«Тревожное дитя», или Кто манипулирует партнерами

Ольга Троицкая,
психолог

Роли выживания усваиваются ребенком в семье, где между взрослыми существуют созависимые отношения. В созависимых отношениях не общаются открыто, а предполагают, оценивают и интерпретируют. Говорят и делают то, что заставит других поступить определенным образом. В таких взаимоотношениях внимание партнеров обращено друг на друга, как на причину своего неблагополучия. Между ними копится напряжение. Поэтому первая программа, которая появляется в семейном партнерстве – поиск третьего. Находится тот, к кому всегда можно предъявить претензию - близкий родственник или ребенок. «Как меня достала твоя мама», – говорит отец. Ребенок начинает защищать маму. Оба сфокусированы на маме. Но именно с ней отношения остаются не проясненными. Или супруги в негодовании объединяются по поводу отношения к ним мамы жены. Это называется эффектом триангуляции: когда между двумя элементами возникает напряжение, находится третий. На него партнеры сливают часть напряжения, для того чтобы не выяснять отношений между собой.

Кто здесь третий?

В деловом партнерстве часто проявляется эта семейная привычка - искать третий элемент. Им может стать жена партнера, арендодатель, чиновничий аппарат или третий партнер. Именно из-за эффекта триангуляции (от лат. Ad triangulum — « по треугольнику») взаимодействие в тройке по мере развития проекта существенно осложняется.

Первое основное условие нормального выстраивания делового партнерства - прямая договоренность между партнерами в самом начале о том, что каждый раз отношения проясняются до точки. Как только один из партнеров начинает «ловить» третий элемент и сливать на него напряжение, надо остановиться. Значит, накопилось и пора прояснить – в чем неудовлетворенность, почему напряжен.

Реализовать на практике это не просто – все мы в основном выросли в контексте созависимых отношений. У взрослых в стрессе созависимое поведение активизируется неосознанно, диктуя выборы, реакции, чувства, восприятие. Незаметно для себя мы как по нотам начинаем играть одну из ролей выживания. Вот одна типичная модель: папа с тяжелым характером («палач»), мама – несет всю жизнь этот тяжелый крест («жертва»). Папа давит, раздражается, кричит. Мама терпит, оправдывается. Как только папа успокаивается, мама оскорбленно поджимает губы. Происходит смена ролей: папа чувствует себя виноватым («жертва»), мама ходит с немым укором («палач»). Этот танец двое могут исполнять всю жизнь, вне зависимости от сознательных желаний.

Если в детстве партнера присутствовала жесткая модель выживания, он непроизвольно начнет подыгрывать. И в бизнес-партнерстве может проявиться такая же модель: один настаивает и давит, другой - чувствует себя жертвой, что у него нет здесь права голоса. Хотя объективно ничего подобного может и не происходить. Но напряжение в отношениях будет расти. Другой пример: один партнер впадает в роль «благодетеля»: ночи будет не спать, но на полном истощении все делать. Второй может автоматически откликнуться, как «герой семьи» возбужденно покрикивая: «да ты все не правильно и так медленно делаешь, дай мне».

Ты будешь жертвой, а я – палачом

Если не прояснять отношения сразу, они запутываются в предположениях и опасениях: он так со мной разговаривает, потому что не уважает или готовится меня «слить». Между партнерами появляются лишние сущности (например, «палача» и «жертвы»). Деловые отношения подменяются разыгрыванием ролей выживания.

Совет - выстроить открытую безоценочную обратную связь в партнерстве - часто вызывает ироничные улыбки у деловых людей. Им кажется, что это психологические заморочки, а они – люди прямые и открытые. Если на меня давят, я так и скажу: «Что происходит? Ты на меня давишь». Так спросить мы имеем право в семье, но не в бизнес-партнерстве. Обвинение (ты меня давишь) не работает. В ответ вы услышите: «Да не давлю я на тебя. Просто ты ни черта не делаешь». И дальше что? Именно в созависимых отношениях люди не слушают, что им говорят, и отвечают на свои мысли, чтобы подтвердить, что их представления о другом верны.

Постарайтесь выйти из позиции противостояния и убрать обвинительное послание: «Мне кажется, что ты на меня давишь, не слышишь. Я так чувствую». И выходите на конструктивный диалог: «Давай вместе найдем выход: как в более спокойной атмосфере работать, чтоб я не чувствовал себя под давлением». Вполне возможно партнер скажет: «Не обижайся, я просто привык так общаться. Это к тебе никакого отношения не имеет». И напряжение снято.

Мама – всему голова

Так же часто деловые люди воспроизводят в партнерстве семейную модель скрытого лидерства. Вслух не говорят, однако всем известно: папа, материально содержит семью, но отвечает за все – мама. Это признак не проясненного лидерства. Мама всем распоряжается, и у нее претензии, потому что ей приходиться «тащить» на себе всю семью. Папины деньги при этом обесцениваются в нуль. Эта часто встречающаяся семейная конструкция приходит из семьи в бизнес: я все тяну и за все отвечаю (подразумевается, что и тебя, партнер, мне приходиться тянуть). У партнера, которого якобы «тянут», нарастает агрессия. Он знает, что привносит в бизнес, и ждет уважительной, адекватной оценки. Однако этого не происходит: один партнер берет на себя избыточную ответственность, не спрашивая второго. И при этом оба чувствуют себя использованными, попадают в зону сильного раздражения.

В этой ситуации полезно вспомнить, что они оба находятся на работе. У них есть общее дело, целеполагание, план. И для дела подобное напряжение не полезно. Посмотрев на факты (кто что вносит), лучше договориться о разделении ответственности, взаимодействии с уважением к роли каждого.

Еще один возможный вариант: партнеры дружно создали бизнес, но в какой-то момент один из партнеров начинает больше отвечать за прямые распоряжения стратегического характера, второй – немного отступает (например, в большей степени креативит, активно развивает коммуникации и маркетинг). На этом этапе партнерам нужно остановиться для пересмотра поля ответственности – кто в какой зоне, чья экспертиза весомее. И выстроить отношения без обид, разделив функции: кто и где принимает самостоятельные решения, а где находится зона коллегиальных решений, переговоров.

Тревожность – родом из детства

Мы часто тащим на работу наши детские способы взаимодействия и реагирования. Одна из самых тяжелых ситуаций - когда топ-менеджер начинает контролировать не свою зону ответственности. Приведу типичный случай из практики.

На консультации топ-менеджер Марина, говорит, что на работе сложилась очень напряженная ситуация. Ей необходимо определиться с собственной позицией и прояснить, какое место в компании она занимает. В процессе разговора Марина постоянно ссылается на то, что управляющий собственник компании руководит не правильно, не так выстраивает структуру организации и его стратегические решения никуда не годятся. Иными словами, топ-менеджера нет на своем месте. Она «сидит» на месте управляющего собственника и пытается руководить всей организацией. Не удивительно, что Марина ищет свое место в компании.

Это ее зона иллюзорного контроля, абсолютно детская позиция. Для ребенка 3-4 лет характерно ощущение, что он контролирует родителей, что без него они не справятся. Эта иллюзия величия и контроля над двумя взрослыми у маленького человечка, находящегося у них на содержании, – норма. Такова компенсация детской тревоги, потребности в безопасности: вдруг что-то пойдет не так, а я это упущу. Выражается это в критике: «Папа продукты не купил, потому что он – лодырь. Мама, зачем ты не правильно женилась?»

Если родители начинают подыгрывать, то в подростковом возрасте эта тенденция обостряется. Родители становятся «пешками» в борьбе ребенка со стрессом, связанным с выходом в большой социум. Подросток выливает на них потоки недовольства и критики.

Когда родители не задают ребенку границы («Мы тебя любим, но это – наша жизнь, без сопливых обойдемся»), они создают из ребенка великую родительскую фигуру. Эту фигуру надо ублажать и оправдываться перед ней («Ну что я могу сделать - ни сил, ни времени не хватает»). В таком случае у ребенка появляется ничем не подкрепленная сверх ответственность. В мир выходит суперконтролер.

Первое что делает суперконтролер, приходя на работу - проецирует родительскую фигуру на руководителя и пытается внутренне начать за него отвечать: только он знает, как надо. Иллюзия контроля может выражаться во внешнем тотальном контроле по нарастающей: от отслеживания времени сдачи отчетов коллегами до количества выпитых чашек кофе. Так человек немного снижает уровень тревоги («Я все вижу!», «У меня абсолютно все под контролем»).

Если руководитель в своем детстве познакомился с этой родительской моделью, то он автоматически «подкармливает» суперконтролера вниманием. А в организации появляется странное напряжение: его приблизили, к его мнению прислушиваются, а мы?! «Дети – контролеры» начинают толпиться вокруг собственника в попытке занять место по ближе, чтобы тот услышал их предложения по улучшениям. Начинается борьба за влияние, каждый суперконтролер рьяно отстаивает свои убеждения. О реальном улучшении ситуации здесь речи нет, хаос нарастает.

У руководителя появляется агрессия – подчиненные не работают, а грызутся между собой. Чтобы стабилизировать ситуацию, он директивными методами ставит сотрудников на место, увольняет, меняет состав команды или отдела.

Руководитель в ловушке

Есть организации, где подобный сюжет повторяется циклично: с завидным постоянством происходит ротация. Что означает: руководитель не ставит правильно границы и попадает в ловушку своих детских моделей поведения. В этом случае руководитель должен идти к коучу с психологическим образованием с простым вопросом: что я делаю в общении со своими сотрудниками для повторения одной и той же ситуации?

А суперконтролеру Марине важно признать реальность жизни: собственник в любом случае будет руководить так, как считает нужным. И тот, кто работает в его компании, обязан согласиться с тем, что компания - собственность данного человека. И не отождествлять себя с чужой собственностью: если вы сделаете такие шаги, мне будет неудобно работать, и мне, кажется, компания пострадает.

Когда компанией управляет наемный гендиректор, полезно не забывать, что его позиция подразумевает большой масштаб и определенные компетенции. Действует простой закон восприятия: кто выше сидит, тот больше и дальше может видеть. То, что снизу кажется неверным решением, на самом деле может быть тактическим шагом к стратегической цели. Возможно, решение гендиректора не будет учитывать интересы даже некоторых топ-менеджеров. Компания – не отчий дом, ущемление ваших интересов не повод впадать в детские претензии.

Если Марина признает это, она выйдет из иллюзии контроля в реальность жизни. В этом случае перед ней на выбор есть два выхода. Если она не может принять руководителя, то ищет компанию и руководство, с которым ей будет легче работать. Либо она признает управляющего собственника руководителем. Тогда она, находясь на своем месте, выстраивает процессы удобно для себя и в рамках его принципов управления. Выполняет его распоряжения даже, если его указания не совпадают с тем, что сделала бы она, будь это ее компания.

Обуздайте разгулявшиеся эмоции

Для взрослого в позиции ребенка-контролера главное – перестать «сидеть» на месте руководства в иллюзии, что контролирует его. А самый действенный способ обуздания разгулявшихся эмоций – переключение на эмоцию интереса. Поищите то, что вам интересно в вашей работе – ведь вы сами ее выбрали. Что есть интересного для вас вне работы?

Большинство, к сожалению, начинают искать то, что сможет отвлечь, поможет успокоиться по поводу изматывающей ситуации. Но, оторвавшись немного от стресса в компании друзей, гоняя на автомобиле по ночному городу, до изнеможения предаваясь силовым нагрузкам, вы все равно остаетесь в стрессе. То, что вновь и вновь порождает напряжение, тревогу, делает уязвимым в отношении страхов, обид, гнева (на меня давят, мое мнение не уважают), никуда не исчезло. Просто происходит внутренний раскол: одна часть личности напрягается и «сгорает», а вторая – туда не смотрит. Так они и живут. Пока не возмутится постоянный «собеседник» человека – его тело. Советы других о том, как следует расслабляться и восстанавливаться, - бесполезны. Важно включить собственную поисковую активность. Почувствуйте, что вам интересно и позвольте себе удовлетворить свой интерес.


Публикация подготовлена при участии Татьяны Антроповой

Фото: pixabay.com


Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по работе с клиентами, Барнаул

понравилась статья. спасибо. возможно что сейчас сама нахожусь в такой ситуации. И по отношению к себе. Да и сама так же выстраиваю отношения. Потому что боюсь сказать, что напрягает в отношениях и в оценке окружающих процессов. или если говорю, то говорю не правильно. Хочу разобраться сама, но не получается. Ни с кем ситуацию не обсуждаю. Не люблю слушать чужие советы (не специалистов). НАйти кому можно доверить - это задача.

Преподаватель, Тюмень
Елена Шукаева пишет: слишком много ошибок в глаголах на -ться и тся, читать тяжело, и доверия меньше.
То же самое. На пятой ошибке просто пропало желание читать. Господа, мы же, вроде как, в профессиональном сообществе менеджеров. Кто-то эти статьи редактирует? Или у нас на сайте ''профессионального сообщества'' такой редактор работает?
Менеджер, Ростов-на-Дону
Лариса Бычкова пишет: В таких взаимоотношениях внимание партнеров обращено друг на друга, как на причину своего неблагополучия. Между ними копится напряжение.
«Все счастливые семьи счастливы одинаково, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему» По какой-то причине автор рассматривает только патологические состояния участников ''созависимых отношений''. Если, конечно, не рассматривать махровый эгоизм, безволие, пораждающее бесконечные претензии и неадекватность - как норму взаимоотношений. Истина одна, заблуждений - бесконечное количество. Нельзя научиться быть счастливым у того, кто прошел ''Крым, рым и медные трубы'', а только у того, кто уже умеет быть счастливым. Способны на это очень немногие. Те, кто не способен, имеют шанс следовать хорошему примеру. А если не хотят - это их святое право оставаться несчастными. Надеюсь, ни у кого не возникает сомнений, что счастливые люди есть? Почему бы не воспользоваться их опытом и не строить свои советы, основанные на их - успешных, самодостаточных и счастливых примерах?
Главный редактор, Москва
Николаю Хрумалову Для того, чтобы решить проблему, надо ее идентифицировать. Этот текст редакция приняла к публикации и поставила не первое место в выпуске, потому что посчитала, что проблема, поднимаемая автором, весьма актуальна для российских менеджеров. Можно искренне порадоваться за тех, кто преодолел свои детские страхи и вышел из роли ребенка-контролера. Но есть основание предполагать, что это удалось сделать далеко не всем.
Менеджер, Москва

Знаю Ольгу как высококлассного практикующего психолога, ведущего отличные мастер-классы по работе с психотравмой для РЕАЛЬНЫХ, практикующих психологов, поэтому с огромным интересом прочитала статью и на -тся,-ться не обратила внимания.
Редкая публикация-удачная квинтэссенция огромного профессионального опыта и грамотной теории, отфильтрованной тем же опытом, а не перечень азбучных истин или списанных из учебников постулатов+вдохновение автора, порожденное инсайтом от их осознания. Кстати, на мой взгляд, последнее тоже имеет право быть, т.к. молодежь именно с этого и начинает, и это нормально.
Думаю, только МНОГОпрактикующие психологи могут по достоинству оценить информационную емкость данной статьи, хотя уверена, что КАЖДЫЙ может извлечь из нее что-то интересное, полезное, работающее в реальной жизни, и получить мощный импульс в своем развитии. Если, конечно, не бегать от этого самого развития)). Но всему свое время.... Хорошая статья как многослойный пирог - каждый найдет для себя то, что нужно именно ему.
Что касается актуальности, согласна с Андреем на все 100%.
Ольга, спасибо! С нетерпением жду новых статей.

Менеджер, Ростов-на-Дону
Андрей Семеркин пишет: Но есть основание предполагать, что это удалось сделать далеко не всем.
Поскольку ответ туманный и многозначительный, остается только гадать: - Вы считаете, что следовать советам Л.Н.Толстого это оставаться в роли ребенка-контролера? А преодалеть свои детские страхи - это принять все негативные проявления нашего времени за норму?
Менеджер, Ростов-на-Дону
Андрей Семеркин пишет: Для того, чтобы решить проблему, надо ее идентифицировать.
Идентификация проблемы заключается в осознании всех причинно-следственных связей изучаемого процесса. ''Напряжение'' - это факт ненормального протекания процесса. Нормальное - полное отсутствие - ''напряжения''. В рамках рассматривающихся составляющих - эта проблема не разрешима в принципе.
Главный редактор, Москва
Николаю Хрумалову Думаю, Вы приписываете мне то, чего я не говорил и говорить не собирался :) Я высказал предположение, что тема статьи актуальна. А про Л.Н.Толстого и про ''все негативные проявления нашего времени'' в моем комментарии ничего сказано не было.
Генеральный директор, Архангельск

Спасибо за статью. Кое-что прояснилось и в моем личном опыте и в моих личных переживаниях. Особенно понравился совет при возникновении чувства напряжения и негатива при смене сотрудников пойти к коучу с ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ образованием.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Отлично написано!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии