Как включить мозги вашей бизнес-команды на полную

Применение психопрактик для решения бизнес-задач – обыденное явление. Причина тому проста: бизнес – это люди. В подавляющем большинстве видов человеческой деятельности произошедшая в конце XX века научно-техническая революция и последовавшая за ней быстрая интеллектуализация профессий привели к следующему:

  • Сильно ослабли возможности контролировать сотрудников традиционными методами на основе манипулирования информационным обменом в иерархических организациях. По факту эти методы уже не гарантируют прежней управляемости и роста производительности труда.
  • Основанные на дефиците доступа к капиталу и лоббизме бизнес-модели остаются в прошлом. На смену, как грибы, растут бизнес-модели, в основе которых вовлеченность сотрудников, нацеленных на постоянное развитие, и партнерские отношения работодателей с персоналом. Менеджеры в таких изменившихся бизнесах не успевают наращивать свою экспертность по широкому кругу деятельности в сфере своей ответственности. Поэтому просто вынуждены становиться лидерами для яйцеголовых подчиненных, развивая для этого свой эмоциональный интеллект и осваивая всевозможные личностные / психологические практики.

Я хочу поделиться результатами некоторых нейрофизиологических исследований, которыми пользуюсь сам и обучаю этому других. По моим наблюдениям, многие психологи тихо скрипят зубами, наблюдая за тем, как научная нейрофизиология стремительно отбирает у них хлеб в практиках персонального и командного развития. Делают они это тихо, чтобы не привлекать лишнего внимания к открытиям нейрофизиологов. При этом некоторые популяризаторы науки характеризуют эти результаты как революционные, буквально перевернувшие научное представление о человеческом мышлении и его взаимоотношениях с сознанием и поведением. Итак, начинаем.

1. Ищите неопределенность, научитесь получать от нее удовольствие

В тревоге и нервном напряжении, которое мы испытываем, нет ничего плохого: эти состояния изначально физиологичны. Неопределенности можно выгодно использовать для поиска решений по развитию бизнеса. Поэтому важно научиться вовремя распознавать свои состояния и вызвавшие их обстоятельства, и следом правильно их использовать для решения подходящих задач.

Многим управленцам хорошо знакомо часто посещающее нас состояние тревоги, которое сильно мешает в выработке управленческих решений и ведении бизнеса. При этом важно осознать следующее: организм Homo Sapiens в ходе тысячелетий эволюции научился выживать в сложнейших условиях, внешняя среда практически всегда являлась для него источником повышенной опасности: конкуренция за еду, холод, травмы, болезни. Совсем недавно по эволюционным меркам степень опасности внешней среды резко снизилась, чему подтверждение – рост продолжительности жизни и человеческой популяции. Но эволюция не может нас сильно поменять буквально за несколько поколений: мы не рассчитаны на жизнь в безопасном мире!Поэтому наш мозг постоянно ищет, буквально сканирует все источники внешних раздражителей в поисках возможных опасностей. И если их не находит в реальном мире – то вынужденно придумывает их, потому что ему просто необходимо тревожиться.

Нужно также осознать, что находиться в ситуации неопределенности, когда невозможно все понимать и контролировать, для решения наших бизнес-задач не просто нормально, но и выгодно. Так как в этом состоянии наш мозг занят выявлением новых фактов и складыванием из них уточненной карты реальности. Стабильная бизнес-среда, в которой можно было опираться на стереотипные управленческие решения, в большинстве отраслей уже осталась в прошлом. Бизнес должен постоянно выискивать новые значимые факты в окружающей среде, адаптируясь под изменяющиеся условия. И задействованы в этом должны быть все его уровни управления, не дожидаясь команды сверху. Нужно осознать, что теперь нельзя самоуспокаиваться после ежегодного утверждения стратегии на три года или утверждении карты бизнес-процессов организации. При достижении состояния «мы все поняли, дальше бежим исполнять план, не сильно смотря по сторонам, и не задавая лишних вопросов главному начальству» начинается стремительное отставание от конкурентов и утрата эффективности.

Первый совет руководителю. Поощряйте деятельность подчиненных в условиях неопределенности. Стимулируйте поиск ситуаций неопределенности, результатом исследования и деятельности в которых может быть существенное развитие вашего бизнеса.

2. Не давайте мозгу подсовывать стереотипные решения

Мышление очень энергозатратно, а логика эволюции требует сохранять энергию. Ведь непонятно, когда следующий раз удастся поесть. Поэтому мозг изначально, еще в период своего развития и обучения, вырабатывает набор стереотипных реакций, требующих небольших энергозатрат. И далее автоматически их применяет, всячески избегая сложности, чтобы не тратить дополнительную энергию на мыслительный процесс. А затем рационализирует свое поведение и получение итоговых результатов, даже если объективно они могли бы быть лучше. Настоящее мышление включается только при столкновении с новой сложностью, и когда нет возможности ее избежать.

Человеческий мозг, составляя ±2% от общей массы тела, потребляет ~20% всей энергии. Мозг младенца потребляет больше, до 60% по некоторым оценкам, а к десяти годам жизни энергопотребление в два раза сокращается. Потреблять больше энергии – значит, производить больше работы, так как в мозгу ребенка еще не произошло четкой специализации нейронных сетей. Поэтому они работают не попеременно, как у взрослых, а сразу всей своей мощью. Процессы развития всех отделов мозга завершаются только к тридцати годам, но мозг остается чрезвычайно пластичным для перестройки к новым условиям, просто это требует значительных энергозатрат.

Дальше, выработав определенные стереотипы поведения, к которым относится и принятие управленческих решений, повзрослевший мозг старается применять их где только возможно, на автомате. В неопределенной или полностью изменившейся ситуации он склонен распознать уже известную стереотипную картину фактов, отбросив из нее все мешающее, и применить к ней такое же типовое решение. Если можно избежать столкновения с новой задачей, решение которой пока не понятно и над которой нужно реально думать (собирать и сопоставлять факты, анализировать альтернативные сценарии действий), то мозг это точно сделает: не заметит задачу, признает не приоритетной, отложит до удобного случая, делегирует, забудет… И сознательно вы эту «лень» даже не отследите, ваш мозг сам успокоит ваше сознание.

Наш мозг (мышление) нас обманывает. Он рационализирует и принимает решения раньше нашего сознания, а затем убеждает сознание, что это именно оно приняло решение, и подсовывает ему все нужные аргументы. Это доказано на множестве экспериментов с большим количеством участников. Собственные решения и аргументы нами воспринимаются как более ценные, нежели поступающие от контрагентов. А аргументы, не вписывающиеся в удобную картину нашего мира, могут запросто игнорироваться мозгом. Истина ему предельно безразлична.

Наше обучение (выработка новых стереотипных реакций) происходит по двум вариантам: а) в стрессовой ситуации; б) в результате многократных и заинтересованных повторений.

Второй совет руководителю. Заведите правило по всем важным бизнес-вопросам рассматривать несколько альтернативных решений. И каждый раз внимательно обсуждайте в доверенном кругу алгоритм выбора лучшего из них. Иногда заменяйте некоторых участников, чтобы добавить свежий взгляд на процесс и используемые факты и допущения.

3. Чаще смотрите на свою работу со стороны. Думайте коллективно

Чтобы помочь себе в решении какой-либо задачи, нам нельзя оставлять свои мысли в голове. Их нужно: сначала проговорить / нарисовать / записать вместе с основными аргументами и логикой рассуждений и затем услышать / увидеть их из внешнего мира. Эти действия стимулируют дальнейший мыслительный процесс. Кроме того, информация, поступающая извне через ухи / глаза / прочие анализаторы, воспринимается нами более критично, как источник потенциальной опасности, чем внутренний голос.

Когда мы размышляем над неким вопросом / темой, нам кажется, что вроде бы все понятно. Но стоит попробовать сформулировать свои мысли чуть более детально и зафиксировать их – и мы часто сталкиваемся со сложностями. Знакомая ситуация из практики?

Можем ли мы заметить, что ошибаемся или не учитываем что-то очевидное и важное? Без посторонней помощи – сделать это очень сложно. Если вы самостоятельно подвергнете свои «объяснения» экспертизе на достоверность, то будете всячески стараться найти доводы в их пользу и скорее всего проигнорируете все контраргументы.

Чтобы вернуть мыслительный процесс в рациональную плоскость, заставить мозг выполнить интеллектуальную работу, проанализировать альтернативы и выбрать из них действительно взвешенное решение, нужен доверенный и незаинтересованный в заранее определенном решении партнер.

Для мозга нет разницы, происходят события на самом деле, или они реконструированы / продуманы в голове. Соответственно, если мы хотим не тушить пожары, а быть заранее готовыми к действиям в нештатных ситуациях, то нам нужно заранее:

  • Смоделировать наиболее вероятные неблагоприятные сценарии для бизнеса.
  • Выбрать наиболее рациональные ответные реакции на них (потом, чтобы включить голову, может просто не оказаться времени).
  • Заранее договориться о скоординированных действиях каждого из команды при наступлении определенных событий.

Третий совет руководителю. Почаще выпускайте свой внутренний голос пообщаться с кем-то доверенным. Поощряйте своих оппонентов переубеждать вас. Даже разговор с собственным отражением в зеркале способен показать вам слепые пятна в цепочке аргументов, запертые до этого в черепной коробке.

4. Запретите ненормированный рабочий день! Разрешите бездельничать

Мозг, будучи изначально озабочен какой-то крупной и сложной задачей, в состоянии повседневных рутинных занятий и ничегонеделания куда более активен / продуктивен, чем в моменты сознательного решения задачи. Вот это чрезвычайно важно! В 1997 году были открыты системы пассивного мышления, или дефолт-системы мозга. Последовавшие с 2001 года исследования признали это открытие революцией в понимании человеческого мышления. Было выявлено, что в состоянии покоя и так называемого блуждания мыслей мозг более активен / деятелен, чем в моменты сознательного решения конкретных задач.

В нашем мозге есть две системы-антагониста: одна занимается концентрацией и потреблением информации, а вторая – поиском взаимосвязей и складыванием информации в сложные интеллектуальные объекты, та самая дефолт-система. В сознательной работе над задачей, для которой еще нужно сконцентрироваться, наш мозг в состоянии одновременно оперировать только тремя параметрами /сущностями и удерживать их только несколько секунд. А в состоянии блуждания и отвлеченности на рутину, вынужденно в фоновом режиме работая над изначально поставленной задачей, он в состоянии оперировать 100-200 параметрами / сущностями и долго удерживать внимание. Но когда работает одна из этих систем – не работает вторая.

Состояние постоянной вовлеченности в потребление информации и высокий темп важных и срочных дел, требующих рабочей включенности 24/7 (режим многозадачности и гиперконтроля, социальные сети, мессенджеры, электронная почта, телефонные звонки, шумы) не оставляют достаточного времени для включений дефолт-системы и выполнения действительно сложных мыслительных процессов. Поэтому так важна информационная гигиена! Нужно обеспечивать мозгу возможности для качественной интеллектуальной работы. А для этого – не закармливать его неважными задачами и уберечь от ненормированного рабочего дня.

Четвертый совет руководителю. Выделите в каждом подразделении наиболее важных для бизнеса сотрудников с явно выраженными мыслительными способностями. Убедитесь, что они вовлечены в свою работу, радеют за общие бизнес-результаты, и постоянно поддерживайте этот интерес подходящими инструментами: эйчары помогут. После этого организуйте работу так, чтобы не перегружать этих сотрудников множеством сложных крупных задач с поджимающими сроками исполнения. Ограничивайте время, которое они проводят в работе над этими задачами – не важно, в офисе или удаленно. Не нарушайте их work & life balance.

Неиспользуемые ресурсы бизнес-развития

Известно, что спрос рождает предложение. С другой стороны – и предложение формирует спрос, особенно если системно и правильно продвигается по различным каналам продаж. Наверняка вам приходилось сталкиваться с сомнительными (при критическом на них взгляде) практиками для развития управленцев и продвигающими их бизнес-гуру. Но они продолжают находить покупателей! Степень их популярности существенно зависит от самоуверенности продавцов и экстравагантности авторов-исполнителей, их PR-активности, попадания в различные рейтинги, а также степени внушаемости уже снявших пробу заказчиков. Заказчиков – эйчаров, топ-менеджеров и собственников – в свою очередь тоже понять можно: опробовав традиционные консультационно-тренинговые продукты и не получив от них ожидаемого эффекта, они ищут что-то новое и оригинальное – волшебную таблетку, излечивающую от большинства болезней. И попадаются в заботливые объятия авторов красивых ярких идей с грамотным пиаром.

В то же время все здравомыслящие управленцы со стажем знают, что внутри каждой организации есть колоссальные неиспользуемые ресурсы. Если их правильно задействовать, можно кардинально продвинуть бизнес на новый более качественный уровень, добиваться более высоких по сравнению с конкурентами результатов. Вера в наличие этих ресурсов, знание, где и как их искать, умение вовремя и целенаправленно включать – в состоянии решить большинство задач, за помощью по которым принято обращаться к внешним бизнес-консультантам, тренерам, коучам и прочим представителям «помогающих бизнес-профессий». Стремительно развивающееся научное знание о механизмах работы мозга и коллективного мышления в этом сильно помогает.

Уверен, что статья поможет персонально вам и команде вашего бизнеса. Знаю из практики.

Комментарии
Консультант, Нижний Новгород

Все правильно написано. Поддерживаю. В том и кроется проблема, что управленцы в компаниях, чего уж говорить о других уровнях менеджмента, не имеют представления о законах работы мозга и коммуникации. Во-первых этому нигде не учат, во-вторых, у бизнеса в современных условиях просто нет на это ни времени, ни сил, ни мотивации. Ведь нужно заставить себя, найти эти исследования, прочитать, подумать, понять, как применить. А многие вообще думают, что все это несерьезно). И это тоже закон нейрофизиологии и следствие того, как работает мозг) - попытка облегчить себе выполнение задачи. Чего проще, чем найти человека на аутсорсинг, который выполнит за тебя такую трудоемкую работу.

Нач. отдела, зам. руководителя, Самара

Прочитав статью я так и не нашёл ответ на вопрос заключенный в её названии "Как включить мозги вашей бизнес-команды на полную?"

Консультант, Москва

Причем здесь нейрофизиология? Пусть про мозг, сознание и подсознание рассуждают специально обученные для этого люди (и это не мы с вами).

Все, о чем говорит автор, это управленческие практики, и скажите, пож., что из перечисленного не знает и не делает нормальный руководитель? Ну за исключением экскурса в первобытное прошлое и призыва не терять зов предков в отношении к опасностям и неопределенности.

Чтобы "включить мозг команды", надо ввести практику принятия совместных решений. Чтобы "расшевелить коллективные мозги" в пользу дела, можно использовать различные технологии поиска альтернативных решений (начинается он советского ТРИЗ и далее к латеральному маркетингу Де Боно). Совершенно верно, в любой компании/команде есть ресурсы эффективности, подчас скрытые. Вынуть их оттуда - это менеджмент, а не нейрофизиология.

Опять хочется про сапожника с его сапогами вспомнить.

Руководитель, Москва
Юрий Матюшин пишет:
Прочитав статью я так и не нашёл ответ на вопрос заключенный в её названии "Как включить мозги вашей бизнес-команды на полную?"

1. Прочесть ещё раз :)

2. Осознать :) Покрутить для этого в своей дефолт-системе :)

3. Дать прочесть коллегам, кого хотите "включить".

4. Обсудить коллективно.

5. Договориться об изменениях, которые нужны. Подтвердить договорённость в соответствии с культурным кодом вашей команды ("что будет с нарушителями").

6. Написать здесь о результатах. Первый раз - через месяц, второй раз - через год :)

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Любовь Гвоздилина пишет: Все, о чем говорит автор, это управленческие практики,

К управленческим практикам это имеет весьма отдалённое отношение, когда

Автор статьи пишет: внутри каждой организации есть колоссальные неиспользуемые ресурсы. Если их правильно задействовать, можно кардинально продвинуть бизнес на новый более качественный уровень, добиваться более высоких по сравнению с конкурентами результатов.

Задача руководителя правильно организовать этот процесс. Можно придумать гениальную вещь используя ТРИЗ, Инструментальный подход Георгия Щедровицкого или другие практики , но чтобы продвинуть её нужна правильная структура:

Например, обязательные еженедельные совещания руководителей подразделений, где выносятся на рассмотрение различные проблемы и предложения, т.е. не между собой обсуждается - здесь предложение могут сразу встретить противодействие с тем с кем обсуждаешь лично -> интересы у подразделений разные -> поэтому именно общие обязательные обсуждения.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Кривоносов пишет: 3. Дать прочесть коллегам, кого хотите "включить". 4. Обсудить коллективно.

Практически одновременно отправили с Вами свои сообщения, и не мог успеть прочитать Ваше ->

Здесь не просто коллегу ознакомили или собрали совещание - нужна Постоянная Структура в организации, которая будет поддерживать этот процесс.

Руководитель, Москва
Александр Соловьев пишет:
Михаил Кривоносов пишет: 3. Дать прочесть коллегам, кого хотите "включить". 4. Обсудить коллективно.
Практически одновременно отправили с Вами свои сообщения, и не мог успеть прочитать Ваше ->
Здесь не просто коллегу ознакомили или собрали совещание - нужна Постоянная Структура в организации, которая будет поддерживать этот процесс.

Александр, мой п.5 подразумевает и такой вариант. Наверняка нужно какое-то подходящее структурное решение. Но вот какое именно - сильно зависит от организационного контекста.

Начальник участка, Волгоград

Задача очень интересная, состоит из нескольких компонентов:
- следите за тем чтобы ели высококалорийную пищу, + поливитамины - поднимает айкью на 3-7 единиц;
- обеспечьте свежим воздухом 2-5 единицы;
- опустите температуру воздуха до 21 градуса 2-3 единицы;
- современные ноотропные препараты еще 5-10 единиц;
- адреналин для поднятия сахара в крови.
Можно технологически сделать очень умными сотрудников, вопрос есть ли у Вас такие задачи?

Нач. отдела, зам. руководителя, Украина

Ввести сиесту

Средний КПД сотрудника - 2-3 часа

Если ввести сиесту то можно поднять до 4-х часов - 2 часа работаем, спим, еще 2 часа работаем

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Мозги бизнес-команды работают ровно на столько, насколько работают мозги её Руководителя.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Казахстан высоко оценил Дурова

Персона дня: Павел Дуров получил премию Союза журналистов Казахстана.

Банки следят за переводами денег

Факт дня: ЦБ обязал банки анализировать настройки и параметры устройств, клиентов.

​«Деловая Россия» получит компенсации

Факт дня: «Деловая Россия» и «Опора России» направили отзывы на законопроект о повышении НДС.

Вейпы приравняли к сигаретам

Факт дня: Вейпы и электронные сигареты должны находиться в зоне табачного законодательства.