В наш циничный век все привыкли к тому, что все продается и покупается. Почти открыто, почти официально. Но при этом в некоторых областях деятельности большинство предпочитает закрывать глаза на очевидные факты и прятаться за модные и правильные термины. «Преданность», «вовлеченность», «лояльность»… Эти распространенные нынче слова – красивая ложь, и кризис весьма ярко это показал. Менеджеры любят своих работодателей за деньги. Точка. Есть зарплата вовремя на карточке – есть преданность делу и компании. Нет денег – нет лояльности. Рыночные отношения в чистом виде, все остальное – лишний пафос. Или правила странной игры, предложенной компаниями и принятой кандидатами и сотрудниками. Одни хотят это слышать, другие готовы без конца повторять. Лишь бы за это хорошо платили.
Высокие слова о преданности делу, команде, компании – ничто, если они не подкреплены деньгами, и вот об этом многие руководители забыли, позволили себе обмануться и поверить в истовую приверженность работников идеалам родной компании. До кризиса, когда сотрудникам платили много и регулярно, они охотно играли в корпоративные игры про преданность и вовлеченность, посещали все мероприятия и пытались строить команды на тимбилдингах. Настолько охотно, что массовое стремление работников сбежать, когда пришел кризис и денег стало существенно меньше, некоторых начальников застало врасплох. «У нас же такая команда, мы все так любим друг друга и компанию…»
Простой факт: в основе любых мотивационных схем лежат деньги, оклад, выданные вовремя и в полном объеме. Это база, на которой можно строить все остальное. Выдерните ее – и ни один вид нематериальной мотивации не выдержит силу «нелояльности» сотрудников. Они уйдут. Может быть, не сразу, но уйдут. Многие работодатели поняли это на собственном опыте. Кризис вынудил компании сокращать расходы всеми возможными способами, и сотрудники лишились части привычных бонусов, вынуждены были согласиться с урезанием заработных плат и даже с задержкой выплат на несколько месяцев. И куда же делись лояльность с эффективностью? Они исчезли сразу, как только за них перестали платить, а следом на выход потянулись и менеджеры.
Однако это не мешает многим рекрутерам и HR-ам на собеседованиях в первую очередь стремиться выяснить уровень лояльности кандидата работодателю. Никакие профессиональные качества не перевесят этот показатель. И он действительно важен, вот только как его измеряют? На глазок, основываясь на ответах кандидатов или сотрудников, которые нагло врут, чтобы получить или сохранить место? Или менежеры по персоналу надеются, что тест из десяти типовых вопросов покажет всю подноготную сотрудника? Опытные специалисты полагают, что для того, чтобы реально узнать уровень лояльности и удовлетворенности сотрудника, нужно потратить на одного человека около часа плюс еще нужно будет обдумать результаты различных тестов и беседы и сложить воедино. Долго и дорого. И вопрос нужно ли? Пока у компании есть прибыль, а у работников зарплата на рыночном уровне и даже бонусы – волноваться не нужно: будут работать. По-настоящему уровень лояльности сотрудника познается в беде. Вот как наступил в компании кризис неплатежей, как пошло сокращение доходов работников – вот тогда и видно, кто готов терпеть «лишения» из-за любви к компании, а кто нет. Но не стоит забывать, что у оставшихся кредит доверия не бесконечен, и его нужно поддерживать регулярными платежами, пусть и не в полном объеме. Но таких немного, и в основном это люди старшего поколения, среди молодежи нынче не модно работать за идею.
Лояльность – это некий миф, который создали компании для собственного счастья. Они хотят верить, что помимо денег для сотрудников есть еще что-то важное, что-то, что напрямую не покупается, что-то чистое и настоящее, что идет со дна души, что можно вырастить и взлелеять. И при этом открыто это на рынке покупают, предлагая хорошую цену. Парадокс. Как бы не хотелось думать иначе, а в основе всего лежат деньги, личный интерес. Кризис содрал красивую шелуху и оставил голую правду. Закон рынка: ты – мне, я – тебе. И все больше менеджеров открыто об этом заявляют.
Фото: pixabay.com
Статья хорошая. Категорически поддерживаю! :D
Категоричность автора обескураживает.
Если ставить вопрос либо лояльность, либо деньги, то конечно деньги перевесят однозначно.
НО деньги решают не всё, при одинаковой зп и каниддаты выбирают, и работодатели при одинаковых запросах выбирают по потребностям.
Тот, кто ориентирован только на деньги, не очень хороший работник, т.к. долгосрочные планы строить с ним утопизм.
Без денег никто работать не будет. А вот как заденьги получить эффективную работу, вот это уже мотивация и постановка работы. И их отсутствие никаким балблом не зальёшь.
Думаю, что лояльность не купить ни за какие деньги. Лояльность сродни порядочности. Даже менеджер, получающий избыточную зарплату и отказывающийся от предложений компаний-конкурентов, может за пределами рабочего времени и места сделать что-то такое, что навредит компании прямо или косвенно.
А на собеседованиях обычно оценивают мотивационные факторы, которые, как уже коллеги Выше указывали, далеко не всегда связаны только с деньгами - это и содержание работы, и статус, и удобный график, да мало ли что человеку нужно. Естественно, не за бесплатно, но часто это может быть дешевле, чем на рынке.
Я думаю, если компания думает, что она может купить сотрудника, купить его лояльность в т.ч., то будущее ей не светит.
А мне статья понравилась. Немного утрировано, но в общем правильно. Мы все работаем за деньги и продаем свой труд, когда нанимаемся на работу именно за деньги. Мы еще не знаем какой будет коллектив, какое руководство и как мы будем водить хороводы на тим-билдинге, но мы уже точно знаем сколько мы хотим зарабатывать. Если этот фактор мотивации исчезает, то и остальные не работают. Я бы согласился с Ольгой Фроловой по поводу удовлетворения в первую очередь именно физиологических потребностей. Правда с поправкой на пирамиду Маслоу ))) Есть конечно определенная натяжка в статье, и касается она того, что мернеджеры потянутся на выход как только уменьшится их материальная мотивация. Менеджеры конечно потянутся, но скорость их ухода из компании будет разная. И эта скорость будет меньше именно в той компании в которой руководство смогло заразить работников идеями, а не только привлекло их деньгами. Я знаю компании в которых абсолютно невозможно работать несмотря на очень большие деньги, которые там платят без задержек, и знаю другие компании, которые платят поменьше, но работать там хочется.
Кстати, пирамиду Маслова отменил сам Маслов. Вначале придумал, потом долго усовершенствовал, а в конце жизни сказал, что все это ерунда и торжественно сжег свою пирамиду!
Проблема лояльности, похоже, кроется в самом слове ЛОЯЛЬНОСТЬ. Мы не пользуем его в нормальной жизни и обычно не говорим: Ты мне лоялен? А спрашиваем по-другому: Ты мне доверяешь?
Термин ЛОЯЛЬНОСТЬ все запутывает!!! Во-первых: так как он волнует только управленцев, а исполнителям это «по-барабану». Во-вторых: Потому что здесь нет однозначности. ЛОЯЛЬНОСТЬ пытаются измерить ее степенью, субъективно и на глазок. В-третьих: Даже если мы измерим степень лояльности, практической пользы от этого НОЛЬ! Ну измерили мы лояльность сотрудника в 30% и что? А если 99%, то чего?
Поэтому предлагаю использовать более однозначный термин - ДОВЕРИЕ.
Думаю, это упростит отношения между работником и работодателем. Так как, всех товарищей это волнует: Доверяю ли я, тем с кем работаю? Доверяют ли мне?
Потом, это понятие более однозначно, так как мы все обучены мгновенно находить правильные ответы на вопросы доверия по принципу ДА-НЕТ.
И наконец, большинство нормальных людей четко знают, что нужно сделать, если доверия нет и его нужно восстановить: к примеру, выполнить свои обязательства или компенсировать ущерб от невыполненных.
В общем: ЛОЯЛЬНОСТЬ – маст дай! ДОВЕРИЕ – форева!
:D
Следует помнить, что в зависимости от возраста переференции людей меняются. И если в молодые годы основным стимулом сотрудников являются деньги и быстрое продвижение по карьерной лестнице, то в более зрелые годы таким стимулом является стабильность. Т.е. более возрастные кадры менее склонны срываться с места и менять компанию. Что бы в ней ни происходило, и как бы что в ней ни менялось. Включая и зарплаты, и бонусы. За исключением самых критических применительно к ним самим случаев, когда оставаться в компании им становится просто уже невозможно.
Происходит это в первую очередь из-за отсутствия у возрастных категорий сотрудников любви к внезапным и непродуманным переменам, - что приходит лишь с возрастом, - а во вторую очередь, в силу отсутствия тех же возможностей по трудоустройству, которые эти люди имели будучи молодыми. Т.е. в условиях нормального состояния экономики и устойчивого кадрового рынка зрелые возраста менее конкурентноспособны на рынке труда при всех прочих равных условиях. Однако в кризисные годы, при нарушении нормального состояния экономики и неустойчивого состоянии кадрового рынка, в том случае, если требуется создать стабильный коллектив, такие сотрудники являются более предпочтительными по сравнению с молодыми, готовыми за лишнюю сотню в любой момент скурвиться в пользу любой сторонней организации.
Всё, что описано в материале, хорошо для полноценно функционирующего кадрового рынка, - пусть даже и деформированного с учетом особенностей национальной экономики или предпочтения национальной бюрократии. Т.е. кадрового рынка, находящегося в нормальном, а не в кризисном состоянии. Когда переход сотрудников из одной организации в другую, - равноценный или неравноценный, за большими деньгами или должностями или каким-то иным образом, - является нормальным явлением. Но в условиях кризиса подобный переход крайне затруднен. Т.к. в условиях кризиса и кризисного схлопывания кадрового предложения уйти человеку некуда. И он вынужден оставаться на своем старом рабочем месте вне зависимости от возраста и амбиций. Несмотря на отсутствие привычных бонусов, задержки с выплатами заработной платы, недобросовестность начальства и т.д. Поскольку старая компания для него является единственным источником пусть какого-то, но всё-таки дохода или надежды на возможность его получения в будущем.
Сотрудник (за исключением крайних случаев) никогда не уходит из организации в никуда. Ведь ''на улице'' и в других местах может не быть даже этого. Чем и пользуется руководство организации в кризис, решая и без того непростые задачи сохранения бизнеса. При отсутствии адекватного кадрового предложения на рынке труда или возможностей трудоустройства иным образом, любой здравомыслящий сотрудник просто вынужден идти даже на самые неприятные зарплатные ограничения со стороны руководства, никак при этом не проявляя своего недовольства. Поскольку он прекрасно понимает, что за бортом большого корабля под названием ''организация, в которой он работает'' находится большое количество желающих в любой момент занять его место на любых условиях, чтобы иметь хотя бы какие-то деньги или надежду на их получение. И каждый такой «желающий» уже знает, что такое сидеть без денег, без работы, что такое нуждаться или быть в близком к этому состоянию. И однозначно будет рад любому предложению, позволяющему хотя бы пересидеть проблемный период на любых трудовых условиях. В надежде на то, что в будущем, когда всё снова пойдет на подъем, он сможет из организации уйти на некую более престижную и денежную работу в более удовлетворяющую его амбициям организацию. Что как раз и создает для организаций в посткризисный период проблему с текучестью кадров. А не в предкризисный и кризисный, как фактически ошибочно заявлено в статье, когда организации как раз могут не беспокоиться за свои кадры, изо всех сил и любой ценой стремящиеся сохранить за собой рабочие места, не говоря уже о возможности набрать на рынке любой кадровый состав любой квалификации на зарплатных условиях компании, а не кандидатов к приему на работу, как происходит в послекризисный период и в период нормального развития / состояния рынка.
Также следует помнить, что в условиях кризиса кадры могут хоть «о стенку разбиваться», но все их усилия по удержанию бизнеса или даже расширения его, - о чем модно говорить среди недалеких фантазеров от экономики, - заканчиваются ничем. Что и порождает у многих комментаторов ошибочный вывод о том, что сотрудники начинают лениться или недобросовестно подходить к своим обязанностям.
Любая добросовестность и активность стимулируются прежде всего результатом работы сотрудника, т.е. тем результатом, достижение которого он сам чувствует в процессе работы. С клиентами или иным образом. Однако «разбиваясь о стенку» и не видя никаких положительных результатов своей работы, - вернее, при отсутствии их личного ощущения и констатации, - у любого человека объективно опускаются руки. Хотя он и продолжает «по инерции» «стучаться во все двери», делая всё от него зависящее, - но без всякой надежды на успех. Фактически зная заранее, что в условиях кризиса обречен на неудачу. Как и те люди, с которыми он контактирует по работе внутри организации и вне ее.
Т.е. человек работает без энтузиазма, что и интерпретируется комментаторами в качестве той самой недобросовестности и лени. Хотя в подобной ситуации сохранять оптимизм и с прежней энергией продолжать биться лбом о стенку могут только сумасшедшие или оголтелые дилетанты, которые никогда ничему не учатся и ни о чем не задумываются. Что, в частности, проявляется в современной тенденции к росту пресловутых «старт-апов» в российской экономике, возглавляемых подобными амбициозными, но совершенно недалекими по отношению к делу лицами.
Что до всевозможных разговоров о корпоративной солидарности и т.д., то это всё - в пользу нищих. В частности, нищих в нищих странах. Так было, есть и будет. Это - часть западной колониальной, неоколониальной и постнеоклониальной корпоративной культуры. Изучалось это с успехом еще в советские годы, - есть в старых книжках, в которых критиковались западные модели и принципы формирования трудовых коллективов. На что и направлено развитие данного тезиса в западной корпоративной культуре применительно к третьим странам и набираемому в них персоналу. Т.е. все эти разговоры касаются только местного персонала и поддерживаются зачастую специально сформированными, обученными и прикормленными квислингами из числа опять-таки местного персонала. В отношении собственных кадров данные положения, как правило, не распространяются. Поскольку в лице компании - это уже ''белая кость'', вне зависимости о тее статуса, которая не нуждается в подобных мотивациях и подтверждениях лояльности.
Это у азиатов лояльность компании, руководителю, стране и т.д. является неким священным атрибутом, который не могут вытравить из их сознания и крови даже самые разнообразные и привлекательные западные модели. А в других, менее устойчивых к подобному влиянию странах, подобные посылки являются лишь средством установления над людьми дополнительного контроля. В частности, достигаемого путем раздачи им специальной корпоративной символики для ношения, форменной одежды, различных специальных значков и медалек и т.д., отличающих наиболее лояльных сотрудников и выделяющих их из общей массы, что можно наглядно наблюдать, например, среди персонала в Макдональдсах. Возвышая с одной стороны их самих в своих собственных глазах в сравнении с остальной массой сотрудников, а заодно и вызывающих стремление у этой массы сотрудников поскорее достигнуть такого же статуса. Не говоря о необходимости постоянно поддерживать или повышать свой статус или его видимость, иллюстрируемую подобными отличительными знаками или их совокупностью. Необходимостью, постепенно превращающуюся для многих сотрудников в маниакальную потребность. Но это уже вопрос на уровне психических болезней и расстройств, диктуемых корпоративной культурой, идеологией и внутрикорпоративными взаимоотношениями, представляющий отдельную тему для рассмотрения.
Что до самой западной корпоративной культуры и формирования в ней лояльности организации и трудовому коллективу, то в основе них лежит всё та же, не изменившаяся за столетия протестантская этика и ее принципы. Сегодня она всё больше сходит в общественном сознании на ''нет''. Как и религия в целом, а также ее влияние на корпоративную культуру и жизнь общества. Если раньше предприниматели и их рабочие протестанты действительно были чуть ли не братьями в религии по отношению к враждебному не-протестантскому окружению, то сегодня этот фактор полностью сошел на нет. Как подобное имело место и в случае российских старообрядческих и раскольнических организаций и толков, представлявших собой в итоге богатейшие организации, основанные на коммерции и промышленном производстве, а также варварской эксплуатации труда рядовых членов таких сообществ. По аналогии с протестантами в Западной Европе и США.
Однако сегодня всё это так уже и осталось на уровне пустых слов и словопрений. Поскольку стоило протестантизму потерять внешних притеснителей и быть принятым в общества в качестве официальной религии во всех его многочисленных ответвлениях, - как фактор внешнего врага для адептовпротестантизма исчез. А вместе с ним и потребность к сплочению, лишениям и т.д. предолениям тягот и невзгод враждебного внешнего мира. Тем более это акутально применительно к России, где иностранная протестантская идеология, равно как и любые попытки ее насаждения, всегда и недвусмысленно наталкивались на сопротивление населения, основанное на отличной от западной ментальности и образе жизни. Т.е. ее, конечно, принимали, но только до тех пор, пока за нее или за ее формальное соблюдение платили. Как только платить переставали, на этом всё уважение к корпоративной этике и культуре, основанных на иностранной протестантской морали, в России заканчивалось.
По аналогии с коммунистическими идеалами в СССР последнего периода, в которые уже никто давно к концу СССР не верил, но все ''свято хранили им верность'', поскольку даже в реально не верящем в эти идеалы обществе за подобное неверие к формальной «оболочке» незамедлительно следовали порицания и притеснения. С которыми соглашались все, хотя и понимали, что речь в реальности идет лишь о пустом звуке. И которые в результате общество в СССР и России сбросило. Также и с протестантской моралью и культурой в управлении и на производстве на Западе. Их время прошло, т.к. общество сегодня уже не то, чтобы требовать от его членов соблюдения старых химер. Ни в России, ни на Западе.
А раз так, то дальше привычной уже болтовни о корпоративной лояльности дело так и не пойидет. Тем более, что скоро за это уже даже не будут специально платить. Просто нет смысла вкладывать деньги в то, что не приносит отдачи.