прописано в трудовом договоре. 
2. Следущий шаг - это "работа по вызову" - типа Я.Такси - есть перечень типовых задач, кто первый - того и тапки, Платить только за фактически решенные задачи. - Вполне себе тема, если задачи типовый и требования к квалификации типовая. А дальше можно гибко регулировать расценки, занятость, ставить коэффециенты надежности для работников, да и вообще - теперь не работники, а самозанятые.. 

Нам было достаточно тяжело в самом начале, потому что внедрять такие программы на производстве намного сложнее, чем в торговых или иных организациях. Было сложно перестроить мышление руководителей, понадобилось время и силы, чтобы изменить их предубеждения в том, что для эффективной работы сотрудники должны находиться в офисе. 

Это, на самом деле ключевое. Что самое сложное это менять людей... Или физически или их компетенции, "точки зрения".. 
И, на самом деле еще косвенная выгода - что люди изменились. Если они один раз поменяли(сь), то потом, в зависимости от вызовов поменяются проще. Кстати - тоже хорошая тема, можете сейчас себе поставить -"плюсик" - шаг на пути к цифровой трансформации по взрослому сделали.. Если этот проект правильно обернуть - можно круто пропиариться, особенно в духе - "повышение готовности сорудников к цифровой тренсформации производства".. 

Генеральный директор, Екатеринбург

Гибкий график работы на производственном предприятии? Снимаю шляпу! В моей практике консультирования директор одного из предприятий в цветной металлургии как-то публично обмолвился, что считает это приемлемым на заводе. Вы бы видели как на него посмотрели начальники цехов и директор по производству! Святое не трожь.

Если еще добавите к этому проектную занятость, можно будет дополнительно зарабатывать на экскурсиях для рукокодителей других предприятий

Директор по продажам, Санкт-Петербург

Хорошо, отправили часть на удалённую.  Кто-то работает, кто-то нет. Но, есть коллектив. Как решался вопрос справедливого распределения работ/занятости работников? Как решали подобные протесты? А, они наверняка были.

Аналитик, Нижний Новгород

Цитата: "Мы внедрили частичную занятость в 2018 году и практикуем ее и на производстве, и в офисе".

Хорошо, а зачем? Ну не сокращение ради сокращения же? Какова была производственная необходимость?

Цитата: "...индивидуальный подход в этом вопросе позволяет иметь некоторую гибкость и подбирать рабочий график в соответствии с потребностями конкретного сотрудника".

Очень хорошо. А где здесь интересы предприятия? Что, потребности сотрудника рассматриваются выше, чем потребности предприятия? Мы возвращаемся в наш, знакомый социализм, когда работа не для того чтобы что-то делать полезное, а для занятости?

Цитата: "Это позволяет им распределить свое время на выполнение поставленных задач, а нам – обеспечить высокую производительность за счет комфорта и удобства, созданного для персонала".

Что-то я вообще ничего не понимаю. Неужели коту под хвост весь мой опыт и знания? Всегда считал, что высокая производительность достигается высоким уровнем разделения труда, научной организацией производства, оптимизацией производственных процессов и уже в этом контексте, созданием "комфорта и удобства" для персонала. Но сам по себе комфорт и удобство не могут быть средством достижения высокой производительности труда.

Цитата: "Наша компания предоставляет отпуск за свой счет с сохранением рабочего места сроком до одного года".

А вот это интересно. Не секрет, что работа на монотонных производственных процессах, не только рабочих, но и менеджеров, приводит к психгологическим проблемам. Замечательно, что есть такой опыт увязывания интересов производства и персонала. Он уникален.

Цитата: "Наш завод стал одним из первых заводов, начавших практиковать 100% удаленную работу вспомогательных отделов".

мне кажется Вы подменяете понятия под собственную идею. 100-процентная работа на удалёнке похоже на обычный аутсорсинг. Очень эффективный, давно известный инструмент. Очень здорово, что Вы используете вспомогательные, обеспечивающие и обслуживающие процессы на аутсорсинг. Лучше называть вещи своими именами. Так проще использовать передовой опыт передачи производственных процессов сторонним исполнителям.

Цитата: "...руководители должны выступать ролевыми моделями для своих сотрудников и испытывать гибкие условия работы на себе..."

Крайне опасные советы даёте. На мой взгляд руководитель ничего не должен показывать подчинённым кроме ответственного, профессионального отношения к делу. Делает он это непосредственно, или позволяет себе управлять иногда удалённо - его персональное дело. Но показывать таким образом пример для подчинённых, это всё равно, что отказаться от управления в пользу управления на доверии со всеми вытекающими.

Цитата: "Руководитель должен доверять сотрудникам и команде и не давить их контролем, а строить взаимоотношения с коллегами на почве доверия".

Крайне опасное заблуждение. Управление на доверии означает отказ от контроля. Верю-не верю, это для ромашек в любовных терзаниях. На предприятии доверие, как и недоверие, штука вредная. На доверии можно строить человеческие отношения для выполнения малозначащих задач или задач требующих высочайшей самоотдачи в условиях отсутствия информации или прогнозов.

Цитата: "Хорошо зарекомендовала себя, например, практика правильного делегирования, когда руководители дают возможность сотрудникам работать на более высоком уровне и принимать решения на уровне руководителя".

Принимать решения за лицо несущего ответственность? Вы серьёзно? Если руководитель делегирует полномочия, то, очевидно, этому же лицу передают и ресурсы для решения производственных задач, включая административный. Это называется демократический стиль управления. Он возможен только в условиях качественной информационной среды, позволяющей оперативно получать информацию об изменениях связанных с принятыми решениями. В наших условиях достигнуть такой информационной прозрачности очень трудно. Но вот как раз об этом Вы не говорите. Делегирование лишь следствие работы по пговышению оперативности и качества информации. И именно это гораздо более интересный опыт, чем факт самого делегирования.

Аналитик, Москва

Давно ожидаемая статья о гибком графике и удалёнке на производстве. Снимаю шляпу!
И наконец-то появились совершенно здравые мысли о доверии: "Руководитель должен доверять сотрудникам и команде и не давить их контролем, а строить взаимоотношения с коллегами на почве доверия". В "плохих" компаниях, как правило, сначала внедряют всякого рода контроль, надсмотрщиков, фискалов. 

О делегировании. Сразу видно, что статья написана по правде. Делегирование - почти ключевой механизм в гибком графике. Бывает так, что готов что-то сделать, но просто сидишь и ждёшь, когда у руководителя появиться значок "Доступен". А от него и надо-то всего лишь утвердить что-то.

Мне товарищ из Герамнии рассказывал, что подобный гибкий режим на одном из контрагентов автозавода был внедрён ещё в 90-х годах. Он работал там. Ему, кстати, было уже под 70.

Уверен, что подобные примеры будут только расширяться. 
Спасибо редакторам за прекрасную статью!

Партнер, Красноярск

смущает "сотрудник работает не 40 часов в неделю, а 30, а заработная плата выплачивается за отработанные часы" - это не целевой показатель, часом? Не, гибкость и всё такое только приветствуется, производственники те ещё консерваторы, но про рост з/п чёт ни слова, т.е. по факту получать стали меньше?

Консультант, Украина

Внезапно! Если человеку дать выйти из зоны комфорта - он начинает работать лучше.

 

Менеджер, Москва

Судя по статье, было сделано ради экономии на зарплате, а не ради заботы о персонале. 

Генеральный директор, Санкт-Петербург

вот бы автор написал в заключении: благодаря переходу на "гибкость" - производительность завода выросла на...%, себестоимость снизилась на...%, прибыль выросла на....%

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Рейтинг самых высокооплачиваемых вакансий в августе от Работа.ру

Сколько может зарабатывать генеральный директор, стоматолог и разработчик?

Трудовые книжки нового образца начнут использоваться 1 января 2023 года

При этом работники смогут без ограничений пользоваться прежними трудовыми.

В Москве разрешили не носить перчатки в общественных местах

Использование масок остается обязательным.

Уровень безработицы в России снизился на 1% с начала года

Сегодня число зарегистрированных безработных не превышает 1,1 млн человек.