«В России пока не умеют жить вне работы»

Funk.jpgКонечно, жить в эпоху перемен и кризисов нелегко, однако очень полезно. И для того, чтобы оценить бизнес-процессы, и для того, чтобы оценить собственные знания и навыки. HR-менеджер – один из тех специалистов, кто может видеть и всесторонне анализировать происходящие изменения. На рынке, внутри компании, в поведении сотрудников и кандидатов. Как сегодня HR-менеджеры видят рынок, какие изменения они наблюдают и какие задачи стоят перед ними? Об этом, а также о том, почему до сих пор в российских компаниях не готовы видеть HR-директора стратегическим партнером и чья это вина, Executive беседовал с Юлией Функ, региональным директором по персоналу (Россия, Украина, Беларусь, Казахстан) компании Bosch.

Executive: Какие новые зарождающиеся тенденции мы можем сейчас наблюдать на рынке труда?

Юлия Функ: Если говорить о тенденциях, то рынок начинает выравниваться в том, что касается вознаграждения, условий и их прозрачности для руководителей. Если раньше мы понимали, что есть разные уровни оплаты труда, разный уровень кандидатов в регионах, в Москве и, допустим, в Саратове, Новосибирске, то сейчас тенденция такова, что для руководителей можно уже планировать одну вилку по зарплате. И компенсации стали подтягиваться, если не к московскому рынку, то к питерскому точно. Рынок прозрачен, кандидаты мобильны в большинстве своем, и мы не можем себе больше позволить делать региональные различия, мы просто не сможем в этом случае заполнить свои вакансии.

И эта серьезная и мощная тенденция, которая заставляет нас изменить в принципе политику по персоналу, по крайней мере, в том, что касается руководителей наших региональных подразделений.

И еще это все-таки развитие интернет технологий и социальных сетей. Это, конечно, не новая тенденция, в принципе мы уже где-то году в 2008 начали их использовать, в кризис это более-менее затихло, потому что не было достаточного количества инвестиций и потребностей в развитии этих технологий. И сейчас мы начинаем снова очень активно работать с социальными сетями в том, что касается маркетинга персонала и подбора персонала.

Executive: Многие кандидаты не очень верят в то, что можно найти работу в социальных сетях.

Ю.Ф.: Мне кажется, что для компании это работает. Для кандидата, наверное, это сложнее, потому что как раз работодатели еще не вышли на тот уровень, когда могут эффективно рекламировать свои вакансии через социальные сети. Но у нас был опыт поиска региональных представителей в страны бывшего СНГ. Там не так развиты рынки труда, не много job-порталов, и кадровых агентств, с которыми мы могли бы работать. И мы всех сотрудников нашли через социальную сеть. То есть, если компания проявляет инициативу и через определенные сообщества ищет кандидатов – это работает для компании.

Может ли кандидат сказать «я хочу найти работу» и найти ее через социальные сети, я не знаю, не проверяла. Знаю, что мои американские коллеги этим пользуются уже давно и у них рынок социальных сетей развит гораздо лучше. Там кандидаты тоже могут искать работу через социальные сети, потому что есть сервисы, через которые можно искать вакансии. У нас пока скорее работодатели ищут более активно при помощи этого инструмента.

Executive: Во всех отраслях постоянно появляются новые технологии подходы. Какие новые подходы появились в HR?

Ю.Ф.: Яркая посткризисная тенденция – гибкость. Относительно подхода компании к условиям, к заполнению позиций, к рабочему времени, к формированию задач на позициях… Гибкость с большой буквы. Во всем.

Например, Белоруссия, жуткий кризис, которого мы не прогнозировали, а у нас там большое представительство. Бизнеса нет никакого, а люди есть. И гибкость заключается в том, чтобы быстро и без потерь со всем этим справиться. И мы сейчас, во-первых, перераспределили обязанности в белорусском офисе, некоторых сотрудников перевели в другие страны, часть перевели на другие позиции. Мы оценили, что можно больше не делать, какие задачи можно отдать одному человеку, чтобы очень быстро сократить расходы, не расставаясь с персоналом, не сокращая зарплаты. И вот это для меня гибкость. Но она не должна отрицательно сказываться на эффективности.

И второй момент – гибкий подход к вознаграждению. Гибкая составляющая в оплате труда увеличилась, работодатели хотят, чтобы вознаграждение сотрудников еще больше зависело от успеха компании. Если успех большой – то сотрудники тоже должны жить очень хорошо и получать большие бонусы, потому что сейчас рынок труда опять начинает перегреваться, и текучка растет. Поэтому мы хотим, чтобы, пока у нас оборот увеличивается, сотрудники зарабатывали много. Но также мы хотим иметь возможность, если завтра настанет кризис, достаточно резко понизить эти бонусы в зависимости от результатов. Как показал кризис 2008-2009 года – в России это работает очень хорошо, сотрудники готовы как к большим бонусам, так готовы и понять, и принять отсутствие бонусов или низкие бонусы в кризисное время.

Executive: А если говорить о сотрудниках и о посткризисных тенденциях в их отношении к работе, к работодателю? Что изменилось?

Ю.Ф.: Опыт 1998-го года показал, что те сотрудники, которые вместе с компанией пережили кризис, гораздо более лояльны к ней в последующие годы. Несмотря на бурный рост и сумасшедшие заработные платы, которые предлагали другие работодатели, то поколение было уже научено горьким опытом и понимало, что благополучная пора не длится вечно и отношение работодателя иногда ценнее зарплаты. Я надеюсь, что после этого кризиса случится примерно то же самое. Потому что мне кажется, те компании, которые все-таки закрутили гайки, но не стали с сотрудников увольнять, получат преимущество в их глазах.

Executive: О желании вкладываться в работы, хотят получать много денег и не работать?

Ю.Ф.: Мой опыт показывает, что сотрудники готовы вкладываться, готовы много работать. Только сейчас они хотят за это больше получать. Скажем так, я не наблюдаю большого количества работников, которые хотят много зарабатывать, но ничего не делать. Возможно, мы просто их как-то отсеиваем? Так что тенденцией я это назвать не могу. Вот то, что я вижу – сотрудники готовы на себя очень много брать, готовы инвестировать, но они хотят, во-первых, что-то за это получить финансово, а во-вторых, получить либо развитие, либо возможность работать в том режиме, в котором им удобно. После кризиса последний момент стал особенно заметен. Может быть, во время кризиса люди научились жить вне работы и поняли, что свободное время можно проводить не только там.

Executive: Есть мнение, что до кризиса HR-отдел, особенно в крупных компаниях работал формально, со стандартным подходом, пакетом. А кризис заставил более гибко мыслить и подходить креативно.

Ю.Ф.: Я не могу сказать, что до кризиса у нас в Bosсh был какой-то формальный подход. Свою систему мотивации мы разрабатывали в зависимости от разных целевых групп. Мы анализировали своих сотрудников по возрасту, по полу, по функциям. Кого-то мотивируют стабильные задачи, четкий рабочий день с 9 до 18; кого-то мотивирует быстрая карьера, международные перемещения – у каждого своя мотивация, и мы старались настроить свою систему так, чтобы каждой группе было интересно оставаться в Bosch. Во время кризиса как раз, по-моему, от нас требовалось гораздо меньше усилий в развитии нашей системы мотивации. А сейчас мы снова начинаем ее пересматривать и снова пытаемся найти инструменты, которые помогут увеличить эффективность. Во время кризиса от нас почти никто не уходил без нашего на то желания, а вот сегодня ситуация немного иная.

Executive: Когда настраиваешь систему мотивации индивидуально, на что нужно обращать внимание?

Ю.Ф.: В первую очередь, нужно проанализировать целевые группы, потому что для разных категорий сотрудников действуют разные мотиваторы. Если мы всем предложим быстрое продвижение по карьерной лестнице и международные перемещения, мы половину сотрудников своей компании демотивируем, потому что им это не нужно, они не мобильны, их устраивает то, чем они занимаются сейчас. Второе – постаралась бы для каждой группы найти те мотиваторы, которые для них важны.

У компании всегда есть идеи, но нужно понять, насколько эти идеи людям нужны. Потому что иногда мы находим их совершенно замечательными, а после опроса оказывается, что это не так. И только проверив свои идеи, их нужно просчитывать, утверждать и формировать какую-то программу.

Executive: Дисциплина «управление персоналом» в России, какие этапы она прошла, где сейчас, что ее ждет в будущем?

Ю.Ф.: Этот вопрос для меня достаточно сложен – я много лет работаю в одной компании, и эта компания западная. Ответ мой, наверное, будет не оригинален, российские компании шли от того, что HR – подразделение, которое выполняло исключительно административные функции. До сих пор многие уверены, что HR – это кадровое делопроизводство, справки, подбор и, может быть, заработная плата иногда. Многие крупные компании пошли по примеру западных дальше по направлению к HR-партнерству. Функция HR постепенно развивалась в том, что касается участия в разработке стратегии и участия в совместном достижении целей компании, то есть превращалась из подразделения, которое оказывает услуги в основном сотрудникам, в подразделение, которое начало оказывать услуги менеджерам, а теперь и советам директоров, топ-менеджменту. Я бы выделила такие этапы.

Мне кажется, сейчас в HR-е остались три функции. Первая – административная, вторая – это услуги, консультации для руководителей, и третья – это регулирующая функция партнерства для топ-менеджмента.

Executive: По результатам опроса многие генеральные директора не готовы видеть в HR-ах полноценных партнеров.

Ю.Ф.: Я не очень могу оценить, как это происходит в российских компаниях. По рассказам своих коллег я поняла, что очень часто собственники, особенно собственники крупных компаний, реагируя на какую-то общую тенденцию – должен быть HR-директор, политика, корпоративная культура – нанимают опытного специалиста из западной корпорации. Но задачи ему ставят рядовые, не подпуская к стратегии компании. И поэтому, возможно, существует недоверие между крупными собственниками и HR-директорами. Потому что опытные руководители из HR-служб не готовы только выполнять приказы. Они приучены к тому, что у них есть свое мнение, есть свой подход к формированию корпоративной культуры и политики по персоналу. Но мне об этом трудно рассуждать. Bosсh немножко по-другому устроен.

Executive: Говорят, что многие проблемы с собственниками от того, что они не говорят на одном языке. Что нужно делать и помнить HR-у, чтобы его услышали?

Ю.Ф.: Мне кажется, это зависит как от самого HR-а, так и от собственника или первого лица компании. Если HR не вовлечен в процессы бизнес-планирования, то у него нет шансов стать стратегическим партнером. А у нас часто бывает, что у HR-а лингвистическое образование или психологическое, но этого недостаточно, чтобы стать профессиональным партнером. Как без экономического или бизнес-образования принимать решения о стратегии компании?

Executive: А как вообще обстоят дела с квалификацией и образованием HR-менеджеров в России?

Ю.Ф.: Актуальная тема. Мне кажется, что на данный момент хорошего гуманитарного образования для управленцев по персоналу все-таки нет. Не хочу никого обидеть, потому что, может быть, появились какие-то новые программы, я ориентируюсь на выпускников пяти-семилетней давности. И им всем приходилось набирать квалификацию во время работы и часто даже на тренингах в других странах. Нет возможности изначально получить образование, нужные знания, чтобы прийти и сразу работать на требуемом уровне.

А начинать в любом случае надо с базы. Я сталкиваюсь с тем, что многие специалисты не знают методики, матчасти. Многие что-то где-то как-то видели, но нет понимания, как делать, для чего, а ведь работа с персоналом – это такие же технологии, как и маркетинг, PR, я уж не говорю про экономику. А у нас пока это часто воспринимается как работа для любителей. Мы пришли в компанию, что-то там увидели, сходили на пару тренингов и вот хотим заниматься HR-ом.

Если коснуться общей квалификации, здесь нужно говорить не только об HR-ре, а, возможно, об особенностях квалификации российских специалистов в целом. Нашим кандидатам не хватает того, что западным дается уже со школы – навыков эффективной коммуникации, навыков самопрезентации, умения работать в группах на том уровне, на котором этого сегодня требует бизнес. Российские кандидаты иногда более профессиональны, обладают более обширными и глубокими знаниями, но им сильно не хватает вышеперечисленных навыков. И обучение специалиста в этих вопросах ложится на плечи компаний.

Executive: Часто HR называют женской профессией…

Ю.Ф.: Когда HR-директора Bosch из разных европейских стран собираются вместе, то получается следующая картина: все мужчины, и только Польшу, Австрию, Болгарию и Россию представляют женщины. И это закономерность. Действительно, в России и в Восточной Европе подавляющее число HR-ов – женщины, а в Западной Европе – мужчины, и руководители, и рядовые сотрудники. Вот сейчас я пыталась на ряд открытых позиций в своем отделе найти кандидата-мужчину, а лучше двух. Не смогла. Не идет сильный пол в HR. А возможно, это связано с тем, что мне нужны были кандидаты с опытом, и на тот момент, когда им нужно было начинать в HR-е, эта профессия была не так престижна и не обещала хорошей карьеры, и поэтому для мужчин была не привлекательна. Хотя лично я не вижу ни одного объективного повода, почему HR должен быть женской профессией.

Восточная Европа отличается, видимо, исторически. Есть мнение, что женщины психологически более гибки. И когда в 1990-е годы все начало меняться – они просто быстрее адаптировались. Возможно, наши высокие показатели по количеству женщин-руководителей в Восточной Европе связано с этим, с тем, что мужчине было сложней перестроиться, и определенное поколение, скажем так, выпало.

Executive: Какие преимущества дает HR-ру развитие новых технологий?

Ю.Ф.: Для меня сейчас, как и всегда, первоочередной задачей является бренд работодателя, привлечение кандидатов, и внутренний маркетинг. И новые технологии позволяют мне это делать быстрее, с большей степени интерактивности плюс дают возможность использовать индивидуальный подход.

Например, сейчас мы вводим в Bosch новый формат карьерного сайта. Мы отказались от красивых безликих картинок, от стандартного описания продуктов и возможностей в компании, вместо этого мы планируем разместить на портале интервью с сотрудниками, видео, фотографии, их истории. То есть мы будем говорить с кандидатами не от лица компании, но от лица сотрудников – менеджеров, стажеров, руководителей, и без новых технологий сделать это с должной степенью персонализации было бы трудно. Да и интерактивность сайта была бы в разы меньше, а значит, мы были бы дальше от кандидатов, нас разделяла бы стена.

Второе – мы сейчас будем развивать при помощи новых систем прозрачность внутреннего рынка труда. Bosch – компания большая, и тенденция такова, что мобильность персонала растет: люди хотят сегодня поработать в России, завтра в Венгрии, а потом снова вернуться в Россию. И готовимся к тому, чтобы все вакансии из всех стран были открыты для всех сотрудников, чтобы они смогли легче перемещаться внутри компании, с одной стороны, и чтобы мы могли искать персонал в других странах.

Ну и нельзя забывать об интернет, о собеседовании по скайпу или через веб-камеру. Говорят еще о видео-резюме, но я не сталкивалась с этим. И, если честно, в какое-то большое будущее этого формата поверить не готова. Потому что если посмотреть, что происходит в Европе и Америке, то можно увидеть обратную тенденцию. В резюме нет указания на пол, возраст и нет фотографии. Раньше это был просто принятый стандарт, сейчас это стандарт, закрепленный законодательно. Резюме очень формализованы, и HR и руководитель должны делать выводы и принимать решение о приглашении кандидата на интервью не по половым, возрастным и расовым признакам, и безотносительно к его внешним данным.

Executive: Возраст для многих специалистов в России это большая проблема, компании перестают их рассматривать в качестве кандидатов. Насколько неудобно компаниям иметь дело в резюме без возраста?

Ю.Ф.: Вы знаете, мне кажется, в будущем возраст будет менее важен. Уже сейчас мои западные коллеги не поймут нас, если мы заговорим о 40 как о пределе, но я думаю, что и 50, и 55 через некоторое количество лет не будет помехой для устройства на работу, потому что рождаемость падает, кандидатов становится реально меньше, и уже сейчас нам не хватает специалистов. В будущем работодатели не смогут так ловко отсеивать тех, кому за 40. Возможно, в России такой подход связан с тем, что есть золотое поколение кандидатов – до 43-45 лет. Они уже не успели поработать в советское время, и они не так избалованы, как поколение Y. И есть еще фактор – в России нет инструментов сопровождения человека на пенсию. И это отпугивает многих работодателей от возрастных кандидатов, ибо у них нет возможности по достижению сотрудником 60-65 лет сказать – все, пенсионный возраст, мы заканчиваем свое сотрудничество. Но то, что компании не будут отказываться от кандидатов старше определенного возраста – это тенденция, квалифицированных людей не хватает. Причем во всем мире. По крайней мере, в старом свете это так, если Россию сюда отнести.

Executive: А что с Азией?

Ю.Ф.: В Азии профессионалов не хватает уже сейчас, но там немного иная проблема, по крайней мере, по тому, что я знаю о Китае, об Индии. Азиатские рынки очень перегреты, там огромное число компаний, которые борются за одних и тех же квалифицированных кандидатов. И многие международные корпорации пытаются сохранить низкий уровень оплаты труда для неквалифицированных сотрудников, поэтому разрыв между ставками для квалифицированных и неквалифицированных специалистов сейчас очень высок. И это притом, что рабочих так же становится все меньше, потому что уровень образования растет, и они все стремятся стать специалистами. Однако темпы их прироста все-таки недостаточно высоки, чтобы снять конкуренцию за профессиональные кадры.

Executive: Вы сказали, что растет уровень образования и на технические, рабочие позиции народ идти не стремится. Аналогичная проблема существует в России уже давно.

Ю.Ф.: Да, у нас нет среднего слоя. У нас есть рабочие неквалифицированные, и есть специалисты – белые воротнички. Нет квалифицированных рабочих, нет руководящего состава для рабочих. В 90-е годы эти специальности стали настолько непрестижными, ими нельзя было заработать на жизнь, что потеряли привлекательность, и как следствие прекратились инвестиции в среднее образование. Вот с последствиями всего этого мы и имеем дело сегодня. Техникумов мало, уровень знаний там дается недостаточный, так как база старая. Если какие-то инвестиции в среднее образование и есть сегодня, это инвестиции компаний. Bosch, кстати говоря, тоже спонсирует среднее специальное образование. Мы поставляем оборудование, учебную литературу, делимся методиками. На местах рады, что хоть кто-то хоть как-то готов вкладываться в это. А между тем эта проблема в долгосрочной перспективе может отрицательно сказаться на размере инвестиций, которые идут в Россию из Европы. Потому что сейчас, допустим, на наших заводах нам приходится брать людей и либо обучать их во время работы, либо воспитывать их с нуля – идти в училища или вообще чуть не в школы и привлекать будущих рабочих в специальные классы, которые мы создаем. Сколько мы можем таких рабочих воспитать? Ведь только 30%, может быть, 40% останется у нас. То есть КПД очень низкий, а инвестиции высокие. Проблема.

Executive: Портрет сотрудника на Западе и в России – отношение к карьере, работе, начальству, ожидания от работодателя? Что общего, чем отличаются?

Ю.Ф.: Начнем с баланса работы и личной жизни – это самое легкое. Буду говорить в основном о Германии, ибо в этой стране я жила несколько лет. Там существует понимание того, что время – это ресурс, и какое-то его количество можно вложить в работу в обмен на деньги, но далеко не все. И главное, что, мне кажется, сложилось исторически, - люди умеют жить не только на работе. В России же часто даже очень успешные сотрудники и менеджеры не знают, что им делать со своим свободным временем.

Второе. На Западе карьера не делается так быстро, как у нас в стране. Временные рамки при продвижении сотрудника совершенно иные: то есть прийти на какую-то позицию и проработать на ней пять лет – это нормально; в России менеджеры уже после двух лет ожидают следующего шага. И, как следствие, в Германии работодатели имеют в своем распоряжении более стабильный и предсказуемый персонал.

Третье, подход сотрудников к работе на Западе несколько более формальный, чем в нашей стране, но это отнюдь не значит, он что безразличный или безответственный. Это, скорее, понимание того, что есть какие-то определенные правила, и вот до этой черты я могу сделать свою работу, но не дальше. В России, мне кажется, если сотрудникам нравится их работа, работодатель и все устраивает, то они готовы на невозможное, то есть отношение к работе более эмоциональное, вовлеченность выше. Я с трудом представляю себе, что кто-то будет делать невозможное на Западе: общие условия и экономические, и в принципе окружающая обстановка таковы, что невозможное просто не нужно делать. Идет спокойное нормальное развитие, оно долгосрочное, оно стабильное, оно было, оно будет, будущее известно. Зачем?

Executive: Как часто сотрудники меняют работодателя в России и на Западе?

Ю.Ф.: На Западе гораздо реже, конечно. Для моих коллег из Германии резюме наших менеджеров со сменой позиции каждые два-три года выглядят странно и шокирующе. В то время как для нас подобная скорость развития сотрудников нормальна. Я рада, когда вижу, что кто-то сменил две позиции в одной и той же компании. Шесть-семь лет у одного работодателя – это хорошо, это стабильный сотрудник. Для немцев же нормально работать 15-20 лет в одной компании, хотя и в Германии сегодня намечается тенденция к большей подвижности работников. Может быть, это глобальный тренд, но просто в нашей стране он носит экстремальный характер.

Executive: Откуда берется пренебрежительное отношение к HR, как с ним бороться, и кто в этом виноват?

Ю.Ф.: То, что сотрудники − многие или некоторые – всегда недовольны HR-ом, я подтверждаю. Возможно, это связано с тем, что мы все-таки больше работаем с руководителями, с топ-менеджментом, чем с рядовыми сотрудниками, и поэтому у них есть ощущение какой-то непрозрачности: «Кто-то там принимает решение обо мне без меня, я вообще не знаю, по каким критериям». И если решение устраивает – HR хороший, как и руководитель впрочем; если нет, то слышишь «Да что они там делают», «Они ничего не понимают», «Кто там меня оценивает» и прочее.

Есть еще один тонкий момент с оценками. Конечно, в каждой компании есть критерии, в соответствии с которыми сотрудника переводят на следующий уровень. Однако наличие этого списка не означает, что кто-то может взять проставить галочки напротив всех пунктов, и все - переводите меня на высший уровень автоматом. То есть сотрудник хочет, и ему кажется, что он соответствует всем нужным критериям, но мы не видим его потенциала пока. И он, конечно, говорит: «Как же у нас в компании все непрозрачно. О чем вообще думает HR? И как же так HR заботится об удовлетворенности сотрудников, если я – такой классный парень – еще не на этом уровне?» И что тут скажешь? Да, такой сотрудник, наверное, недоволен HR-ом. Хотя он в принципе на правильном пути, но он хочет быстрее, он хочет сейчас. А ему сейчас не дают.

И я иногда замечала, что руководители отдела, когда ему нужно давать негативную обратную связь, часто используют HR-ов как прикрытие. Особенно молодые руководители. Ведь очень сложно сказать в глаза человеку, что что-то в нем не устраивает. Я по этому поводу не сильно переживаю, потому что мне кажется, это нормально, для того и существует структура: топ-менеджмент – руководители – HR-ы, для того, чтобы можно было бы какие-то системы строить и как-то друг другу помогать.

Executive: Вам не кажется, что негативное отношение идет от того, что сотрудники в корне не правильно понимают функцию HR-ов компании?

Ю.Ф.: Ну, по-разному понимают. Думаю, это еще во многом зависит от того, как объяснять им, кто такие HR-ы в компании. Я согласна с тем, что возможно мы, HR-ы, не всегда уделяем этому достаточное внимание. По себе знаю, у меня куча задач и времени на то, чтобы рассказать всем сотрудникам, чем я все-таки занимаюсь, не хватает. И я не уверена, что это всегда нужно делать. Кроме того, реально HR-директор работает на уровне президента компании и региональных руководителей, а значит он «невидим» для основной массы работников. Справки мне делает одна, зарплату считает вторая, подбирает третья, что делают остальные десять? Возможно, все дело в управлении ожиданиями. По крайней мере, когда наш сотрудник попадает в кадровый резерв и его начинают обучать для будущей позиции руководителя, мы постоянно наблюдаем эффект открытия. Потому что это первый раз, когда ему структурировано рассказывают, что такое HR, какие глобальные HR-цели стоят перед компанией, ибо в этот момент нам становится важно, чтобы он их знал.

Но вообще я отношусь к этой проблеме несколько философски – сотрудники никогда всем довольны не будут, причем это касается не только HR-а. Посмотрите на административные службы, отделы, которые занимаются какими-либо услугами, либо регулирующие функции выполняют. Кто-нибудь когда-нибудь был доволен логистикой или IT, например? Мне кажется, никто и никогда. Я не видела ни одной такой компании и не только в России.

Executive: Что вы думаете о новой инициативе – отмене трудовых книжек?

Ю.Ф.: Эта идея давно витает в воздухе, может быть, сейчас она просто становится более реальной. У меня двоякое отношение к этому вопросу. С одной стороны я рада, что не будет дополнительного бюрократического носителя информации, бумаги, на которую мне нужно тратить свой ресурс. С другой стороны, я, наверное, как любой российский человек, опасаюсь, а что же все-таки будет. Как я как кадровик или я как сотрудник буду либо проверять опыт трудовой, либо доказывать его? Мне кажется, что сама инициатива, конечная цель – она правильная, но с условием, если государство построит надежные системы, которые смогут все это обрабатывать, с хорошей системой архивации, в которой информация будет дублироваться, чтобы не было ни малейшего риска потерять данные. Так что у меня смешанные чувства. С одной стороны, наверное, это современно и инновационно, а то сколько можно ходить с книжками бумажными? Но с другой стороны – страшно. Плюс еще наша российская психология – мы не доверяем тому, что в компьютере, потому что у нас слабо развиты информационные системы в некоторых госучреждениях. Я пока с трудом могу поверить в то, что у Пенсионного Фонда будут такие системы, которые позволят мне, как гражданину, без труда с ним общаться. Но я хочу в это верить. По крайней мере, наше государство заявляет о политике инновации. Если это будет реализовано – я буду рада. Если будет хорошо реализовано.

Executive: А как вы относитесь к переработкам сотрудников?

Ю.Ф.: Я сейчас как сотрудник скажу сначала. Мне хочется свободы. Я хочу иметь возможность так настраивать свою работу, чтобы мне было комфортно. Если у меня сегодня есть время, например, муж уехал в командировку, и я хочу поработать подольше – я хочу иметь такую возможность. Но за это я хочу получить право в какой-то другой день поработать меньше. К переработкам, как к обязанности, тем более к неоплачиваемым, я отношусь плохо, потому что это отрицательно сказывается на мотивации, на эффективности и на качестве жизни.

Executive: С чем связаны переработки?

Ю.Ф.: Вы поставили вопрос, который я сама себе задаю уже много лет. Особенно часто я стала себе задавать его после своей работы в Германии. Там тоже много работы, много задач, но каким-то образом переработок, я могу сказать откровенно, меньше. Частично из-за того, что профсоюзы очень сильно этот момент контролируют. Но, с другой стороны, по достижении менеджером определенного уровня профсоюзы перестают осуществлять этот контроль, но тем не менее они всё успевают. Либо менеджеры действительно задерживаются на работе сверх положенного времени, но зато в другой день они могут работать меньше. А в нашей стране во многих компаниях переработки, к сожалению, довольно распространенное явление. Связано это с организацией труда и с внешними нашими условиями, с тем, что мы сильно растущий рынок, с тем, что у нас темп другой? Я пока не знаю.

Если говорить обо мне, то я всегда перерабатывала, и всегда мне казалось, что я не успеваю. Когда приехала в Германию, я переживала, как же так, наверное, организованные немцы умеют расставлять приоритеты, планировать свой рабочий день, а я не умею. Умею, нормально работала. Успевала, даже успевала делать больше, чем требовалось на моей позиции, расставляла приоритеты, брала дополнительные задачи и все равно вовремя уходила домой. То есть возможно дело не в том, что мы как-то не организованно работаем, просто требования выше в России. И в других странах развивающихся – Бразилия, Китай, Индия, Турция – работают так же. Это я могу подтвердить исходя из личного опыта.

Executive: Насколько мы похожи в плане отношения сотрудников к работе со странами БРИК?

Ю.Ф.: Меня поразило, насколько мы похожи с бразильцами в плане отношения к работе, отношения к руководителям, к карьере. С ними мы сразу стали очень хорошо друг друга понимать, несмотря на то, что разговаривали на разных языках. Понять культуру Индии и Китая было сложнее, она сильно отличается от нашей, поэтому, возможно, я и не могу выделить какие-то четкие отличия или сходства. Но мне показалось, что в Китае сотрудники мыслят еще более коллективистки, чем мы, то есть им еще важнее то, что происходит вокруг них, как они выглядят по сравнению с коллегами…

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Андрей Кузин, Алексей Матвеев
Менеджер группы продуктов, Томск

''Если говорить обо мне, то я всегда перерабатывала, и всегда мне казалось, что я не успеваю. Когда приехала в Германию, я переживала, как же так, наверное, организованные немцы умеют расставлять приоритеты, планировать свой рабочий день, а я не умею. Умею, нормально работала. Успевала, даже успевала делать больше, чем требовалось на моей позиции, расставляла приоритеты, брала дополнительные задачи и все равно вовремя уходила домой. То есть возможно дело не в том, что мы как-то не организованно работаем, просто требования выше в России.''
Спасибо, Юлия, я думал, что один такой. Вы ответили на мой вопрос!!!

Генеральный директор, Москва
пишет: «В России люди пока не умеют жить вне работы»
И еще в этой чуднОй и неправильной России люди не умеют работать вне жизни. ;) Любопытная статья и, кажется, Юлия очень симпатичный и позитивный человек. Смущает только слово ''пока'' в названии, лично я надеюсь что это ''пока'' продлится как можно дольше. Известно, что существуют довольно большие отличия менталитета людей в России и в Западной Европе. Разумеется это в среднем, хотя и здесь и там встречаются люди с самым различным менталитетом. Об этом не стоило и говорить, если бы не пресловутое ''пока'' в названии.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бывшая сеть Starbucks в России открылась под брендом Stars Coffee

На логотипе сети вместо русалки — девушка в кокошнике с пятиконечной звездой.

Собрать школьника к учебному году стало дороже в среднем на 11,4%

Основа «продуктовой корзины» школьника на маркетплейсах подорожала за год.

Как профессии влияют на состояние здоровья россиян

Чаще всего влияние профессии на здоровье отмечают HR-ы, юристы и IT-специалисты.

Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.