Какой стиль мотивационного управления выбрать?

Елена Куликова

Символ «Одноминутного Менеджера» – изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов – 

призван напомнить нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, 

которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они – наши главные ресурсы. 

Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон «Одноминутный менеджер»

мотивация

Статистика показывает, что разработав систему мотивации (как материальную, так и нематериальную), мы начинаем одинаково ее применять ко всем нашим сотрудникам. Если, конечно, начинаем. Но в какой-то момент мы говорим: «Не помогает! Не хотят работать!». Все эти ваши «грамоты», «доска почета», «путевки», «бонусы» и прочее разнообразие методов мотивации персонала – не приносят ожидаемого результата.

Все-таки, нужен «кнут»! Один раз наказал – сразу понял и выдал результат. А то, что «глаза у сотрудников не горят» или, вообще, увольняются – не беда: «Не стоит прогибаться под изменчивый мир, пусть лучше он прогнется под нас».

«Нет ничего более неравного, чем равное отношение к неравным людям»

Есть много причин, почему те или иные методы мотивации не работают. И одна из них: это применение одних и тех же инструментов мотивации ко всем сотрудникам, не учитывая их индивидуальность. Существует большое количество «классификаций» сотрудников, их потребностей, ожиданий и соответствующих способов мотивации. Необходим «разный подход к разным людям».

В этой статье я хотела бы вспомнить теорию ситуационного руководства (ситуационного лидерства) – стиль управления людьми, предполагающий использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. (Разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар).

Итак, если мы внимательно присмотримся к нашим сотрудникам, то сможем выделить четыре типа в зависимости от их:

1) уровня готовности (квалификации, компетенции),

2) уровня мотивированности (вовлеченности, желания):

  • «Не хочет и не может»;
  • «Хочет, но не может»;
  • «Не хочет, но может»;
  • «Хочет и может».

Неужели к каждому из четырех типов мы будем использовать одинаковые методы и инструменты мотивации? В свое время услышала одну интересную управленческую поговорку в отношении работы с сотрудниками: «Учить, Лечить, Мочить». Жестко, но справедливо.

«Не хочет и не может»

Если сотрудник на этой стадии, и два первых средства («учить» и «лечить» – «мотивировать») мы уже использовали. Остаются только крайние меры – увольнение. Главное: провести точную диагностику и на 100% быть уверенным, что сотрудник находится на стадии «Не хочет и не может». Иначе, могут быть непоправимые последствия (потеря сотрудника, демотивация его коллег).

Что поможет? Управление в стиле коучинг – проведение коуч-сессий с сотрудником – вывод его на новые горизонты развития и актуализация его ведущих мотивов. И помните, что по Херси и Бланшару с данным сотрудником мы применяем директивный стиль руководства. А это значит: четкие цели и договоренности с фиксацией сроков, использование всех видов контроля (предварительный, промежуточный и итоговый), обсуждение результатов и принятие управленческих решений.

«Хочет, но не может»

Это наш «новичок», либо сотрудник, перед которым поставили новые задачи. С ним мы используем первую стадию – «Учить». Окружаем его поддержкой и заботой. Работаем с его страхами и сомнениями. Показываем, что ждет его впереди, когда он «научится» делать сам.

Здесь мы используем наставнический стиль руководства. Если у вас нет на это времени – закрепляйте наставника, но «руку держите на пульсе».

«Не хочет, но может»

Что-то произошло? Ваш сотрудник заболел? У него трудности в личной жизни? Конфликты с коллегами? Плохо, если вы не можете оперативно ответить на эти вопросы. Полководец обязан знать о самочувствии своих солдат! Что делать? «Лечить». Используйте поддерживающий стиль руководства.

Что поможет? Все тот же коучинг. В рамках коуч-сессии с сотрудником определите причины его демотивации, еще раз актуализируйте его ведущие мотивы (потребности). Исходя из выявленных мотивов, используйте актуальные в данный момент инструменты мотивации: мотивационная беседа о важности труда сотрудника, просчет его материальной составляющей при выполнении KPI, гибкий график работы и пр.

«Хочет и может»

Вау! Здесь-то можно отдохнуть и расслабиться?! Сотрудник сам себе «и жнец, и швец, и на дуде игрец». В поговорке – всего три управленческих действия: «учить, лечить, мочить». С этим-то что делать? И надо ли? Опять – коучинг, чтобы понять, чего дальше такой сотрудник хочет.

  • «Учить» – значит отправить его на курсы повышения квалификации, тренинги, сделать его наставником для других.
  • «Лечить» – использовать те инструменты мотивации, которые актуальны для него: бонусы, похвала, грамота и пр.

Домашнее задание

(Да-да! Знание – это когда применяешь на практике).

Посмотрите внимательно на своих сотрудников, выберите из них четырех, чтобы каждый соответствовал одному из вышеописанных типов. Используя вопросы ниже, получите на них ответы. Дальше – наметьте план действий и реализуйте их в установленные сроки.

Тип сотрудника

Вопросы

Ответы

Мои действия

«Не хочет и не может».

Каковы причины низкой мотивации сотрудника?

Какие знания необходимы сотруднику?

Какие ведущие мотивы (потребности) у сотрудника?



«Хочет, но не может»

Какие знания необходимы сотруднику?

Какие ведущие мотивы (потребности) у сотрудника?



«Может, но не хочет».

Каковы причины низкой мотивации сотрудника?

Какие ведущие мотивы (потребности) у сотрудника?



«Хочет и может».

Какие ведущие мотивы (потребности) сотрудника?



Выводы 

1. Один и тот же сотрудник в тот или иной период времени может оказаться на любой из вышеописанных стадий.

2. Вопрос: «Какие ведущие мотивы (потребности) у сотрудника?» нужно задавать всем четырем типам. И делать это периодически! Мотивы и потребности могут меняться.

3. «Самая лучшая минута, потраченная мною, – это минута, потраченная на людей» (Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон «Одноминутный менеджер»).

Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini img 20190725 141844
ERP
Дмитрий Ляшенко
В том то и дело, что пилюлю хотят, а фармацевты не могут собрать ингредиенты, потому как рецепта...
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.