Что делать с прокрастинаторами? Правильные управленческие решения

Привычка откладывать дела на потом разрушительна и для человека и для компании, но давайте порассуждаем, какую пользу может принести прокрастинатор руководителю. Ведь прокрастинация – индикатор дефектов системы управления персоналом.

Прокрастинация – это слово стало синонимом осознанного безделья. Вне работы последствия от постоянного откладывания важных и срочных задач – личная боль самого человека, но наличие в штате работника-прокрастинатора – это уже проблема компании. Руководители отмечают снижение показателей работы такого человека, его чаще заметишь с кружкой кофе, пролистывающим ленту соцсети, чем за работой. На вопрос об отчете он, скорее всего, ответит: «Уже почти все готово! Завтра сдам». Откладывание дел «на потом» в результате выливается в лучшем случае в низкое качество работы, в худшем – приводит к убыткам в виде упущенной сделки или делового партнера, который ушел к конкурентам, где «ребята пошустрее работают».

В отношении прокрастинатора руководители обычно принимают одно из двух решений, зависимо от стиля управления. Демократы вызовут на диалог, попытаются выяснить причину, замотивируют деньгами и перспективами или увольнением, если подобное повторится. Авторитарные руководители вызывают персональщика и ставят конкретную задачу: «Уволить провинившегося. Найти такого, у которого глаза горят». И на первый взгляд оба будут правы.

Десятилетний опыт работы с персоналом заставил меня посмотреть на проблему прокрастинации не на уровне конкретного сотрудника (что ни в коем случае не снимает с него вины), а на уровне системы управления, и сформулировать другие причины неэффективного поведения. Ведь прокрастинация – своего рода реакция Манту, которая показывает, что в организме живет инфекция. Итак, о чем «кричат» своим бездельем прокрастинаторы?

«Я не умею расставлять приоритеты!»

«Сейчас займусь тем, что проще и приятнее, а потом, если останется время, займусь другими делами».

Возможные проблемы системы управления:

  • Некорректное планирование: у сотрудника отсутствует укрупненный план работы на год, функциональный план на месяц, и подробный план на неделю и день, он не понимает важность каждой выполняемой задачи.
  • Систематическое изменение планов работы. План вроде как есть, но он меняется или не соблюдается. Работник не понимает причин изменений, не концентрируется на выполнении задач, потому что правила меняются, и он не влияет на это.
  • Непомерно большой объем работы, который не позволяет быть эффективным.
  • Работнику просто не сообщили, чем сейчас важно заниматься и почему. Или сообщили не в той форме, которая исключает двоякочтение.

Варианты управленческих решений:

  • Разработать или оптимизировать действующую систему планирования работы.
  • По возможности – включать сотрудников в процесс планирования.
  • Информировать сотрудников о причинах переноса задач или изменения приоритетов работы (еще мы повышаем лояльность – человек будет чувствовать сопричастность к большому делу).
  • Провести объективную оценку трудоемкости действий и процессов, при необходимости – автоматизировать циклические задачи или перераспределить функционал.
  • Обучить руководителей корректно ставить задачи подчиненным (обозначить цель, сроки и необходимый результат, предоставить ресурсы, уточнить, правильно ли поняли).

«Я не люблю свою работу!»

«Я хочу заниматься чем-то другим».

Возможные проблемы системы управления:

1. Если такие мысли посещают вновь принятого сотрудника:

  • Неправильно смоделировали образ идеального кандидата (грубо говоря, не того искали). Например, искали креативного и деятельного сотрудника на детальную проработку нового проекта.
  • Неправильно оценили кандидата на собеседовании: использовали шаблонные приемы, которые не позволили сформировать о нем объемное представление.
  • Некорректная адаптация новичка. Представьте: на человека упал сугроб снега, а лопаты, чтобы откопаться, ему не дали. А если еще и помощи не у кого попросить? Понятно, что такая ситуация любви к работе и компании не прибавит.

2. Если такие мысли посещают сотрудников, давно работающих в компании:

  • Эмоциональное выгорание или стресс.
  • Профессиональные неудачи или отсутствие профессиональных побед.
  • Несоответствие профессиональных компетенций поставленным задачам. По личному опыту отмечу, что практически всегда в анамнезе таких работников можно найти травмирующий случай, который разделил профессиональную жизнь на «до» и «после». Этот случай может находиться в плоскости отношений внутри отдела или между подразделениями, материальной или нематериальной мотивации, обучения и развития персонала.

Варианты управленческих решений:

  • Детально проработать образ «идеального кандидата».
  • Обучить менеджеров по персоналу практическим инструментам, с помощью которых они проведут объективную оценку кандидатов.
  • Пересмотреть структуру мотивации рекрутеров (например, выплачивать процент премии не в момент закрытия вакансии, а после того, как пройдет испытательный срок сотрудника, которого он нашел).
  • Выстроить процесс адаптации в компании, пресекать формальный подход, уделить особое внимание выбору наставников и их мотивации.
  • Провести оценку персонала, держать руку «на пульсе» и исправлять ситуацию, пока она не достигла точки невозврата.

«Я не понимаю, зачем мне нужно заниматься этим!»

«Я не хочу делать то, в чем не вижу смысла».

Возможные проблемы системы управления:

  • Сотрудник не понимает цели своей работы или цели выполнения конкретной задачи. Это характерно для тех, кому важно понимать ценность вклада в общее дело. Вспомните притчу про трех работников на строительстве храма. Каждый по-своему отвечал на вопрос: «Что ты делаешь?». Один ответил: «Ношу камни», другой: «Зарабатываю деньги», а третий с улыбкой сказал: «Я строю храм».
  • Внутрикорпоративные коммуникации не позволяют работнику видеть перспективы компании и своего профессионального развития.
  • Непосредственные руководители при постановке задач не акцентируют внимание на ценности результата для сотрудника, отдела и компании в целом.
  • Авторитарный стиль руководства: «Я – начальник, ты – дурак, делай и не задавай глупых вопросов!».

Варианты управленческих решений:

  • Включить сотрудников в стратегические сессии компании или сообщать о важных этапах проектов.
  • Выстроить коммуникации внутри компании так, чтобы каждый сотрудник знал важность и смысл выполнения своих задач.
  • Обучить руководителей правильно мотивировать работников (например, обозначать ценность результатов работы отдела).

«Я не умею работать планомерно!»

«Я работаю так, как получается работать, а не так как надо».

Возможные проблемы системы управления:

  • Отсутствует промежуточный и итоговый контроль.
  • Работник не только самостоятельно выполняет задачу, но и сам определяет форму контроля.
  • Руководитель или подчиненный (а может, сразу оба) не умеют управлять временем (скачкообразный ритм работы: то пусто, то густо).
  • Не отлажена система взаимодействия внутри подразделения или со смежными отделами. Например, что-то надо сделать сегодня – идите в бухгалтерию, а бухгалтерия говорит «мы это можем сделать только послезавтра, у нас квартальный отчет».
  • Непродуманное, неэргономичное рабочее пространство. Например, дизайнер сидит в другом конце офиса, пока дойдешь до него, потеряешь 40 минут времени. Вот пойду в бухгалтерию, и тогда зайду к дизайнеру по пути.

Варианты управленческих решений:

  • Разработать систему контроля, обозначить четкие контрольные точки и измеримые критерии качества работы. Например: Иванов, каждый день в 18-00 ты присылаешь SMS с двумя цифрами: количество клиентов, которым отправил деловое предложение, и количество запланированных встреч на завтра. В пятницу в 17-00 присылаешь вот такую таблицу-отчет.
  • Разработать правила взаимодействия между подразделениями, сообщить всем об этих правилах. Например: отдел кадров выдает справки ежедневно с 16 до 17, кроме 13 и 26 числа месяца, так как они сверяют табели для зарплаты.
  • Пересмотреть планировку офиса и рассадки в кабинетах, проработать логистику передвижения по офису.

«Все равно опять ничего не получится»

Возможные проблемы системы управления:

  • Рекрутер ошибся в оценке кандидата: не увидел низкую самооценку, пессимизм, не отметил метапрограмму избегания неудач (привычка мышления, когда человек избегает худшего, а не стремится к лучшему).
  • Руководитель не умеет давать обратную связь подчиненному (или не дает вообще), критикует, делает чрезмерный акцент на ошибках, преувеличивает их значимость. Как результат – синдром установки на неудачу, когда у сотрудника просто опускаются руки.

Варианты управленческих решений:

  • Научить рекрутеров современным технологиям оценки мотивации и жизненных ценностей кандидата.
  • Научить руководителей давать конструктивную обратную связь (положительная оценка – зона развития, что можно улучшить – побуждение к действию).
  • При постановке задачи рассказать сотруднику, по каким критериям будет оцениваться его работа (сроки – «сделай быстро», оформление – «сделай красиво», объем работы – «сделай много»). Обозначить принципиальные аспекты, чтобы сотрудник знал, за что его могут наказать.

«Я не хочу делать так, как требуют!»

Возможные проблемы системы управления:

  • Рекрутер ошибся в оценке кандидата: важно оценить не только профессиональные качества, но и понять, как быстро новый сотрудник наладит контакт с конкретным руководителем.
  • Руководитель ведет себя некорректно и провоцирует обиду подчиненного, работник начинает «мстить» открыто или втихаря.
  • Не провели оценку персонала, не владеем информацией о вовлеченности персонала и его лояльности к корпоративным ценностям и правилам (глупо ожидать интенсивного труда от сотрудников, которые не любят и не ценят свою компанию).
  • Не создали условия для развития сотрудников, реализации их потребности во власти (росте) и тогда протест становится единственной возможностью проявить себя.

Варианты управленческих решений:

  • Научить рекрутеров моделировать гипотетические отношения между кандидатом и руководителем уже на этапе проведения интервью. Обозначить приоритет экологичных корпоративных отношений.
  • Систематически проводить оценку вовлеченности и лояльности персонала, выявлять сотрудников со скрытой нелояльностью, которые пока не проявляют своего негатива открыто.
  • Провести комплексную оценку сотрудников (ассессмент-центр), определить потребности в обучении, создать условия для профессиональной реализации.
  • Предоставить сотрудникам возможность давать обратную связь, они должны быть уверены, что это безопасно и что их услышат.

«Я не знаю, как и с чего начать»

Возможные проблемы системы управления:

  • Руководитель не оказывает методологическую помощь сотруднику, например, не подсказывает способы, которые сократят время выполнения задачи.
  • У сотрудника не уточнили, как он понимает задачу, не удостоверились, что у него есть все необходимое для ее выполнения.
  • Неправильно оценили профессиональные возможности конкретного сотрудника. Например, дали новый проект не самому опытному сотруднику, а самому ответственному, который точно не откажется и не завалит его.

Варианты управленческих решений:

  • Обучить руководителей корректно ставить задачи.
  • Донести до руководителей ценность людей, что к разным людям нужен индивидуальный подход. Научить, как работать с разными особенностями конкретных сотрудников. Да, здесь не детский сад, чтобы всем сопли утирать, но если вопросы «Тебе все понятно? С чего начнешь?» увеличат производительность труда, то почему бы это не использовать?

Как определить причины неэффективного поведения конкретного сотрудника? Только побеседовав с ним, в некоторых случаях – можно провести анкетирование. Но важно учесть, что достоверность результатов беседы прямо пропорциональна степени доверия сотрудника интервьюеру. Поэтому первоочередная задача – создание доверительных отношений.

Соглашусь, что в некоторых случаях проще и эффективнее уволить прокрастинатора. Но надо честно признаться, что порой мы сами создаем питательную среду, в которой зерна прокрастинации прорастают стремительно. Если есть дефект системы управления, то новый сотрудник ситуацию не изменит. И рано или поздно мы придем к тому, что лучше один раз устранить причину проблемы, а не систематически бороться с ее последствиями.

Комментарии
Консультант, Москва

"Не спешите увольнять неэффективного сотрудника. Возможно, проблема не в человеке, а в системе управления" - пишет автор.

Предлагаю свою методику на сайте "Как повысить эффективность рабочего времени ": тест на личную организованность + заполнение листка потерь рабочего времени, который зависят от внешних причин.Из инструкции по применению методики:

Второе исследование – заполнение листка временных потерь, которые зависят от внешних причин, рекомендуется проводить всем сотрудникам одного отдела в течение десяти рабочих дней, сразу же после тестирования. Это очень важно, провести такой анализ после выявления причин личной организованности по нескольким причинам:

1.Недовольство формами организации и ведения бизнес – процессов подспудно владеет всем коллективом и это недовольство становиться причиной снижения эффективности всей компании. Поэтому есть необходимость предоставить выход этому недовольству и дать возможность сотрудникам снять напряжение, то есть вылить его не в хаотическом протесте активном или пассивном, а в цивилизованном оформлении своего мнения о недостатках управленческого процесса.

2.Подсчет временных потерь на рабочем месте, которые зависят от не достаточно эффективного управления бизнес - процессом экономически важен и выгоден для компании. А проводить управленческую реорганизацию или не проводить решает ведь только владелец бизнеса.

Но главное - знать, что тормозит продуктивность компании!

Знать и держать это в планах стратегического развития!

3.В проведении этого исследования есть еще чисто организационный момент, сотрудник, заполняя листок:

  • начинает чувствовать себя частью компании, в которой он трудиться,
  • укрепляет свою значимость тем, что принимает участие в выявлении недостатков управления и в формировании нового стиля организации производственных процессов,
  • проникается ответственностью за конечный результат работы всего коллектива, и осознает эту ответственность,
  • начинает учитывать возможные потери рабочего времени в результате внешним причин и принимать к их устранению превентивные меры: к примеру - выезжать на работу или встречу с клиентом раньше, учитывая возможность дорожных пробок.
  • испытывает воздействие всей команды и обратную связь с ней, работая над единым заданием для всех сотрудников, что значительно усиливает групповую сплоченность,
  • приобщается к групповому мышлению, направленному на конкретную цель – увеличить продуктивность работы всего коллектива, подобное единомыслие становится групповой установкой и является гораздо большей ценностью, чем следование только приказам руководства.

Всем хорошо известно, что именно сплоченность коллектива определяет успех совместной работы. Она помогает преодолевать кризисы в развитии, позволяет решать сложные задачи, направленные на одну общую цель, на ту, которую не под силу выполнить никому в одиночку. От сплочения всего коллектива под одним девизом и с одной направленностью зависит эффективная деятельность всей компании.

Менеджер по персоналу, Москва

Хороший, подробный анализ нынешней управленческой синекуры. Согласен. А дальше что? - Элиминирование Де-стимулирующего менеджмента; Смена владельцев организаций и их протеже директоров.

Руководитель группы, Москва
Олег Шурин пишет:
Но Вы представить себе не можете, какое сопротивление вызывают попытки внедрения подобной системы. Т.к. то, "что написано, не вырубишь топором", и любая переписка оставляет следы, по которым, можно при желании, выявить виновника проблемы, то это вызывает просто невообразимый саботаж со стороны руководящего состава.

ну отчего же. представить, как раз, немудрено, тем более, что случай отнюдь не уникален. все хотят руководить, только никто не хочет за результаты своего руления отвечать. а современные скороспелые начальнички (те, коим по возрасту впору еще в слюнявчиках ходить), страсть как не любят контроля за собой (при этом маниакально озабочены тотальным контролем за подчиненными) и ответственности за свои косяки, предпочитая все сваливать на подчиненных, с формулировками "я этого не говорил(а)" или !я не это имел(а) ввиду" и т.п.

Руководитель группы, Москва
Валентина Путилина пишет:
Второе исследование – заполнение листка временных потерь

дальше можно не продолжать. это обречено на провал.

НИКТО И НИКОГДА не будет выкладываться на все 100, работая "на дядю". это даже не аксиома, это догма.

никакие "фотографии рабочего дня", "листки временных потерь", "формы учета рабочего времени" ни к чему хорошему не приведут, поскольку те, чье время "учитывают и оптимизируют" прекрасно понимают, что им лично от этого, только лишний прыщ на заднице и абсолютно ничего хорошего. все это идиотские ухищрения персональщиков для оправдания собственного дармоедства ибо грамотно мотивировать людей иначе, как "кнутом", они не способны в силу непробиваемой тупости, а под "пряником" понимаются только мифические "бонусы", в большинстве случаев совершенно недостижимые иначе, как чисто теоретически или же при фантастически удачном стечении обстоятельств, что само по себе явление изчезающе редкое.

Это как попытка предложить СRM абсолютно безмозглому блатарю, на кумовской основе получившему руководящую позицию и мгновенно запоровшему там все, что только получилось и что там еще было работавшего. Инструмент должен соответствовать и задачам и условиям использования, в противном случае от него вреда будет многократно больше, чем пользы.

поэтому и не надо заниматься дурью, отжимая людей, как губки, вместо того, что бы просто грамотно и оптимально организовать рабочий процесс, что бы и дело шло нормально и люди не носились по стенам и потолкам, как с шилом в зад ... в пятой точке в вечном аврале.

доведете персонал, вот тогда и станет понятно, что "оптимизировать" надо было совсем не то и не так. люди НЕ РОБОТЫ И НЕ КОМПЬЮТЕРЫ, не надо из них выжимать все соки, себе дороже. лучше займитесь грамотным построением бизнес-процессов, обеспе6чивающих НОРМАЛЬНЫЙ, а не авральный ритм работы. тогда и "листки временных потерь" не потребуются.

а для этого на руководящие позиции ставить надо тех, кто может и умеет, а не тех, кто "достоин и имеет". Руководитель обязан хорошо разбираться в процессах, которыми он руководит. тогда сможет их оптимально выстроить. никакие родственно-дружеские связи, личная преданность, зашкаливающая лояльность к вышестоящему ни в малейшей степени не заменят знаний, опыта и понимания процессов. равно как и никакие "волшебные дефекти эффективные методики", которые сами по себе не стоят абсолютно ничего.

Руководитель группы, Москва

отличная статья, но ....

чисто теоретически. жаль на практике это применять не спешат

Директор по маркетингу, Москва

Простите, но не согласен.

Неэффективного сотрудника нужно распознать как можно быстрее, и сразу же от него избавиться.

Не стоит копаться в своей системе управления, потому как всегда есть работники под неё, как и на любой товар найдётся купец.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - «Сейчас займусь тем, что проще и приятнее, а потом, если останется время, займусь другими делами». Возможные проблемы системы управления: ... у сотрудника отсутствует укрупненный план работы на год, функциональный план на месяц, и подробный план на неделю и день, он не понимает важность каждой выполняемой задачи. ... Варианты управленческих решений:

  • Разработать или оптимизировать действующую систему планирования работы.
  • По возможности – включать сотрудников в процесс планирования.

Соглашусь. Но этот метод борьбы с ленью я называю - метод МарьИванны, у него есть свои недостатки - https://www.e-xecutive.ru/career/labormarket/13174...

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - «Я хочу заниматься чем-то другим».… (возможные причины) Профессиональные неудачи или отсутствие профессиональных побед.

Варианты управленческих решений: Обучить менеджеров по персоналу практическим инструментам, с помощью которых они проведут объективную оценку кандидатов.

Мне представляется, что обучать нужно не спецов службы персонала (которую нужно сократить за ненадобностью - так как ничего кроме роста издержек от службы не вижу - если говорить о задачах которые служба должна решать), а сам персонал, например, как использовать модель Ю.Орлова - https://www.e-xecutive.ru/management/market/198957...

Вот это будут правильные управленческие решения :)

Коммерческий директор, Санкт-Петербург

Еще одна причина, по которой человек примерил на себя роль прокрастинатора (если она ему по жизни не свойственна) - если поставленные задачи не соответствуют выданным полномочиям, что ставит под сомнение возможность их выполнить, если руководитель постоянно держит в напряжении персонал, не давая твердой почвы под ногами и манипулируя тем, что "таких как ты - полный коридор", если компания не имеет внятной стратегии развития, что чувствуется на всех уровнях и лишает мотивации даже самых замотивированных сотрудников.

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.

LinkedIn ищет таланты

Компания запустила систему поиска талантов.

Почему уходят финансисты

Аналитики АССА выяснили основные причины ухода с работы представителей финансовой сферы.

Чат-боты для рекрутинга привлекли $6,2 млн

Компания Xor.ai с российскими корнями привлекла $6,2 млн.