Что делать с прокрастинаторами? Правильные управленческие решения

Привычка откладывать дела на потом разрушительна и для человека и для компании, но давайте порассуждаем, какую пользу может принести прокрастинатор руководителю. Ведь прокрастинация – индикатор дефектов системы управления персоналом.

Прокрастинация – это слово стало синонимом осознанного безделья. Вне работы последствия от постоянного откладывания важных и срочных задач – личная боль самого человека, но наличие в штате работника-прокрастинатора – это уже проблема компании. Руководители отмечают снижение показателей работы такого человека, его чаще заметишь с кружкой кофе, пролистывающим ленту соцсети, чем за работой. На вопрос об отчете он, скорее всего, ответит: «Уже почти все готово! Завтра сдам». Откладывание дел «на потом» в результате выливается в лучшем случае в низкое качество работы, в худшем – приводит к убыткам в виде упущенной сделки или делового партнера, который ушел к конкурентам, где «ребята пошустрее работают».

В отношении прокрастинатора руководители обычно принимают одно из двух решений, зависимо от стиля управления. Демократы вызовут на диалог, попытаются выяснить причину, замотивируют деньгами и перспективами или увольнением, если подобное повторится. Авторитарные руководители вызывают персональщика и ставят конкретную задачу: «Уволить провинившегося. Найти такого, у которого глаза горят». И на первый взгляд оба будут правы.

Десятилетний опыт работы с персоналом заставил меня посмотреть на проблему прокрастинации не на уровне конкретного сотрудника (что ни в коем случае не снимает с него вины), а на уровне системы управления, и сформулировать другие причины неэффективного поведения. Ведь прокрастинация – своего рода реакция Манту, которая показывает, что в организме живет инфекция. Итак, о чем «кричат» своим бездельем прокрастинаторы?

«Я не умею расставлять приоритеты!»

«Сейчас займусь тем, что проще и приятнее, а потом, если останется время, займусь другими делами».

Возможные проблемы системы управления:

  • Некорректное планирование: у сотрудника отсутствует укрупненный план работы на год, функциональный план на месяц, и подробный план на неделю и день, он не понимает важность каждой выполняемой задачи.
  • Систематическое изменение планов работы. План вроде как есть, но он меняется или не соблюдается. Работник не понимает причин изменений, не концентрируется на выполнении задач, потому что правила меняются, и он не влияет на это.
  • Непомерно большой объем работы, который не позволяет быть эффективным.
  • Работнику просто не сообщили, чем сейчас важно заниматься и почему. Или сообщили не в той форме, которая исключает двоякочтение.

Варианты управленческих решений:

  • Разработать или оптимизировать действующую систему планирования работы.
  • По возможности – включать сотрудников в процесс планирования.
  • Информировать сотрудников о причинах переноса задач или изменения приоритетов работы (еще мы повышаем лояльность – человек будет чувствовать сопричастность к большому делу).
  • Провести объективную оценку трудоемкости действий и процессов, при необходимости – автоматизировать циклические задачи или перераспределить функционал.
  • Обучить руководителей корректно ставить задачи подчиненным (обозначить цель, сроки и необходимый результат, предоставить ресурсы, уточнить, правильно ли поняли).

«Я не люблю свою работу!»

«Я хочу заниматься чем-то другим».

Возможные проблемы системы управления:

1. Если такие мысли посещают вновь принятого сотрудника:

  • Неправильно смоделировали образ идеального кандидата (грубо говоря, не того искали). Например, искали креативного и деятельного сотрудника на детальную проработку нового проекта.
  • Неправильно оценили кандидата на собеседовании: использовали шаблонные приемы, которые не позволили сформировать о нем объемное представление.
  • Некорректная адаптация новичка. Представьте: на человека упал сугроб снега, а лопаты, чтобы откопаться, ему не дали. А если еще и помощи не у кого попросить? Понятно, что такая ситуация любви к работе и компании не прибавит.

2. Если такие мысли посещают сотрудников, давно работающих в компании:

  • Эмоциональное выгорание или стресс.
  • Профессиональные неудачи или отсутствие профессиональных побед.
  • Несоответствие профессиональных компетенций поставленным задачам. По личному опыту отмечу, что практически всегда в анамнезе таких работников можно найти травмирующий случай, который разделил профессиональную жизнь на «до» и «после». Этот случай может находиться в плоскости отношений внутри отдела или между подразделениями, материальной или нематериальной мотивации, обучения и развития персонала.

Варианты управленческих решений:

  • Детально проработать образ «идеального кандидата».
  • Обучить менеджеров по персоналу практическим инструментам, с помощью которых они проведут объективную оценку кандидатов.
  • Пересмотреть структуру мотивации рекрутеров (например, выплачивать процент премии не в момент закрытия вакансии, а после того, как пройдет испытательный срок сотрудника, которого он нашел).
  • Выстроить процесс адаптации в компании, пресекать формальный подход, уделить особое внимание выбору наставников и их мотивации.
  • Провести оценку персонала, держать руку «на пульсе» и исправлять ситуацию, пока она не достигла точки невозврата.

«Я не понимаю, зачем мне нужно заниматься этим!»

«Я не хочу делать то, в чем не вижу смысла».

Возможные проблемы системы управления:

  • Сотрудник не понимает цели своей работы или цели выполнения конкретной задачи. Это характерно для тех, кому важно понимать ценность вклада в общее дело. Вспомните притчу про трех работников на строительстве храма. Каждый по-своему отвечал на вопрос: «Что ты делаешь?». Один ответил: «Ношу камни», другой: «Зарабатываю деньги», а третий с улыбкой сказал: «Я строю храм».
  • Внутрикорпоративные коммуникации не позволяют работнику видеть перспективы компании и своего профессионального развития.
  • Непосредственные руководители при постановке задач не акцентируют внимание на ценности результата для сотрудника, отдела и компании в целом.
  • Авторитарный стиль руководства: «Я – начальник, ты – дурак, делай и не задавай глупых вопросов!».

Варианты управленческих решений:

  • Включить сотрудников в стратегические сессии компании или сообщать о важных этапах проектов.
  • Выстроить коммуникации внутри компании так, чтобы каждый сотрудник знал важность и смысл выполнения своих задач.
  • Обучить руководителей правильно мотивировать работников (например, обозначать ценность результатов работы отдела).

«Я не умею работать планомерно!»

«Я работаю так, как получается работать, а не так как надо».

Возможные проблемы системы управления:

  • Отсутствует промежуточный и итоговый контроль.
  • Работник не только самостоятельно выполняет задачу, но и сам определяет форму контроля.
  • Руководитель или подчиненный (а может, сразу оба) не умеют управлять временем (скачкообразный ритм работы: то пусто, то густо).
  • Не отлажена система взаимодействия внутри подразделения или со смежными отделами. Например, что-то надо сделать сегодня – идите в бухгалтерию, а бухгалтерия говорит «мы это можем сделать только послезавтра, у нас квартальный отчет».
  • Непродуманное, неэргономичное рабочее пространство. Например, дизайнер сидит в другом конце офиса, пока дойдешь до него, потеряешь 40 минут времени. Вот пойду в бухгалтерию, и тогда зайду к дизайнеру по пути.

Варианты управленческих решений:

  • Разработать систему контроля, обозначить четкие контрольные точки и измеримые критерии качества работы. Например: Иванов, каждый день в 18-00 ты присылаешь SMS с двумя цифрами: количество клиентов, которым отправил деловое предложение, и количество запланированных встреч на завтра. В пятницу в 17-00 присылаешь вот такую таблицу-отчет.
  • Разработать правила взаимодействия между подразделениями, сообщить всем об этих правилах. Например: отдел кадров выдает справки ежедневно с 16 до 17, кроме 13 и 26 числа месяца, так как они сверяют табели для зарплаты.
  • Пересмотреть планировку офиса и рассадки в кабинетах, проработать логистику передвижения по офису.

«Все равно опять ничего не получится»

Возможные проблемы системы управления:

  • Рекрутер ошибся в оценке кандидата: не увидел низкую самооценку, пессимизм, не отметил метапрограмму избегания неудач (привычка мышления, когда человек избегает худшего, а не стремится к лучшему).
  • Руководитель не умеет давать обратную связь подчиненному (или не дает вообще), критикует, делает чрезмерный акцент на ошибках, преувеличивает их значимость. Как результат – синдром установки на неудачу, когда у сотрудника просто опускаются руки.

Варианты управленческих решений:

  • Научить рекрутеров современным технологиям оценки мотивации и жизненных ценностей кандидата.
  • Научить руководителей давать конструктивную обратную связь (положительная оценка – зона развития, что можно улучшить – побуждение к действию).
  • При постановке задачи рассказать сотруднику, по каким критериям будет оцениваться его работа (сроки – «сделай быстро», оформление – «сделай красиво», объем работы – «сделай много»). Обозначить принципиальные аспекты, чтобы сотрудник знал, за что его могут наказать.

«Я не хочу делать так, как требуют!»

Возможные проблемы системы управления:

  • Рекрутер ошибся в оценке кандидата: важно оценить не только профессиональные качества, но и понять, как быстро новый сотрудник наладит контакт с конкретным руководителем.
  • Руководитель ведет себя некорректно и провоцирует обиду подчиненного, работник начинает «мстить» открыто или втихаря.
  • Не провели оценку персонала, не владеем информацией о вовлеченности персонала и его лояльности к корпоративным ценностям и правилам (глупо ожидать интенсивного труда от сотрудников, которые не любят и не ценят свою компанию).
  • Не создали условия для развития сотрудников, реализации их потребности во власти (росте) и тогда протест становится единственной возможностью проявить себя.

Варианты управленческих решений:

  • Научить рекрутеров моделировать гипотетические отношения между кандидатом и руководителем уже на этапе проведения интервью. Обозначить приоритет экологичных корпоративных отношений.
  • Систематически проводить оценку вовлеченности и лояльности персонала, выявлять сотрудников со скрытой нелояльностью, которые пока не проявляют своего негатива открыто.
  • Провести комплексную оценку сотрудников (ассессмент-центр), определить потребности в обучении, создать условия для профессиональной реализации.
  • Предоставить сотрудникам возможность давать обратную связь, они должны быть уверены, что это безопасно и что их услышат.

«Я не знаю, как и с чего начать»

Возможные проблемы системы управления:

  • Руководитель не оказывает методологическую помощь сотруднику, например, не подсказывает способы, которые сократят время выполнения задачи.
  • У сотрудника не уточнили, как он понимает задачу, не удостоверились, что у него есть все необходимое для ее выполнения.
  • Неправильно оценили профессиональные возможности конкретного сотрудника. Например, дали новый проект не самому опытному сотруднику, а самому ответственному, который точно не откажется и не завалит его.

Варианты управленческих решений:

  • Обучить руководителей корректно ставить задачи.
  • Донести до руководителей ценность людей, что к разным людям нужен индивидуальный подход. Научить, как работать с разными особенностями конкретных сотрудников. Да, здесь не детский сад, чтобы всем сопли утирать, но если вопросы «Тебе все понятно? С чего начнешь?» увеличат производительность труда, то почему бы это не использовать?

Как определить причины неэффективного поведения конкретного сотрудника? Только побеседовав с ним, в некоторых случаях – можно провести анкетирование. Но важно учесть, что достоверность результатов беседы прямо пропорциональна степени доверия сотрудника интервьюеру. Поэтому первоочередная задача – создание доверительных отношений.

Соглашусь, что в некоторых случаях проще и эффективнее уволить прокрастинатора. Но надо честно признаться, что порой мы сами создаем питательную среду, в которой зерна прокрастинации прорастают стремительно. Если есть дефект системы управления, то новый сотрудник ситуацию не изменит. И рано или поздно мы придем к тому, что лучше один раз устранить причину проблемы, а не систематически бороться с ее последствиями.

Комментарии
Генеральный директор, Москва

На мой взгляд, основной посыл данной статьи верен: многие проблемы у рядовых сотрудников, вызваны низкой компетенцией их руководителей.

Вопрос только в одном: КТО будет разбираться в этих проблемах и выявлять истинную их причину?

Я всегда пытаюсь внедрять систему письменной отдачи распоряжений. Это очень дисциплинирует руководителей. Но Вы представить себе не можете, какое сопротивление вызывают попытки внедрения подобной системы. Т.к. то, "что написано, не вырубишь топором", и любая переписка оставляет следы, по которым, можно при желании, выявить виновника проблемы, то это вызывает просто невообразимый саботаж со стороны руководящего состава.

При отсутствии в компании системы письменного оборота указаний и распоряжений, некоторым сотрудникам, я советую, при наличии необоснованных наездов, со стороны руководителя, начинать демонстративно в его присутствии записывать в блокнот все его распоряжения. Даже это, очень часто охлаждает пыл руководителя, т.к. когда все ходы записаны, то ему очень трудно будет продолжать необоснованные нападки. Хотя иногда эти нападки могут быть вызваны даже не негативным отношением, а просто банальной человеческой забывчивостью. И демонстрация руководителю записи от том или ином его распоряжении, часто гасит упреки в самом начале.

Но записав распоряжение, и самому рядовому работнику будет легче ориентироваться в заданиях, и он сам не забудет выполнить приказ начальника и не подставит себя под удар.

Консультант, Москва

Тянут до последнего, чтобы в режиме аврала сделать "как - нибудь". Иначе не будет перед собой оправдания в некачественной работе.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Олег Шурин пишет:
Но Вы представить себе не можете, какое сопротивление вызывают попытки внедрения подобной системы.

Не совсем понимаю в чём проблема. Я соглашаюсь на устное распоряжение (не обязательно от руководителя - можно и с коллегой что-то свооместно выполнять по его информации) только если на 100% уверен, что он от своих слов не откажется. малейшее сомнение - пожалуйста пиши(те) чтобы я что-то не перепутал (это если с руководством чтобы не выглядеть нарушителем субординации). Нет у руководителявремени на письменные указания - пишу встречный текст "правильно ли я понял что..." и в ответ получаю "да". Письменная форма во всём лучше устной.


Генеральный директор, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:
Олег Шурин пишет:
Но Вы представить себе не можете, какое сопротивление вызывают попытки внедрения подобной системы.

Не совсем понимаю в чём проблема. Я соглашаюсь на устное распоряжение (не обязательно от руководителя - можно и с коллегой что-то свооместно выполнять по его информации) только если на 100% уверен, что он от своих слов не откажется. малейшее сомнение - пожалуйста пиши(те) чтобы я что-то не перепутал (это если с руководством чтобы не выглядеть нарушителем субординации). Нет у руководителявремени на письменные указания - пишу встречный текст "правильно ли я понял что..." и в ответ получаю "да". Письменная форма во всём лучше устной.

Но судя по Вашим словам, все эти переписки - Ваша инициатива, а не официально утвержденная и обязательная к исполнению во всей компании управленческая функция?

Руководитель, Томск

Валентина, спасибо за статью.

Вопрос: в преамбуле Вы пишите:

..."посмотреть на проблему прокрастинации не на уровне конкретного сотрудника (что ни в коем случае не снимает с него вины), а на уровне системы управления"...

и далее выдерживаете рассмотрение проблем именно на уровне системы управления (и приводите варианты их решения).

Почему, в таком случае, наличие тех или иных системных управленческих проблем должно каким-то образом вызывать у конкретного сотрудника чувство вины и/или делать его виновным (если да, то за что и в чем соответственно)? Или имелось ввиду что-то другое, сродни ответственности за работу?

Консультант, Москва
Александр Попов пишет:
Почему, в таком случае, наличие тех или иных системных управленческих проблем должно каким-то образом вызывать у конкретного сотрудника чувство вины и/или делать его виновным (если да, то за что и в чем соответственно)? Или имелось ввиду что-то другое, сродни


Никакого чувства ВИНЫ за наличие системных управленческих проблем сотрудник не испытывает! Сотрудник – ПРОТИВ управленческих требований, которые ему не по нутру. Против - значит он противник этих требований , а не ВИНОВАТЫЙ И если он не может озвучить свой протест в лицо управленцу, а обстоятельства жизни вынуждают сотрудника терпеть и выполнять все требования, то возражение, превращается в сопротивление. А сопротивление естественно трансформируется в пассивное противостояние имя которому - НИЧЕГОНЕДЕЛАНИЕ! И ЗАСТАВИТЬ его управленческими манипуляциями начать продуктивно что-то делать, практически не возможно!

А каждой мысли, чувству, представлению и в том числе и сопротивлению, которое сопровождается негативными эмоциями, соответствует определенный «очаг» возбуждения в мозгу. Таких очагов великое множество, но самый сильный становиться «доминантой» ( по Ухтомскому), вокруг которой вращается вся внутренняя жизнь индивида.

И любое воздействие извне – позитивное или негативное вопреки всякой логике вызывает одинаковое действие на эту «доминанту», так как более слабые «очаги» возбуждения не способны подавить доминирующий очаг, который берет на себя его энергию, разрастаясь и усиливаясь. И «кнут» и «пряник» воспринимаются идентично индивидом, имеющим в своем внутреннем мире сопротивление доминирующим «очагом». То есть это сопротивление при любом воздействии парадоксально усиливается!

За "пряник" - совсем не благодарен, на "кнут" может дать совершенно непредсказуемую реакцию "короткого замыкания". То есть автоматический ответ, который не зависит от сознательной переработки внешнего воздействия. Хорошо если просто бросит заявление на увольнение, но разные бывают автоматические бессознательные ответы, все зависит от психотипа сотрудника!

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Олег Шурин пишет:
Но судя по Вашим словам, все эти переписки - Ваша инициатива, а не официально утвержденная и обязательная к исполнению во всей компании управленческая функция?

Да - но она работает. И любой может то же самое сделать.

Менеджер, Симферополь
Валентина Путилина пишет:
А сопротивление естественно трансформируется в пассивное противостояние имя которому - НИЧЕГОНЕДЕЛАНИЕ! И ЗАСТАВИТЬ его управленческими манипуляциями начать продуктивно что-то делать, практически не возможно!

Формат сообщества автоматически трактует заявленую проблему, как проблему бизнеса - "заставить, увлечь и привлечь"

Но сейчас я хочу написать для собствеников, ген.диров и топ менеджеров о другом аспекте этой проблемы:

О социальной ответственности бизнеса - притом, не в базовой версии - выплата заработной платы, налоги и отчисления... а в расширенной версии, где речь идёт о этических принципах которые основываются на внутренних моральных ценностях управленца - повышение квалификации и общего образовательного уровня, создание условий для развития персонала...

Для менеджера который долгое время работает в такой системе или просто менеджер без опыта, уже по-другому не представляет свою работу.

Нет другого примера!

И очень возможно, что если специалист переходит на новое место работы, он будет искать “дубликат”, “ксерокопию” такой же системы, потому что это его привычная среда, у него занижена самооценка, и он верит, что заслуживает такого отношения!

Консультант, Москва
Николай Снежинский пишет:
Формат сообщества автоматически трактует заявленую проблему, как проблему бизнеса - "заставить, увлечь и привлечь"

Вы правы - в первую очередь ЗАСТАВИТЬ! разными способами, но принцип один: " Я начальник - ты дурак! " Вернее бессловесная и бесправная "мошка".

Увлечь - чем интересно, можно увлечь сотрудника у которого "доминанта" внутреннего мира - ПРОТЕСТ против того, что он бесправная "мошка"?

Привлечь - не понятно за что? Хотя понятно, если сотрудник не выдержав ударов "кнута" не бросит заявление на стол, а пустится во все "тяжкие" - обворует к примеру компанию. Тогда конечно, можно и привлечь!

Генеральный директор, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:
Олег Шурин пишет:
Но судя по Вашим словам, все эти переписки - Ваша инициатива, а не официально утвержденная и обязательная к исполнению во всей компании управленческая функция?

Да - но она работает. И любой может то же самое сделать.

Никто не спорит, что она работает. Особенно учитывая, что я сам привожу подтверждающие примеры.

Но Вы осознанно или нет, но обходите существенную разницу в ключевых слова: может и должен.

Только когда любой, должен будет это делать - то только тогда, это и будет означать, что система внедрена и успешно функционирует.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Кто хочет знать зарплату коллег

Служба Исследований hh.ru выяснила, кто из соискателей знает размер зарплаты своих коллег.

Травмы на работе - угроза ВВП

Почти 3 миллиона человек в мире ежегодно умирают на своих рабочих местах.

Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.

LinkedIn ищет таланты

Компания запустила систему поиска талантов.