Как управлять «разношерстным» коллективом

Когда-то мне посчастливилось работать с ярким бизнес-лидером, одним из бывших управленцев известной словенской компании Gorenje Алойзом Нагластом. До сих пор я не встречал более мудрого и знающего руководителя и человека. Для меня он стал наставником не только в бизнесе, но и в жизни. Больше всего меня восхищало его умение мотивировать и объединять людей. Когда я сам стал руководителем, то осознал бесценность его уроков построения эффективных взаимоотношений. Надеюсь, они будут полезны и вам.

Когда в силу возраста Алойз завершил активную деятельность в Gorenje, свои знания и опыт он применил в международном проекте «Конскор» – компании, которая выводила продукцию словенских предприятий на рынок России. Там он занял пост коммерческого директора и стал моим непосредственным руководителем.

Наш коллектив отдела продаж был крайне разношерстным. Мы отличались друг от друга и по возрасту, и по увлечениям, и по характеру. При этом каждый из нас был яркой и самостоятельной личностью, со своей сферой интересов и своим пониманием, как продавать. Несмотря на это, Алойзу удалось нас объединить так, что мы стали похожи на футбольную команду, поскольку играли для общей победы, а не каждый сам за себя. Как же ему удалось сплотить нас?

1. Инициировать обучение в коллективе

Один из самых эффективных приемов, которые применял Алойз, – поощрение взаимного обучения сотрудников. Каждый из нас был одновременно учителем и учеником. Например, один из коллег умел искусно говорить, точно задавать открытые вопросы и выяснять потребности клиента. Мы внимательно его слушали, перенимали его приемы. Другой сотрудник владел техническими знаниями о продукции и тоже делился с остальными. В ответ мы стремились делиться своими находками в общении с клиентами и продажах. Это нас объединяло и помогало ценить и уважать друг друга. Благодаря поощрению руководителем такого обмена опытом внутри коллектива каждый сотрудник научился видеть, что окружающие делают лучше, вносить это в свою практику и передавать свои знания и находки.

2. Использовать сильные стороны

Алойз всегда искал сильные стороны в сотрудниках и направлял их на пользу компании, подбирая для каждого подходящий ритм работы и корректируя обязанности. Например, у нас был нетипичный менеджер по продажам, который не любил звонить, не любил искать новых клиентов. Ему было сложно общаться с незнакомыми людьми. Зато он был усидчивым, внимательным и обязательным. Решили изменить его функционал: вместо «холодных» звонков стал размещать заявки на производство, отслеживать сроки выполнения, отвечать за своевременность отгрузок и таможенное оформление. Это монотонный и ответственный труд. Не каждый смог бы с ним справиться, а этот менеджер делал свою работу очень хорошо. Благодаря такому подходу задействовали только сильные стороны сотрудника. Так из слабенького продавца он стал хорошим менеджером по снабжению продукцией.

3. Вовлекать в рабочий процесс

Алойз умел находить ключики к каждому человеку и вовлекать в работу. Одних мотивировал творческими проектами, других – более сложными, которые требовали большей ответственности и заставляли мобилизовать свои силы. Третьих назначал на новые направления, которые никто ранее не делал. В моем случае он расширил рамки, в которых я мог принимать решения, и создал иллюзию свободы, которая меня заставляет двигаться вперед. Он искал наши неудовлетворенные потребности и давал нам возможность их реализовать, выполняя свою работу.

4. Поддерживать во время неудач

Алойз никогда не ругал сотрудников за ошибки и неудачи. Наоборот, старался поддерживать в трудную минуту. Даже в случае полного фиаско он умел находить то, что сотрудник сделал хорошо в работе над проектом, и хвалил за это. Легче всего сорваться, накричать, обвинить, но мудрее поддержать сотрудника в трудную минуту, дать ему возможность исправить свои ошибки. Таким образом, он не позволял неудачам выбить менеджера из колеи рабочего процесса, погрязнув в негативных эмоциях, и, наоборот, настраивал на победы в будущем.

5. Поощрять за успехи

Помимо выплат денежных премий Алойз здорово использовал нефинансовую мотивацию. Самый простой и эффективный его прием – благодарность. За достижения он не забывал говорить нам «спасибо». Причем это не была равнодушная дежурная фраза, он искренне интересовался нашими успехами, вникал в суть наших побед. Мы понимали, что наш труд заметен и важен для компании. Он хвалил нас, и нам хотелось работать еще усерднее, чтобы снова услышать добрые слова в свой адрес.

Приятно дополняли похвалу приглашения на совместный обед или ужин, либо лучшие условия размещения в командировке. Также в виде поощрения он звонил родителям сотрудника с благодарностью и рассказывал об успехах их сына или дочери так, что они наполнялись гордостью.

6. Слушать сотрудников

Ценность руководителя заключается в его умении слушать своих сотрудников и давать обратную связь. При всей занятости Алойз всегда находил время, чтобы выслушать наши вопросы, помочь решить возникшие проблемы и рассмотреть наши идеи. Благодаря тому, что он относился к нашим предложениям серьезно, мы чувствовали ответственность за них и оценивали их весомость, прежде чем озвучивать. Алойз подробно объяснял, почему может или не может быть выполнена наша просьба. В его внимательности к нашим предложениям мы видели уважение, чувствовали, что ценят нас и наше мнение, поэтому с удовольствием предлагали идеи по улучшению рабочих процессов в компании.

7. Ставить общую цель

Быть единой и дружной командой нам помогала общая цель, которую компания ставила перед нашим отделом. Алойз умело раскладывал ее на каждого менеджера, ставя перед каждым конкретные задачи. Мы чувствовали свою ответственность в достижении общей цели и понимали, если один не даст хороший результат, то подведет всю команду. Благодаря прозрачности общей цели, мы стремились выполнить поставленные перед нами задачи изо всех сих, желая внести максимальный вклад.

Пожалуй, главный секрет эффективного управления Алойза: нужно самому быть человеком с большой буквы, чтобы эффективно управлять сильными личностями. Хотя на тот момент ему было 88 лет, он восхищал нас ясностью ума, высокой работоспособностью, обширными познаниями в сочетании с многолетним опытом. Каждый находил в нем то, чему хотелось научиться. И он делился, помогал нам расти не только в профессиональном плане, но и в личном. При этом его приемы в любом деле всегда были понятными и простыми в применении, как те, что перечислены выше. Они не требуют особых усилий и ресурсов для использования, но дают гарантировано хороший результат.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 17 июля 2014 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Комментарии
Консультант, Украина

Название статьи несколько не соответствует содержанию. Речь не идет о сильных личностях. Речь идет о руководстве командой обычных людей.
Руководстве с позиций позитива, а не негатива. Это я коснулся терминологии (неудачной на мой взгляд, как и подхода к руководству), которую прочитал в блоге ''ПОЧЕМУ Я НЕ СТАЛ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕМ. ТРЕТЬЯ ПРИЧИНА.
Автор: Ткачев Андрей Михайлович''

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Увы, но в тексте статьи ответа на вопрос ''Как управлять СИЛЬНЫМИ личностями'' не удалось найти. Набор достаточно обычных советов.
А вот, что делать если кеолелктив состоит сплошь из Алойзов или почти сплошь из Алойзов? Ими как управлять? Или нет никаких особых рекомендаций?

Консультант, Украина
Дмитрий Пудан пишет: что делать если кеолелктив состоит сплошь из Алойзов или почти сплошь из Алойзов? Ими как управлять?
Надо самому становиться Алойзом. Или уходить. Может ли дворник управляться с метлой? Может. А может ли он быть командиром атомной подводной лодки? Нет. Тут нужен особый человек. Так и тут. Особый коллектив - нужен особый руководитель
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Николай, так авторр статьи своим заголовком и пообщещал рассказать какой должен быль руководитель у Алойзов и какие методы управления применять. А в статье об этом ни слова. А жаль, было бы интересно.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Ещё бы автора услышать. Но. увы. Или может быть........

Консультант, Москва

Максим, прекрасная статья! Жаль, что только сейчас увидел. И крайне удивили комментарии... Все лучшие советы по управлению в статье указаны, ни прибавить, ни убавить. Рад за Вас, что довелось работать с профи. Всё гениальное - просто, нужно просто научиться это видеть.

Руководитель проекта, Москва

Максим, добрый день. Мне Ваша статья очень понравилась. Вам действительно повезло, что на вашем жизненном пути встретился такой человек, такой наставник. Я тоже очень хочу и надеюсь стать частью такой команды, подобно той в которой работали Вы. Или создать когда-нибудь такую команду. :))Спасибо, что написали такую вдохновляющую статью :)).

Директор по развитию, Москва

Понимаете, то о чём вы говорите это ''Харизма'', а вернее .. ЭПОТАЖНОСТЬ.
Это не имеет никакого отношения к Профессионализму.
русские, задолбанные 30ми годами и послевоенным лихим временем - с Пиитетом взирают на любого, кто проявляет активность. Этакий нюанс зашореннй нации.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Фонды США вложились в «Роснефть»

Факт дня: Крупнейшие пенсионные фонды США держат в российских активах $1,5 млрд.

Бюджет недополучил 103 млрд руб.

Цифра дня: За первые семь месяцев 2018 г. бюджет недополучил более 103 млрд руб. акцизов.

ЦБ: 6 рублей за перевод

Цифра дня: ЦБ планирует снизить стоимость денежных переводов до 6 руб.

S7: самолеты не будут летать

Факт дня: S7 предупредила власти об угрозе остановки российских авиакомпаний.