5 шаблонов для HR-стратега

Хочу поделиться пятью шаблонами, которые я использую в HR-практике для анализа и аудита реализуемых процессов, определения целей, поиска и принятия стратегический решений. В процессе работы HR-руководителем, консультантом и методологом эти шаблоны помогали мне в построении HR-процессов и их системной реализации в соответствии с целями бизнеса.

Шаблоны можно использовать как инструменты для самостоятельной работы, так и в процессе организации модераций с HR-командой, стратегических сессий по разработке стратегии и целей управления персоналом в компании с вовлечением управленческой команды.

Матрица «Системность и согласованность HR-процессов»

HR-процессы

Как правило, в компании практика управления персоналом представлена несколькими процессами – подбор, адаптация, мотивация, учет и администрирование, обучение... Поэтому перед HR-менеджером стоит задача – обеспечить их системную и согласованную реализацию. Зачем это нужно? Я часто наблюдаю, когда в компании HR-отделы заняты решением только своих конкретных задач. Например, деятельность отдела по подбору персонала ограничивается только закрытием вакансий и мониторингом рынка труда. При этом не берется во внимание, что в рамках процесса подбора формируется база, от которой будет зависеть эффективность решения практических задач других HR-процессов. Информация об уровнях развития компетенций, мотивации и потенциале сотрудника формируется еще на этапе собеседования.

С помощью матрицы «Системность и согласованность HR-процессов» можно определить, как взаимосвязаны между собой все реализуемые в компании HR-процессы, какую роль они играют в реализации друг друга. Это необходимо для того, чтобы в долгосрочной перспективе системная реализация HR-процессов позволила сформировать команду из профессионалов, обладающих необходимыми для достижения целей бизнеса компетенциями и мотивацией.

Как работать с матрицей. В первой строке матрицы перечисляются все реализуемые в компании HR-процессы (как на шаблоне выше). Эти же процессы затем дублируются в ячейках первого столбца. Далее, попарно анализируя процессы друг с другом, необходимо записать, как они связаны между собой. Я, например, при анализе спрашиваю себя, как этот процесс участвует в реализации другого.

Матрицу я часто использую в проектах по аудиту системы управления персоналом и ее стратегической направленности. Из отчета приведу фрагмент анализа взаимосвязи процесса «Оценка персонала» с HR-процессами, перечисленными ниже:

Процесс «Оценка персонала» и

Комментарий эксперта

процесс «Планирование, привлечение и отбор кандидатов»

1. Результаты оценки персонала используются для определения настоящей и будущей количественной и качественной потребности в персонале.
2. Проводимая оценка кандидатов на интервью является частью системы оценки персонала в компании.
3. Предмет оценки (компетенции, опыт, потенциал) в процессе отбора соответствует требованиям работы и целям компании.

процесс «Адаптация и социализация сотрудников»

1. Проводится оценка новых сотрудников по результатам адаптации (испытательного срока) и является частью системы оценки персонала в компании.
2. Предмет оценки по результатам адаптации (испытательного срока) позволяет определить готовность нового сотрудника к исполнению своих должностных обязанностей и последующему развитию.

процесс «Организация труда персонала»

1. Цели компании, требования к работе, показатели деятельности, стандарты профессионального поведения используются в качестве предмета оценки, на основании которого она и проводится.
2. Результаты оценки позволяют определить загрузку сотрудников, использование их компетенций.
3. Результаты оценки позволяют оптимизировать организационную структуру, распределить ответственность и полномочия.

процесс «Мотивация и стимулирования труда»

1. Процедура оценки позволяет определить результаты труда сотрудника, его ответственность и вклад в результаты работы подразделения и компании.
2. Выступает в качестве инструмента обратной связи для сотрудников.
3. Предмет оценки отражает показатели (условия) стимулирования персонала.
4. Данные используются для повышения действенности системы стимулирования (усиления стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, премирование).

процесс «Оценка персонала»

-

процесс «Обучение и развитие сотрудников»

1. По результатам оценки определяется уровень развития необходимых компетенций у сотрудников.
2. Оценка позволяет определить потребность в обучении сотрудников и эффективность используемых программ.
3. Результаты являются основанием для карьерного роста в компании и включения в кадровый резерв.
4. Способствует формированию желаемой модели корпоративного поведения сотрудников.

процесс «Корректирующие действия и высвобождение»

1. Процедура оценки позволяет контролировать персонал, поддерживать дисциплину и ответственность.
2. Предусмотрена процедура повторной оценки для принятия сотрудником мер по улучшению результатов.
3. Процедура проведения оценки (как аттестации) и ее результаты могут быть основанием для увольнения работника, несоответствующего требованиям работы.

Этот фрагмент из отчета показывает, как реализация процесса «Оценка персонала» влияет на реализацию других HR-процессов. В данном случае оценка персонала используется не только для определения уровня развития компетенций у сотрудников и их потребности в обучении, но и включает в себя оценку кандидатов на интервью и по результатам адаптации (испытательного срока). Кроме того, полученная по результатам оценки персонала информация позволяет решать задачи по организации труда, мотивации сотрудников и их высвобождению.

Матрица SWOT-анализа HR-политики компании

HR-процессы

Классическая модель SWOT-анализа поможет HR-руководителю в определении стратегии, целей и направлений развития управления персоналом в компании. Чтобы принять решение, в каком направлении следует двигаться в работе с персоналом, необходимо понять сильные и слабые стороны компании в области HR, возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Все эти особенности внешней и внутренней среды отражаются в SWOT-матрице. Существует несколько разновидностей шаблонов SWOT-матрицы, мне же нравится работать с примером шаблона выше. 

Шаблон заполняется в два этапа. На первом этапе перечисляются характеристики внутренней и внешней среды компании.

Факторами внутренней среды являются сильные и слабые стороны реализуемой HR-политики. Сильные стороны – это преимущества HR-политики компании перед конкурентами. Например, это могут быть сформированные компетенции у персонала, реализуемые процессы, используемые технологии... Слабые стороны – это то, в чем компания нуждается, либо то, с чем не справляется. Например, оптимизация процессов, текучесть кадров, конфликты, некомпетентное руководство, низкая мотивация у молодых специалистов...

К факторам внешней среды относятся возможности и угрозы. Заполнение этих ячеек требует хорошего понимания требований и направлений развития отрасли, особенностей рынка труда и деятельности конкурентов в области HR. К возможностям относится все то, что позволит компании добиться успеха. Угрозы, наоборот, могут оказать негативное влияние.

На втором этапе проводится непосредственно анализ факторов и формируются четыре HR-стратегии. В зависимости от пересечения факторов внутренней и внешней среды мы получаем:

  • «Стратегия S-O» – использование сильных сторон и возможностей.
  • «Стратегия S-T» – использование сильных сторон для компенсации и преодоления угроз.
  • «Стратегия W-O» – использование возможностей для ликвидации слабых сторон.
  • «Стратегия W-T» – решения, связанные с избавлением слабых сторон и предотвращением угроз.

В пример приведу матрицу SWOT-анализа, которую заполнили участники стратегической сессии по разработке стратегии управления персоналом коммерческого банка.

Возможности (O):

Системное взаимодействие с вузами, ведущими подготовку по профильным специальностям.

Возможность расширять технологии и инструменты поиска кандидатов, приобрести передовые IT-решения.

Возможность разрабатывать и реализовывать HR-проекты для студентов и молодых специалистов.

Выгодное местонахождение банка, открытие новых отделений.

Возможность оптимизации бизнес-процессов.

Угрозы (Т):

Отсутствие активных соискателей на рынке труда.

Высокая конкуренция на профессионалов и топ-менеджмент.

Использование конкурентами передовых IT-решений в привлечении и отборе кандидатов.

Сильный HR-бренд крупных игроков рынка.

Конкурентная политика в «EVP» и «total rewards».

Политика конкурентов по переманиванию и «хантингу».

Сильные стороны (S):

Высокий уровень компетентности руководителей.

Высокий уровень квалификации специалистов.

Конкурентный компенсационный пакет, условия труда.

Молодой коллектив.

Сильная корпоративная культура.

Современная система обучения и развития (СДО, наставничество и коучинг).

Сформирован потенциал банка из ключевых сотрудников.

Эффективная система оценки.

Слабые стороны (W)

Наличие открытых вакансий по «топовым» и «узкопрофильным» позициям.

Высокий уровень текучести персонала (выше нормальных значений для банков).

Низкое значение коэффициента внутренней мобильности.

Загруженность персонала и стрессовый характер труда.

Отставание от конкурентов в области EVP и социального развития персонала.

Перечислив особенности внешней и внутренний среды, участники стратегической сессии осознали такие уязвимые места HR-политики банка: высокий уровень текучести персонала, неконкурентная политика в области EVP, отсутствие сильного HR-бренда... Затем им были сформулированы основные направления HR-политики банка на ближайшие пять лет.

Стратегия S-O:

Основной источник привлечения персонала – выпускники профильных вузов, потенциально соответствующие позициям и культуре банка, их развитие и мотивация.

Политика удержания и развития имеющегося молодого коллектива банка, его развитие и мотивация, разработка и реализация корпоративных молодежных HR-проектов.

Политика расширения потенциала организации, состоящего из ключевых сотрудников, формирование эффективного кадрового резерва.

Стратегия S-T:

Политика по формированию и продвижению HR-бренда.

Решение вопроса закрытия «топовых» вакансий за счет внутреннего кадрового резерва.

Организация подготовки «узкопрофильных» специалистов за счет внутренних источников и включение в систему обучения и развития соответствующих программ.

Стратегия W-O:

Внутренняя подготовка и активное продвижение выпускников вузов на «узкопрофильные» позиции.

Разработка и реализация актуальных для сотрудников и соответствующих их потребностям HR-проектов.

Минимизация загруженности за счет оптимизации и рационализации трудовых процессов.

Стратегия W-T:

HR-политика должна быть максимально ориентирована на работу с внутренним трудовым потенциалом банка (мониторинг мотивации, программы обучения, персональный подход) и выпускниками вузов.

Так благодаря матрице SWOT-анализа в банке была обоснована потребность в целенаправленном формировании HR-бренда. В противном случае, банк не смог бы привлекать высококонкурентных специалистов, и мог остаться без кандидатов. Также был определен основной фокус HR-политики банка, который был направлен на недопущение самого худшего сценария развития (стратегия W-T).

Матрица «Роль HR-процессов в реализации стратегии бизнеса»

HR-процессы

Как стать бизнес-партнером и повысить статус HR-подразделения в компании? На мой взгляд, для этого необходимо начать разговаривать с бизнесом на одном языке. Бизнесу неинтересны не проносящие доход обслуживающие и обеспечивающие деятельность компании HR-процессы. HR-руководитель должен выстраивать такие HR-процессы, чтобы они влияли на достижение следующих результатов:

  • Рост доходов.
  • Привлечение новых клиентов.
  • Удержание уже имеющихся клиентов.
  • Повышение эффективности процессов и оптимизация затрат.

Приведенный выше шаблон матрицы позволяет отразить это влияние. Как работать с шаблоном. Сначала необходимо перечислить все реализуемые HR-процессы, а в «шапке» матрицы привести формулировки стратегии и стратегических целей компании. Далее на месте пересечения HR-процесса и стратегической цели указываются все те реализуемые в компании процедуры, технологии и методы работы с персоналом, которые влияют на достижение данной цели. Это анализ текущей ситуации «как есть». Также здесь можно записать предложения по внедрению новых процедур, технологий и методов работы с персоналом, которые позволят достичь поставленной цели.

Заполненный шаблон матрицы позволит HR-руководителю ответить на следующие два вопроса:

  • Как HR-процесс способствует достижению данной бизнес-цели?
  • Что нужно сделать, чтобы этот процесс способствовал достижению данной бизнес-цели?

Рассмотрим примеры заполненных шаблонов, которые показывают влияние HR-процессов на достижение целей бизнеса. В первом примере приводится описание HR-процессов сети дилерских центров (продажа автомобилей, сервис, запчасти). Заполненная матрица показывает, как реализуемые HR-процессы влияют на рост продаж, качество обслуживания и обеспечение стабильности деятельности.

HR-процессы

Цель 1 – рост продаж

Цель 2 – повышение качества обслуживания

Цель 3 – обеспечение стабильности

Процесс «Планирование, привлечение и отбор кандидатов»

Подбор сотрудников, обладающих необходимыми навыками для продаж.

Подбор сотрудников, обладающих необходимыми навыками для обслуживания.

Проверка службой безопасности.

Мониторинг рынка труда.

Мониторинг укомплектованности персоналом.

Мониторинг текучести кадров.

Процесс «Адаптация и социализация сотрудников»

Вводный курс по продукту и продажам.

Обратная связь и консультация от наставника по продажам.

Аттестация после прохождения испытательного срока (мониторинг динамики продаж).

Вводный курс по стандартам и обслуживанию.

Обратная связь и консультация от наставника по обслуживанию.

Аттестация после прохождения испытательного срока (оценка исполнения стандартов).

Организация HR-менеджером интервью после первого и третьего месяца работы в компании.

Мониторинг сроков адаптации вновь принятых сотрудников.

Мониторинг динамики снижения стартовых издержек.

Процесс «Организация труда персонала»

Разработан стандарт по продажам.

Наличие планов и показателей работы.

Разработаны регламенты и стандарты по работе с клиентами.

Утверждены организационная структура и штатное расписание.

Утверждены внутренние нормативные документы.

Разработаны положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, схема функционального взаимодействия.

Процесс «Мотивация и стимулирования труда»

Система премирования по KPI (выполнение и перевыполнение планов).

Наличие стимулирующих выплат по результатам работы организации за год.

Система премирования по KPI (соблюдение стандартов обслуживания).

Конкурс профессионального мастерства.

Система неденежных стимулов.

Мониторинг удовлетворенности персонала работой.

Мониторинг рыночного уровня заработных плат.

Индексация заработной платы.

Поддержание благоприятного социально-психологического климата.

Процесс «Оценка персонала»

Оценка результатов труда по достижению показателей KPI.

Оценка исполнения стандартов обслуживания методом сравнительных анкет.

Оценка «тайным покупателем».

Мониторинг обратной связи от покупателей.

Аттестация на соответствие должности (учет выполнения плана продаж и исполнения стандартов).

Процесс «Обучение и развитие сотрудников»

Программа очных тренингов по продажам (2 раза в год).

Электронные курсы по продажам.

Система грейдов.

Карьерный рост в рамках карьерной карты.

Программа очных тренингов по обслуживанию (2 раза в год).

Электронные курсы по обслуживанию и работе с клиентами.

Реализация проекта «Кадровый резерв региональной розницы».

Полевое сопровождение внутренними тренерами.

Дополнительные тренинги, вебинары (по заявке).

Библиотека.
Организация обучение «своими» силами.

Мониторинг эффективности обучения.

Мониторинг охвата обучения.

Процесс «Корректирующие действия и высвобождение»

-

Система штрафов за нарушение ПВТР, регламентов и стандартов.

Увольнение по результатам применения дисциплинарных взысканий.

Увольнение по результатам аттестации.

Во втором примере показана роль HR-процессов в достижении одной из стратегических целей многопрофильного холдинга – совершенствование продукции и внутренних процессов, создание новых продуктов.

HR-процессы

Стратегическая цель: «Совершенствование продукции и внутренних процессов, создание новых продуктов»

Процесс «Планирование, привлечение и отбор кандидатов»

Стажировка для креативных студентов из разных направлений подготовки (программа внешнего кадрового резерва).

Многоэтапная процедура оценки кандидатов: интервью по компетенциям (в рамках модели компетенций), этап решения кейсов, собеседование с руководителем.

Процесс «Адаптация и социализация сотрудников»

Программа первого месяца работы (погружение в культуру компании, обучение корпоративным стандартам работы).

Наставничество.

Оценка по результатам адаптации в виде интервью, формирование плана развития.

Процесс «Организация труда персонала»

Модель корпоративных компетенций: «ориентация на потребителя», «лидерство», «командная работа», «инновации», «системное мышление», «принятие решений».

Применение в работе проектного подхода, гибких методов управления (Agile, Scrum) и методологии дизайн-мышления.
Использование визуальных инструментов планирования, организации и контроля работы персонала.

Пространства и зоны для командной работы, обсуждений и генерирования идей.

Создание межфункциональных проектных команд.

Процесс «Мотивация и стимулирования труда»

Стимулирующие выплаты по результатам успешной реализации проектов по улучшению продукции и внутренних процессов, созданию новых продуктов.

Система неденежных поощрений (свободное время, участие в конференциях, реализация собственной идеи, признание).
Гранты для проектных команд.

Процесс «Оценка персонала»

Оценка персонала проводится в раках карьерного продвижения (оценка навыков в рамках модели компетенций и результаты участия в проектах по улучшению продукции и внутренних процессов, созданию новых продуктов).

Процесс «Обучение и развитие сотрудников»

Программы обучения для руководителей (управление командой, проектное управление, фасилитация и модерация, креативные техники).

Программы обучения для персонала (по формированию навыков в рамах модели компетенций).

Библиотека идей и лучших практик.

Конкурсы кейсов и идей, батлы.

Корпоративный клуб обмена опытом.

Программа управления талантами (ежегодный отбор 10 лучших сотрудников компании, внесших вклад в реализацию целей компании).

Участие в проектах в роли руководителя.

Принятие решения о карьерном продвижении на основании развития навыков в рамках модели компетенций и участия в проектах по улучшению продукции и внутренних процессов, созданию новых продуктов.

Рассмотренный шаблон позволяет провести анализ реализуемых HR-процессов в компании с точки зрения их соответствия требованиям бизнеса и вклада в достижении поставленных целей. С помощью шаблона можно определить точки, где необходимо усилить это влияние. Так формируется понимание, что все HR-процессы «работают» на достижение бизнес-результатов.

Модель «Интеграция интересов бизнеса и сотрудников»

HR-процессы

Шаблон следующей модели пригодится HR-руководителю в ситуации, когда необходимо согласовать и объединить интересы бизнеса и персонала. Взаимовыгодное долгосрочное сотрудничество – это общая цель. Но как к ней прийти?

За каждым HR-процессом в компании стоят интересы бизнеса и личные интересы сотрудников. Например, реализация процесса «Подбор персонала» позволяет бизнесу получить сотрудника с необходимыми навыками и знаниями, а для самого сотрудника это возможность трудоустройства. С помощью шаблона модели выше можно отразить конкретные интересы бизнеса и персонала по каждому HR-процессу.

Заполняется шаблон следующим образом. Сначала перечисляются все реализуемые в компании HR-процессы. Затем по каждому процессу указываются конкретные интересы бизнеса и сотрудников – что получает бизнес и сотрудники от реализации данного процесса. Далее формируются цели бизнеса и цели сотрудников. Последний штрих – формулировка общей цели, которая объединяет интересы и цели обеих сторон.

Шаблон может использоваться для анализа текущей ситуации, чтобы посмотреть, какие выгоды получают бизнес и персонал от реализации существующих HR-процессов. Также в качестве инструмента проектирования процессов, обеспечивающих интеграцию целей бизнеса и персонала.

В пример приведу, на мой взгляд, идеальный шаблон, заполненный работникам HR-подразделения телекоммуникационной компании на стратегической сессии. Ниже приводится описание интересов бизнеса и сотрудников по каждому HR-процессу.

Интересы бизнеса

HR-процессы

Интересы сотрудников

Укомплектованность необходимым персоналом, соответствующим требованиям работы, стратегии и организационной культуры.

Процесс «Планирование, привлечение и отбор кандидатов»: 
• широкий охват кандидатов
• интервью по компетенциям и assessment.

Трудоустройство, работа, соответствующая потенциалу сотрудника (компетенции, опыт, ценности).

Понимание и быстрое освоение новым сотрудником своих ролей и функций, целей, ценностей и норм организационной культуры.

Процесс «Адаптация и социализация сотрудников»: 
• программа адаптации
• справочник нового сотрудника
• наставничество.

Знакомство с организацией, предстоящим фронтом работы, коллегами, наставничество, отсутствие волнения

Организация эффективного рабочего процесса, обеспечивающего достижение поставленных целей и показателей.

Процесс «Организация труда персонала»:
• положения и инструкции
• регламенты и стандарты
• порядок взаимодействия.

Понимание поставленных целей и задач, зон ответственности, процесса коммуникации и принятия решений, полномочий и ресурсов.

Достижение целей и перевыполнение показателей, самоотдача, вовлеченность, инициатива и ответственность.

Процесс «Мотивация и стимулирования труда»:
• постоянная часть ЗП (оклад)
• переменная часть ЗП (премии)
• бенефиты.

Денежное вознаграждение, возможность удовлетворения потребностей, внутренняя мотивация и заинтересованность.

Формирование информационной базы о персонале и принятие соответствующих решений.

Процесс «Оценка персонала»:
• аттестация по истечению испытательного срока
• аттестация при продвижении

Выявление сильных и слабых сторон, «зон развития», источник обратной связи.

Формирование необходимых компетенций, системы знаний и инноваций, внутренних лидеров и команд.

Процесс «Обучение и развитие сотрудников»: 
• план обучения на год
• СДО.

Повышение квалификации и развитие компетенций, карьерное развитие, реализация инициатив.

Устранение моделей поведения, не соответствующих организационным требованиям, увольнение.

Процесс «Корректирующие действия и высвобождение»: 
• ПВТР
• условия и критерии премирования.

Возможности изменить поведение в организации.

Цели бизнеса:
рост показателей,
прибыльность и эффективность
бизнеса, реализация стратегии.

Общие цели бизнеса и сотрудников:
долгосрочное сотрудничество.

Цели сотрудников:
профессиональная самореализация и благополучие сотрудника, удовлетворенность трудом (работой).

После заполнения шаблона участники сессии пришли к выводу, что реализация существующих в компании HR-процессов направлена на достижение персоналом конкретных показателей результативности и эффективности. Реализация процессов ведет к достижению целей бизнеса (рост показателей, прибыльность и эффективность бизнеса, реализация стратегии) и личных целей сотрудников (профессиональная самореализация и благополучие сотрудника, удовлетворенность работой). Объединяет интересы и цели бизнеса и персонала общая цель – долгосрочное сотрудничество.

Модель «Поток создания ценности сотрудника»

HR-процессы

На создание схемы комплексной и согласованной реализации всех HR-процессов в компании, влияющих на достижение целей и показателей бизнеса, меня вдохновила методология Toyota. В японской компании существует не только всем известный поток создания ценности продукта, но и поток создания ценности сотрудника, другое название: «модель человеческих систем».

Очевидно, что компетентный, мотивированный и вовлеченный в работу персонал не появится сам собой. Это результат системной реализации различных HR-процессов: адаптация, обучение, мотивация... В зависимости от того, какие HR-процессы созданы в компании и как они реализуются, компания получает на «выходе» соответствующий персонал.

Как работать с данным шаблоном. На «входе» указывается персонал, который привлекается в компанию, на «выходе» – персонал с компетенциями и мотивацией, необходимыми для достижения целей бизнеса. Далее прописываются все HR-процессы, участвующие в формировании соответствующего требованиям бизнеса персонала. Также в шаблоне необходимо перечислить обеспечивающие системы, особенности менеджмента и корпоративной культуры – все те процессы, которые также влияют на создание ценности сотрудника.

Создание схемы потока создания ценности сотрудника – это процесс творческий, поэтому он не ограничивается приведенным шаблоном. Каждый HR-руководитель, словно художник, создает свою уникальную схему потока. На основе опыта работы в HR-сфере я создал для себя модель потока создания ценности сотрудника (см. ниже), которая помогает мне выстраивать HR-процессы и формировать сильную команду для достижения бизнес-целей.

HR-процессы

Поток создания ценности сотрудника начинается с двух направлений. Во-первых, с «новичков», которых необходимо найти, отобрать и адаптировать. Во-вторых, с уже работающих сотрудников, которые, например, не обладают необходимыми навыками, знаниями и мотивацией. Далее все сотрудники проходят через созданные в компании HR-процессы – организация труда, оценка результатов и профессионального поведения, мотивация и стимулирование труда, обучение и развитие... На «выходе» компания получает сотрудников, у которых сформированы модели мышления и поведения, необходимые для результативной и эффективной деятельности в компании. Это, в свою очередь, ведет к достижению целей и показателей бизнеса, реализации стратегии в целом.

Созданная схема потока пригодится и в процессе реализации HR-проектов. Например, в консалтинговом проекте по трансформации корпоративной культуры я использовал эту схему для создания программы по актуализации и развитию корпоративных ценностей. Стояла задача, чтобы на «выходе» сотрудники принимали решения, руководствуясь корпоративными ценностями. Смысл программы заключался в том, чтобы связать HR-процессы с корпоративными ценностями – «пропитать» ценностями все используемые в компании процедуры, технологии и методы работы с персоналом. Такой системный подход, на первый взгляд даже механистический, в работе с ценностями обеспечил их поддержку, развитие и актуализацию.

HR-процессы

Действия в рамках программы актуализации и развития корпоративных ценностей

Процесс «Планирование, привлечение и отбор кандидатов»

Отразить корпоративные ценности в описании требований к кандидатам на вакансии организации (на сайте организации, job-сайтах, в социальных сетях).

Дополнить сценарий интервью блоком вопросов, позволяющим определить соответствие личных ценностей кандидатов корпоративным.

Использовать различные методы исследования ценностей кандидатов в процессе отбора.

Процесс «Адаптация и социализация сотрудников»

В программу вводного курса обучения добавить раздел, посвященный корпоративным ценностям.

В перечень вопросов и заданий тестирования или экзамена по истечению адаптационного периода включить вопросы, которые позволят оценить степень усвоения новым сотрудникам корпоративных ценностей.

В перечень критериев отбора кандидатов на роль наставника также включить критерии, связанные с тем, что сотрудник разделяет корпоративные ценности и демонстрирует их в своей работе в процессе принятия управленческих решений, взаимодействия с коллегами и клиентами…

Процесс «Организация труда персонала»

Привести описание бизнес-процессов и процедур организации в соответствии с корпоративными ценностями.

В стандартах обслуживания, взаимодействия с внутренними и внешними клиентами привести образцы поощряемых в организации моделей поведения.

В описании принципов, правил и норм работы в организации отразить корпоративные ценности.

Процесс «Оценка персонала»

К предмету системы оценки персонала включить корпоративные компетенции и профессиональное поведение, отражающие идеи ценностей организации.

Дополнить систему KPI показателями, характеризующие качество исполнения стандартов обслуживания, взаимодействия с клиентами…

В процессе предоставления обратной связи по результатам оценки необходимо давать рекомендации относительно «зон роста» корпоративных компетенций, повышения качества исполнения стандартов и принципов работы.

Процесс «Мотивация и стимулирования труда»

Систему наград и привилегий в организации привязать к определенным образцам поведения, расставляет для работников приоритеты, указывает на корпоративные ценности.

Систему текущего премирования персонала (квартального) дополнить показателем, связанным с демонстрацией в процессе работы моделей поведения, соответствующих корпоративным ценностям.

В рамках особых премиальных систем (по итогам работы за год) поощрять работников, которые не только отличились в перевыполнении целей, но и разделяют, демонстрируют своим поведением и транслируют коллегам, подчиненным и клиентам корпоративные ценности.

Процесс «Обучение и развитие сотрудников»

Уровень развития корпоративных компетенций, качество исполнения стандартов обслуживания и работы в организации, демонстрация образцовых моделей поведения и транслирование коллегам, подчиненным и клиентам корпоративных ценностей, включить в состав требований, на основе которых принимаются решения о карьерном и профессиональном развитии сотрудников, включения их в кадровый резерв организации и формирования индивидуальных планов развития.

Формы, виды и направления обучения персонала в организации привести в соответствие с ее корпоративными ценностями.

Модель ключевых компетенций сотрудников формировать в соответствии с системой корпоративных ценностей.

Процесс «Корректирующие действия и высвобождение»

Высвобождение персонала должно осуществляться в рамках кадровых процедур и принятых в организации корпоративных правил и норм.

В период высвобождения необходимо минимизировать риски негативного эмоционального воздействия на имидж организации и корпоративные ценности.

В организации должна осуществляться поддержка высвобождаемого персонала в соответствии с принятыми корпоративными ценностями.

Шаблоны как источники вдохновения 

Тенденция последнего времени – это активная трансформация роли HR-менеджера от начальника отдела кадров и руководителя управления по работе с персоналом до HR-бизнес-партнера. Чтобы совершить этот переход, руководителю необходимо начать мыслить стратегически и в соответствии с целями бизнеса.

В этой статье я поделился шаблонами, которые обеспечат системную и согласованную реализацию HR-процессов, позволят принимать стратегические решения на основе анализа внешней и внутренней среды, усилят влияние HR-процессов на достижение целей бизнеса, помогут в объединении интересов бизнеса и персонала и создании уникальной схемы потока создания ценности сотрудника. Кроме этого, шаблоны помогут в выстраивании диалога с управленческой командой и обосновании инвестиций в крупные проекты HR-подразделения.

Фото: facebook.com

Также читайте:

Комментарии
HR-директор, Санкт-Петербург
Александр Сейнов пишет:
Любовь Гвоздилина пишет:
Но это уже высший HR- пилотаж. Чтобы би знес пустил эйчара внутрь бизнес-процессов, нужен особый кредит доверия. И  соответствующий уровень зрелости бизнеса и HR.   

Здорово сказано ! Действительно, в многих  рождённых в России бизнесах, существует искусственно сохраняемое высшим менеджментом разобщение служб, создающее внутрифирменные  конкуренции между слоями и блоками оргструктуры. Да и собственники пользуются этим, как дополнительным рычагом управления. Но это тупиковый путь. В условиях высокой конкуренции только синергия всех служб позволяет достигать высоких бизнес-результатов.

Достигать синергии всех служб - эта задача руководителя компании, я могу как HR принимать в этом участие и предлагать соотвествующие решения ао стороны HR. 

Есть библиотека методологий описания бизнес-процессов, там и шаблоны, которые показывают системную реализацию всех процессов в компании.

тут хотя бы с ролью отдела кадров разобраться, а потом уже лезть в синергию процессов. Да и кто даст, и дело не только в доверии ...

IT-консультант, Украина
Александр Сейнов пишет:

Здесь есть адекватный выход. Взять племянника, и активно помогать ему в развитии отдела. Иначе собственник заменит главу HR-департамента  на ещё одного племянника. Это особенности  HR-процессов, особенно часто присутствующие в недоразвитых экономиках, 

Вы - пытаетесь помочь племяннику в развитии отдела.

Он, чавкая жвачкой, говорит что советы какой-то там курицы ему не нужны и ваще он все расскажет дяде.

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Большинство россиян хочет ходить в офис

Однако число готовых работать из дома увеличилось за последние несколько лет.

Эксперты рассказали, как отличить фейковую вакансию от настоящей

Есть три основных признака, по которым можно это понять.

Подведены итоги исследования об эффективности работы на самоизоляции

Эксперты считают, что еще одна самоизоляция на бизнес-процессах никак не скажется.