Когда сотрудник несколько лет работает в одной компании, со временем он начинает ставить во главу угла ее интересы и проявлять то качество, которое называется лояльностью. Чем успешней компания, тем, как правило, лояльней персонал.
Однако понятно и другое: человек не может все время думать о работе, у него есть личные интересы и цели. И если он не видит возможности достигнуть их в рамках компании, со временем начинает искать другую работу. Кто ответственен за то, что так происходит? В первую очередь, владелец компании. Именно он должен заражать подчиненных своей страстью к бизнесу, демонстрировать им пример отношения к делу. И, наоборот, если собственник теряет интерес к своей компании, его болезнь быстро распространяется, и компания начинает угасать. Компании разоряются не потому, что у них плохой маркетинг или IT-служба. Главной причиной нарастания разрушительных проблем становится рост количество нелояльного персонала.
Лояльность особенно важна в кризис, когда взаимная поддержка сотрудников, их слаженное движение к одной цели помогает преодолевать трудности. Поэтому, если в сложных экономических условиях требуется снизить текущие расходы бизнеса, делать это нужно не за счет маркетинга, а за счет увольнения нелояльного персонала. Представим: есть два маркетолога, получивших одинаковый бюджет. Кто потратит его эффективней? Верно: тот, который руководствуется не своими личными интересами, а интересами бизнеса.
При этом возникает вопрос: как оценить лояльность? Можно ли считать таким человека, который проводит в офисе круглые сутки? Нет, это необязательно. Невозможно оценить и лояльность сотрудников, пришедших в компанию всего неделю назад. Обоснованные выводы можно сделать только по поводу тех, которые проработали не менее года.
Вот несколько критериев, на которые следует ориентироваться: быстрота отклика на поставленные задачи, инициативность, любознательность, стремление задавать вопросы, направленные на улучшение результатов своей работы и прибыльности организации. Важно, чтобы сотрудник хотел учиться и видел перспективы для роста в компании. Получить эту информацию позволяют личные беседы и анкетирование сотрудников. Опросы, позволяющие понять их желания и приверженность бизнесу, нужно проводить регулярно. И если эта практика сохраняется в течение года, то в итоге вы сможете нарисовать портрет каждого человека, работающего в вашей компании. И в итоге сможете принять обоснованное решение по поводу его перспектив.
Есть и более точные методы, позволяющие оценить потенциальную лояльность сотрудников. Наиболее распространенные можно объединить в три группы.
Устное интервью
Задача – установить, насколько искренно вел себя человек, отвечая на устные вопросы. Этого помогает добиться наблюдение за его мимикой, проверка информации, которую он сообщил, в том числе – на детекторе лжи. Последний способ достаточно жесткий и применяется в крайних случаях, когда от будущей лояльности сотрудников зависит информационная безопасность организации.
Письменное анкетирование
Задача – оценка лояльности путем анализа анкет, на которые сотрудник отвечает письменно. Опросники, которые используются для этой цели, могут быть двух типов. В анкетах открытого типа человеку предлагается прямо выразить свое отношение к различным ситуациям, которые могут возникнуть в компании. В анкетах скрытого типа задаются вопросы, на первый взгляд, далекие от профессиональной деятельности. В этом случае лояльность оценивается по косвенным признакам. Причем важно, чтобы ответы не сводились к словам «да» и «нет», а были развернутыми, что позволит затем провести их психосемантическую оценку.
Тесты на благонадежность и склонность к обману
По специальным алгоритмам выявляются цели сотрудника и предпочтительные методы его мотивирования. На основе анализа данных делается вывод о личном потенциале лояльности данного человека, оценке его склонностей к integrity (честному, добросовестному поведению).
В качестве примера остановимся подробнее на одном из методов, который можно легко применить на практике. Одна из эффективных методик измерения лояльного отношения сотрудника к организации были созданы российскими психологами Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой. Сотрудник, проходящий тест на лояльность, должен оценить по одиннадцатибальной шкале 36 утверждений. Например, таких:
- Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
- В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
- Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен его об этом предупредить.
- Если работа очень интересная, не так важно, сколько за нее платят.
- Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.
Каждой градации ответа присваивается балл от 5 до -5. Если испытуемый ставит градацию 11, то получает оценку +5, если ставит градацию 1, то получает оценку -5. Причем из 36 утверждений только половина являются важными для исследования, остальная половина нужна для скрытия истинных целей исследования. В результате баллы суммируются, и оценивается полученный результат.
- Высокая лояльность к организации: от 54 до 90 баллов.
- От 18 до 54 баллов: средняя лояльность.
- От -18 до +18 баллов: низкая лояльность.
- От -18 до -90: полная неспособность быть лояльным к организации.
Но, как вы понимаете, любую известную методику можно обмануть, если заранее подготовиться к испытанию и понять принцип, по которому следует выбирать правильные ответы. Особенно велика вероятность такого результата, если испытание проходит топ-менеджер, осведомленный о различных методах работы HR-специалистов. Поэтому на основе стандартных подходов, рекомендованных психологами, следует разработать свой уникальный вопросник.
В этой логике, Максим, сначала нужно определить сам термин лояльность. И тогда вероятность того, что в нелояльные не попадут те, у кого отличные результаты продаж, минимальна.
Ой, прав Владимир. А ещё хорошо бы определить категории сотрудников лояльность которых вообще имеет смысл оценивать. Если в Компании 80% штатного состава токари, слесари, монтажники и т.п., то стоит ли тратить бумагу, время, чернила на тесты выявляющие лояльность. Пару раз тестанёте и получите кучу вакансий.
Понятие "Лояльность" сродни понятию "Патриотизм". Объективно определить эти понятия невозможно. Но всегда можно при случае ткнуть пальцем и навесить соответствующий ярлык.
Интересный у нас это сайт! Один сайт, несколько разделов и масса взаимоисключающих идей. Только сегодня, оставлял комментарий в статье, где советуется, устраиваясь в компанию В, сразу планировать переход через некоторое время в компанию С. О какой лояльности тут может идти речь? В другой статье, советуется избавляться о сотрудников задающих вопросы, т.к. они получаются не очень компетентны и пожирают время руководителя.
Тут правильно подметили, что часто за лояльность принимают подобострастие, а часто истинную заботу о делах компании, воспринимают как раздражающий фактор и стараются избавиться от этого раздражителя.
Все эти устные интервью, анкетирования, тестирования в большинстве своем воспринимаются сотрудниками негативно. По сути они сами по себе создают ситуацию, снижающую лояльность. Вместо регулярных проверок на лояльность, логичнее работать над созданием нормальной атмосферы в коллективе. А это можно и нужно делать и без формальных регулярных проверок всех сотрудников поголовно. Достаточно просто уделять внимание текущей ситуации, во-время замечать конфликты или потенциально сложные ситуации и "разруливать" их.
Ну а в кризис лояльность важна взаимная. А у нас, в большинстве случаев, все выглядит так: работник должен из жил тянуться и в идеале - за копейки, а то и вообще за "спасибо". О какой лояльности бизнесу тогда может идти речь?
Вот это как раз пример логики нелояльного сотрудника. Он хочет получить опыт этой самой работы а затем уйти и сделать конкурирующую фирму.