Как я потерял двух сотрудников и обрел счастливую команду

Все люди работают по-разному. У каждого есть свобода выбора, которая может идти вразрез с планами компании. В такой момент обычно говорят о низкой заинтересованности или отсутствии мотивации. Так это, по крайней мере, часто выглядит со стороны. В итоге человек, а он может оказаться ценным работником, этаким ферзем в вашей небольшой «армии», уходит, отработав положенные две недели, а его менеджеру остается гадать, почему пропала мотивация у специалиста, который не подавал никаких признаков недовольства.

История эта началась пару лет назад в IT-компании, где я и сейчас тружусь менеджером проектов. У меня небольшая команда, количество сотрудников варьируется от проекта к проекту, но основной костяк – пять человек. Мы занимаемся обеспечением качества, в том числе тестированием, а также конфигурацией нашего софта под нужды клиентов.

В какой-то момент я заметил, что люди приуныли, работа была в тягость, за редким исключением – когда появлялись интересные задачи. Что если провести нагрузочное тестирование, написать автотест, настроить нетривиальный рабочий процесс? Это интересно и драйвово. В голове всплывали отрывки из книги «Как пасти котов», что-то из Адизеса и Демарко про работу с командой.

Личные встречи с сотрудниками

О встречах один на один я слышал редко, чаще это были статьи на англоязычных сайтах. Но после прохождения онлайн-курса по прокачке soft-скиллов решил эту технику применить. Никто такого у нас не делал, почему бы не попробовать и посмотреть, что из этого получится.

Сначала это казалось чем-то не совсем понятным. Основная тема встречи была ясна – обсудить все, что беспокоит конкретного члена команды, донести до каждого конструктивную критику и скорректировать дальнейшие шаги в работе.

И вот дело закрутилось – я назначал встречи раз в 3-4 недели. Одна встреча длилась примерно полчаса. В среднем у меня уходило на это 2-2,5 часа в неделю. Не такая уж и большая цена? Команда немного оживилась, это было видно по действиям и результатам. До поры до времени все шло неплохо. Мы нащупали общие темы и стали более сплоченными. На какой-то момент показалось, что драйвовых моментов стало больше, люди усерднее вовлекались в процесс.

Первым звоночком стал уход одного из тестировщиков. Для меня это был небольшой шок – как так, мы же разговаривали… Почти полтора месяца назад, и тогда было все хорошо! Как потом выяснилось, полтора месяца назад действительно все было хорошо, но за это время многое произошло. Близился конец года, соответственно – дедлайны, перегруз и апатия. За этот период я не провел ни одной встречи – дедлайны же.

Второй звонок был через несколько месяцев – ушел второй тестировщик. На прощальном разговоре выяснилось, что ему надоела рутинная работа. Но как так-то? Ты же сам говорил, что тебе нравятся тихие, спокойные задачи, которые можно медленно, но верно пилить. Да нравились, но потом как-то надоели.

Здесь я уже крепко призадумался. Люди увольняются, на наем новых уходит несколько месяцев, потом еще период адаптации, а работу в это время надо работать. Прописная истина, однако. Слишком дорого и долго. Я понял, что в проведении встреч такого формата есть ряд подводных камней. Вот что я выделил для себя.

1. Есть соблазн пропустить встречу

Это неформальная обязанность, она не висит над головой. Нет настроения или очередной дедлайн на горизонте? Ничего, перенесем на следующий раз! Такие трудные времена могут быть стрессовыми для сотрудников, поэтому нужно знать, что у них на уме, чтобы они оставались счастливыми.

Как это исправить? Самый важный совет – помнить о приоритетах. Конечно, легко подумать, что пропуск встречи не имеет большого значения, но команда должна быть счастливой. Как бы ни было заманчиво пропустить встречу, не делайте этого.

2. Может возникнуть ощущение «обязаловки»

После нескольких месяцев личных встреч может оказаться, что сотрудникам нечего сказать. Может возникнуть ощущение обязанности – надо, значит надо.

Как это исправить? В таком случае формат встречи можно временно изменить. Например, обсудить текущие дела. В дополнение ко всему руководителю важно подготовиться, проанализировав некоторые заметки. Было бы неплохо иметь несколько тем для разговора, чтобы избежать чувства чего-то навязанного. Еще одна хорошая идея – обсудить итоги последней встречи, чтобы рассказать о достигнутом сотрудниками прогрессе в достижении целей. Вот почему так важно постоянно делать заметки.

Опросник по мотивационным факторам

После этого решил добавить еще один инструмент – опросник по мотивационным факторам. Этот опросник позволяет определить главные мотиваторы для сотрудника, что в конечном итоге позволяет сформулировать глобальную цель, само движение к которой будет мотивировать. Таким образом, если рабочие задачи будут приближать сотрудника к этой цели, то можно будет говорить о мотивации на текущем месте работы.

На заполнение такого опросника в среднем требуется 10-15 минут.

Фактор

$$$

Д

Итого

Иметь надежную работу

 

 

0

Помогать обществу

 

 

0

Иметь достижения

 

 

0

Самостоятельно принимать решения

 

 

0

Не работать в состоянии стресса

 

 

0

Иметь власть

 

 

0

Быть компетентным

 

 

0

Быть независимым

 

 

0

Быть креативным

 

 

0

Иметь высокий доход

 

 

0

Стать известным

 

 

0

Проводить достаточно времени с семьей и друзьями

 

 

0

Приобретать новые знания

 

 

0

«Подносить снаряды»

 

 

0

Иметь статус/авторитет

 

 

0

Иметь свободу по времени

 

 

0

Рисковать

 

 

0

Влиять на других

 

 

0

Выбирать место работы

 

 

0

Продвигаться по карьере

 

 

0

Хорошо выглядеть

 

 

0

Быть активным в сообществе

 

 

0

Сотрудничать с другими

 

 

0

Иметь интересы помимо работы

 

 

0

Быть членом команды

 

 

0

Изобретать что-то новое

 

 

0

Чувствовать, что ты нужен и важен

 

 

0

Быть самомотивированным

 

 

0

Тренировать мозг нетривиальными задачами

 

 

0

Итого

 

 

0

Механика заполнения опросника

Выделяем семь главных мотивационных факторов и ранжируем их деньгами (проставляя соответствующую сумму в столбце $$$):

  • $3000 – главный мотивационный фактор.
  • 2×$2000 – два мотивационных фактора поменьше, но тоже важных.
  • 2×$1000 – еще два мотивационных фактора, ценность которых ниже, чем у предыдущих.
  • 2×$500 – еще два мотивационных фактора, ценность которых, по вашему мнению, ниже, чем у предыдущих.

Далее напротив каждого из семи уже отмеченных деньгами фактора в столбце «Д» (достижимость) проставляем значение от 0 до 2, где:

  • 2 – текущая работа дает мне то, что меня заводит (мотивационный фактор).
  • 1 – возможно дает.
  • 0 – не дает.

Количество 2, 1 и 0 не лимитировано.

После этого перемножаем значения в столбцах $$$ и «Д» и записываем в третий столбец.

Надо заметить, что важным мотивационным фактором практически для всех сотрудников является стабильное финансовое положение, уверенность в том, что будут платить зарплату в соответствии с договоренностями, вовремя, в полном объеме. Если этого нет, то работать с остальными мотивационными факторами попросту бесполезно. Можно рассказывать сотрудникам об их значимости, отпускать с работы свободно по домам, предлагать челенджи… Но если людям не на что ездить на работу или кормить детей, то удержать другими факторами мотивации нереально. В таких условиях остаются только те, у кого есть уже какой-то внутренний интерес и мотивация или хорошая финансовая подушка и вера в то, что кризис не вечен, и в итоге вся зарплата придет в полном объеме.

Подход GROW

Я попросил членов команды заполнить опросник. Результаты оказались разными, но главное – было с чем работать. А работать в данном случае помогает подход GROW, который часто используют в коучинге. Вкратце: данный подход позволяет выработать сценарии «прокачки» тех мотивационных факторов, которые важны для человека.

Например, для сотрудника важен фактор «Быть креативным». Согласно подходу GROW, делим обсуждение на четыре этапа:

  1. Grow – Цель. Прошу рассказать, что для него это значит, как он видит цель в конкретных действиях. Для сотрудника интересно использовать новые подходы в тестировании, использовать те техники и инструменты, которые наша команда ранее не применяла.
  2. Reality – Реалии. Далее я прошу рассказать, что в текущей ситуации он предпринимает, чтобы реализовать данный фактор. Здесь важно избегать предположений, нужно придерживаться только фактов. Сотрудник отмечает, что он использует в работе Jmeter (в организации есть накопленная экспертиза и кейсы для этого инструмента), но хотел бы использовать и другие возможности для расширения кругозора.
  3. Options – Варианты. Следующий вопрос: а что можно сделать, чтобы прокачать данное направление, какие вообще сценарии возможны? Здесь важно как можно больше накидать вариантов – чем креативнее, тем лучше. Но в итоге нужно определиться только с конкретными вариантами, которые возможно реализовать. Сотрудник что-то слышал про Gatling и Яндекс.Танк.
  4. Wrap-up – Итоги. На финальном этапе определяем конкретные действия, возможные препятствия и временные рамки.

В итоге договариваемся, что в течение недели будем выделять немного времени каждый день для изучения Gatling. А сотрудник применит его в работе над очередной задачей. После этого на следующей встрече один на один обсудим итоги и рассмотрим дальнейшие шаги.

Таким образом, мы проходим все мотивационные факторы, которые сотрудник отметил как важные для него. Первые разы это может занять длительное время (вплоть до нескольких часов), поэтому целесообразно заранее запланировать данное мероприятие в своем расписании или разбить одну большую встречу на несколько встреч покороче.

На что стоит обратить внимание при обсуждении:

  • Больше задавать вопросов и меньше советовать. Это напрямую связано с коучинговым подходом – люди сами лучше знают, что им нужно.
  • При выборе вариантов использовать не только системный, но и творческий подход. Порой самые необычные варианты могут принести значимый результат.
  • Активно слушать и подмечать важные для сотрудника нюансы.

Что получилось в результате

Повысился общий настрой, повысилась производительность, причем не только за счет драйва, но и за счет оптимизации процесса выполнения тест-кейсов, сокращения времени обучения новым фичам. Как бизнес-результат – сократилось время поставки результатов клиентам.

До практики встреч один на один на внедрение типовой фичи уходило 5-7 дней, сейчас же на эту же задачу уходит 3-4 дня. Тут можно поспорить, что и люди, возможно, другие и задача немного изменена, но польза от встреч становится явно видна уже через 1-2 итерации. В планах – продолжать практику встреч, распространить ее на соседние команды и топ-менеджмент.

Итого, имеем в арсенале три инструмента – встречи один на один, опросник мотивационных факторов и подход GROW, которые отлично дополняют друг друга и позволяют поддерживать мотивацию и рабочий настрой команды. Внезапных уходов не наблюдается. Время покажет.

Комментарии
Менеджер, Москва

Сотрудники в статье хотят только изучать новые инструменты, чтобы быстрее работать? Никто не хочет больше денег или место менеджера проекта? 

Генеральный директор, Москва
Наталья Бригадирова пишет:

Сотрудники в статье хотят только изучать новые инструменты, чтобы быстрее работать? Никто не хочет больше денег или место менеджера проекта? 

Вот в приведенной мной выше ссылке на английский сериал, как раз об этом и расказывается. В том числе о том, на какие подлости могут идти члены команды, ради этого...

IT-менеджер, Красноярск
Наталья Бригадирова пишет:

Сотрудники в статье хотят только изучать новые инструменты, чтобы быстрее работать? Никто не хочет больше денег или место менеджера проекта? 

Да. "Коты", они - такие... )))

Руководитель проекта, Самара
Наталья Бригадирова пишет:

Сотрудники в статье хотят только изучать новые инструменты, чтобы быстрее работать? Никто не хочет больше денег или место менеджера проекта? 

Есть и такие примеры, и это тоже прорабатываем с помощью GROW.

Президент, председатель правления, Екатеринбург

Добрый день. Очень радует сам факт, что люди, далекие от психологии начинают использовать некоторые ее инструменты.

Для автора есть несколько комментариев.

  1. Дфухфакторная модель мотивации Герцберга учит нас, что денежное вознаграждение является гигиеническим фактором. В переводе на обычный язык – может уменьшить желание (мотивацию) работать, но мало способствует росту производительности труда, т.к. возникает быстрое привыкание к новой з/п (1-1,5 месяца) и сотрудник воспринимает повышенную з/п, как должное, она его больше не стимулирует.

Вывод автора, что при отсутствии у сотрудника финансовой стабильности (низкой удовлетворенности заработной платой) о других мотиваторах говорить не приходится справедлив, совпадает с выводами Герцберга и Маслоу.

  1. Регулярные встречи с сотрудниками работают на обратную связь и на подтверждение значимости личности работника. Таким образом, они восполняют перманентную/непрерывную подсознательную потребность каждого человека в течение всей своей жизни иметь подтверждение значимости своего Я. Это самая мощная подсознательная потребность любого человека, которая «рулит» его поведением.

Вывод автора, что встречи должны быть регулярными совпадает с выводами социальной психологии личности.

И вот теперь самое интересное. Речь идет об эмоциональном насыщении. Каждый может судить по себе. Надоедают любимый парфюм, песни, музыка; перестают радовать друзья, раздражают отношения с супрогой(ом)… Это и есть эмоциональное насыщение. В более знакомой формулировке – профвыгорание.

Оно не рекультивируется. Единственный индикатор, на какой стадии находиться человек в плане продвижения в пределу эмоционального насыщения (оно у каждого свое) – это ответ на вопрос: радует? Пока тема радует, насыщения нет,  мотивация/желание есть.

Сотрудники могут покидать организацию, подсознательно испытывая усталость от рутинных задач, от коллектива, от маршрута на работу, от…

В целом статья понравилась. Всегда радует, когда люди, далекие от психологии, делают научные открытия, анализируя свой опыт. Спасибо.

 

Президент, председатель правления, Екатеринбург
Дмитрий Жирнов пишет:

Статья понравилась прежде всего тем, что автор не теоретизирует, а пытается прмименять полученные знания здесь и сейчас. С каждой последующей итерацией результаты будут лучше и лучше. Желаю автору успехов!

Автор как раз теоретизирует - обобщает опыт. У него сначала анализ, а потом синтез.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Елена Власова пишет:
И вот теперь самое интересное. Речь идет об эмоциональном насыщении. Каждый может судить по себе. Надоедают любимый парфюм, песни, музыка; перестают радовать друзья, раздражают отношения с супрогой(ом)… Это и есть эмоциональное насыщение. В более знакомой формулировке – профвыгорание.

Мне кажется, что автор статьи пытаясь сохранить ценных для компании сотрудников с помощью описанного им метода, инициировал у сотрудников процесс оценки своего текущего состояния. А это может закончиться выходом на реальное действие - уходом с этой работы.

Как у Пушкина - "Привычка свыше нам дана, замена счастию она", то есть ценный специалист может продолжать работать в фирме в силу привычки. 

А то, что делает автор статьи, разрушает эту силу привычки.

Поэтому, меня совершенно не удивляет, что он потерял людей.

Руководитель проекта, Москва

Year-end review, вкупе с планом карьерного развития - нонсенс в большинстве российских компаний. Дело даже не в том, что не о чем говорить (кроме упреков), нечего обещать (кроме как повысить зарплату) и мало кто умеет установить личный контакт - просто сами менеджеры не в курсе что и как обсуждать, а с ними и HR. Они сами через это не проходили, и не понимают что к чему.

На Западе, конечно, это рутина и там всё отлажено, люди к подобным беседам относятся спокойно и даже готовятся (отчеты, предложения, общение в том числе на личные темы). А руководители стараются перенести фокус именно на развитие персонала, а не обсуждение прошлых косяков.

У нас, к сожалению, не делают планы развития персонала в принципе, либо делают хаотично, безсистемно (как в школе - сегодня все идут на курсы английского, завтра идут на 1С).

Пытался вводить в обиход и "интервью 360 градусов", и анонимные опросники (в том числе меня как руководителя направления), и делать это не раз в год, а хотя бы раз в квартал. Однако упирался в непонимание и сопротивление как сверху (трата времени, все равно уйдут), так и снизу (боязнь сказать лишнее или быть уволенным). Персонал относится к подобному настороженно, и кроме того нужно держать обещание - и действительно решать проблемы сотрудников, предоставлять возможности для роста и развития.

 

 

Глава филиала, регион. директор, Москва
Алексей Барканов пишет:

Year-end review, вкупе с планом карьерного развития - нонсенс в большинстве российских компаний.

.....

Персонал относится к подобному настороженно, и кроме того нужно держать обещание - и действительно решать проблемы сотрудников, предоставлять возможности для роста и развития.

То, о чем пишет автор, действительно похоже на year-end review, однако оным совсем не является. Встречи 1 на 1 должны быть достаточно частыми, главная их задача - это не премию/грейд посчитать за год, а держать руку на пульсе конкретного человека. Работать с эмоциональным, ресурсным состоянием человека и с его мотивацией невозможно при встречах раз в год.

По поводу настороженного отношения персонала - главное правильно продать. В этой статье я описал вариант такой продажи:

И да, вы абсолютно правы, нет хуже удара по этой практике - как отсутствие последовательности. Можно наобещать с три короба, а потом исчезнуть. После такого доверия уже может и не восстановиться. Кстати, это причина, по которой я просто не могу прекратить встречи 1 на 1, как бы мне этого не хотелось :)

Независимый директор, Воронеж

Моё мнение: если РП сам не профессионал, сам не прошел путь от простого тестировщика, кодера до руководителя - грош ему цена и уважать его никто не будет.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Рейтинг самых высокооплачиваемых вакансий в августе от Работа.ру

Сколько может зарабатывать генеральный директор, стоматолог и разработчик?

Трудовые книжки нового образца начнут использоваться 1 января 2023 года

При этом работники смогут без ограничений пользоваться прежними трудовыми.

В Москве разрешили не носить перчатки в общественных местах

Использование масок остается обязательным.

Уровень безработицы в России снизился на 1% с начала года

Сегодня число зарегистрированных безработных не превышает 1,1 млн человек.