Кирилл Обух: «Менеджеры, как в детском саду, наперебой меряются, у кого там что больше»

В середине деловой программы конференции «Я – директор по маркетингу» в президиум поднялся молодой человек лет тридцати с небольшим. Но вместо кейсов и готовых рецептов в духе how to он начал рассказывать о том, почему он не хочет быть директором. Ошарашенная публика слушала его резкие высказывания на тему менеджмента и статуса корпоративного маркетолога. В перерыве, когда он закончил речь, одна экзальтированная дама подошла к нему и заявила, что ей категорически не понравилось его выступление.

Молодого человека зовут Кирилл Обух. В программе конференции он фигурировал как антрепренер маркетинговой компании NBBK, однако рынку он больше известен как отставной руководитель службы маркетинговых коммуникаций компании «Вымпелком» и как один из «двигателей» ребрендинга торговой марки «Билайн». Покинув компанию в декабре 2005 года, Кирилл пустился в свободное плавание. Сейчас он – «приходящий» директор по маркетингу сразу в нескольких проектах. Новый статус Кирилла устраивает его практически по всем статьям. Он получает кайф от своего статуса исполнителя, в самом полном смысле слова (в большей степени, чем когда-либо) является директором, называет свою работу «идеологическим менеджментом» и главное – сам выбирает покупателей своих услуг.

Executive решил узнать природу «аллергии» Кирилла Обуха на слово «руководитель», вместе с ним углубиться с этимологию привычных выражений деловой среды, попытался понять, в чем сходство современных бизнес-консультантов с Ходжой Насреддином, а также выяснить детали контракта нашего собеседника с Провидением. Результаты беседы - перед вами.

Executive: Ваша карьера до недавнего времени была примером для подражания. Восемнадцать лет опыта в департарментах маркетинга компаний brand-name (Nestle, Mars, «Вымпелком»), отличное резюме и открытая дорога на самый верх. И вдруг вы разворачиваетесь и уходите. В истории про скуку не поверю: перед вами ставились грандиозные задачи. Скучать явно не приходилось. Почему тогда?

К.О.: Я ушел из «Билайна», потому что закончил то, на что нанимался. Я пришел в компанию, достаточно конкретно понимая, что начал работать с проектом изменения коммуникационной составляющей бренда. В этом проекте никто, даже относительно недавно пришедший в компанию Александр Изосимов, не видел никакой рыночной бомбы, которая была бы связана с изменением бренда с 10-летней историей. Изначально компания использовала эдакую «завлекалочку» на основе «народности» и простоты, чтобы снять барьер мнений о мобильной связи как о сложной и высокотехнологичной услуге. Отсюда и ролики про «День жестянщика» и «Сколько вешать в граммах?». Новая задача состояла в том, чтобы перейти от нагребания абонентов любого качества (в том числе нелояльных, готовых маму родную продать за скидку 20%) к более интересному разговору об услугах и продуктах с более взрослой и осмысленной аудиторией. Для этого нужно было найти правильный инструментарий, правильный язык и вообще понять, о чем будем разговаривать - о технологиях, о карьере и успехе либо о том, как телефон становится эдаким пультом управления реальностью.

И вот меня пригласили для разработки новой платформы брэнда и коммуникационной стратегии. Когда эта платформа была создана, стало понятно, что старый образ требует изменений. Так начался «ребрендинг», однако я не ставил задачи приобрести какую-то выдающуюся личную известность – она сложилось как тактическая норма. Уходил я из Билайна через полтора года, потому что выполнил на 90% то, для чего туда поступал.

Executive: Но зачем было уходить? Наверняка в такой мощной структуре, как «Вымпелком», нашлись бы и другие проекты…

К.О.: В «Билайне» существовали понятия «корпоративного резерва» и «скамейки запасных». Все, кто был включен в резерв, жили с пониманием того, что рано или поздно станут директорами. Марина Новикова, вице-президент «Вымпелкома» по кадрам, как-то сказала фразу, которая меня очень зацепила: «Для таких людей заканчивается профессиональная карьера и начинается управленческая». Не то, чтобы у меня был страх перед управленческой карьерой. Я просто не люблю управляемые массовые сборища. Я готов возглавлять некие спонтанные команды, но посвятить свою жизнь двиганию фигур по доске не очень интересно. На тот момент мне казалось, что опыт в маркетинге, который поможет наращиванию профессиональной составляющей, намного интереснее.

Но кроме наращивания профессиональной составляющей есть неизбежная рутина. Когда компания молодая, рутины мало. Но со временем ее становится все больше, и она начинает отнимать до 90% времени. И тут уже честный вопрос для каждого: нужно ли тратить годы жизни и испытывать поистине титаническую муку, делая ту работу, которую ты не хочешь делать? Хорошо, когда есть чему учиться. Тогда на одной чаше весов лежит новый опыт, на другой – тяготящие тебя вещи. Со временем рутина перевешивает. Я уходил из корпорации, просто желая делать больше, интереснее и лучше, в том числе – в разных других областях.

Executive: То есть, «Не хочу в директора!» - это не идеологический манифест, а вопрос личных предпочтений?

К.О.: Тут мы упираемся в то, что в языке некоторые понятия «замылились» и потеряли первоначальный смысл. Вот слово «директор». Оно происходит от английского to direct – направлять. Я сейчас являюсь директором даже в большей степени, чем раньше, потому что направляю маркетинг тех проектов, в которых участвую, в правильное стратегическое и идеологическое русло. Просто теперь я все это делаю не внутри компаний, а снаружи.

Мне интересны какие-то остросоциальные вещи. Я участвую в таких проектах в качестве исполнителя и помогаю спродюсировать маркетинговую составляющую - облечь идею в продукт, в айдентику, в коммуникацию, в customer experience. Это, в общем-то, и есть 100% маркетинга. У меня нет методологии в привычном понимании. Просто, работая с предпринимателями, я понимаю, как комбинировать инструменты и приемы. В процессе обсуждения становится понятно, насколько данным людям это вообще нужно. Поэтому моя нынешняя работа - не операционное маркетинг-директорство в рамках корпоративного гнезда, а, если хотите, идеологический менеджмент. Затея предпринимателя облекается в некую идеологию, которая выстроена структурно и которая отвечает на вопрос, почему эта затея востребована именно сейчас. Затем проект, как дом, начинает строиться: пол, стены, крыша и т.д.

Executive: И вы – главный инженер строительства?

К.О.: Скорее, архитектор. В кино это называется продюсер. Продюсер подбирает под идею актеров, голоса, декорации, места съемок и т.д.

Executive: Ваше нежелание быть директором идет вразрез с той идеологией, которая принята в корпоративном мире. Директорами хотят быть все – даже несмотря на отсутствие должных знаний и опыта. Почему, на ваш взгляд, так происходит?

К.О.: Потому что погоня за постом директора - это забег, интересный до поры до времени. Но в общем - явление сиюминутное. Следствие, а не причина.

Executive: Следствие чего?

К.О.: В какой-то момент времени, еще будучи сотрудником Mars, я представил себе утро следующего дня после того, как стал вице-президентом по маркетингу. И не увидел в этом утре большого количества плюсов. Для меня сам факт уважения и факт стоящей под окном служебной машины с водителем не является чем-то самоценным. Прозападная часть земного шарика в большей степени поклоняется количеству. Количество секретарш, размер кабинета, число «звездочек на погонах» – это все оттуда. Восточная же модель построена по принципу «Лучше меньше, да лучше». Запад движется по пути прогресса (этот путь количественный), а восток – по пути эволюции, то есть осознания. Если для осознания достаточно три песчинки, не нужно насыпать горы со всеми вытекающими последствиями.

Нас засосало в западную модель. Это неудивительно, потому что запад России в большей степени был вовлечен в волну консюмеризма. Но мы западом не стали. В нас много подростково-юношеской несуразности. Она везде. Это не плохо и не хорошо. Я не хочу пугать, что кого-то карьерные гонки покалечат. Но они, эти гонки, имеют право на существование. Мы ведем себя как дети в саду, которые наперебой меряются, у кого там что больше.

Дух соревновательности присутствует в мегаполисах на энергетическом уровне. Его наличие будет осознано участниками, хотя и сейчас его природа многим понятна. Люди вываливаются из гонки не потому, что слабаки, а просто потому, что им непонятно, что дальше. Гонка дает адреналин, но эмоционально и ментально она человека не сильно-то развивает.

Executive: Роль простого исполнителя развивает больше?

К.О.: Что значит быть простым исполнителем? Делать свое дело. Ведь бизнес – это не про IPO. И не про офис в 10-этажном стеклянном здании. Бизнес, если снова заняться этимологией, произошел от двух слов – busy и ness, что означает «занятость делом». Все, кто был занят своим делом, создали могучие бренды. Тот же Mars, огромная корпорация, начался с того, что ее основателю понравилось кормить людей шоколадными батончиками, которые он сам и делал. Другой с удовольствием сварил свою первую чашку кофе. Третий собрал свой первый мотоцикл. Четвертый сделал из микросхем первый компьютер. Для бизнеса нужна энергия увлеченного, переживающего человека. И тут уже не так важно быть первым в чем-либо. Важно, что ты делаешь дело, и оно оказывается полезным людям.

E-xecutive: Но компании, если верить им самим, очень нуждаются в людях такого типа. Следовательно, они лукавят, и «энерджайзерам» в них не место?

К.О.: После девяти лет в Mars я пришел в компанию, которая приглашала меня поделиться опытом. Когда в 2005 году я размышлял, уходить ли мне из «Билайна», пришлось выбирать – либо стать тем, кто я есть сейчас, либо остаться в корпоративном мире, но работать плечом к плечу с основателями бизнеса. Несколько компаний подпадали мои пожелания - Starbucks, IKEA, McDonald’s. McDonald’s возглавлял Ларри Лайт – именно он оказал влияние на формирование «марсовской» идеологии маркетинга. Я знал Ларри с 1996 года, и для меня было предпочтительно продолжить карьеру под его началом. Когда ко мне пришла рекрутер и начала меня нанимать в McDonald’s, я рассказал ей о своем пожелании, но возможности реализовать его не представилось. Соответственно, я там, где я есть.

Если говорить о том, что испытывает менеджер, который призван привнести в компанию новую компетенцию либо осуществить какие-то изменения, то такого менеджера слушают полгода. Компания берет максимум его свежести, выжимает его, как апельсин, расслабленно анализирует его знания, и принимает десятую часть от тех 30%, которые смогла понять. Все! Дальше менеджер сливается с остальной «биомассой», что бы радикального он ни говорил, и становится предсказуемым в своей непредсказуемости. Продолжает ходить по коридорам, фонтанировать идеями, но про него все говорят: «Да, он постоянно такой! Нам это не надо, так зачем его слушать?»

И вот через полгода понимаешь, что получаешь зарплату за «менять», но толком еще ничего не поменяно, потому что компания не готова принимать изменения. Так за что ты вообще зарплату получаешь? За то, что все идеи и планы ушли в песок? В моей нынешней деятельности я такого не допускаю. Любые альянсы с компаниями начинаются с разговора «по понятиям» - о способах решения проблем для нее и поставленных задачах для меня. Если взаимопонимание не достигнуто, я предпочитаю с такими партнерами не работать.

Наверное, это неправильно с точки зрения универсального мененджера, с точки зрения HR-а, с точки зрения корпорации. Вот MBA, например, вообще отрицает эмоциональное начало в человеке. Но я уверен, что каждого в работе есть своя мотивация и свои амбиции. И человек более эффективен именно в том, от чего его реально прет.

Executive: Может, тогда «революционеры» вроде вас сами виноваты, что лезут со своими идеями в крупные компании? Работали бы себе на малый и средний бизнес, чтобы их устремления не уходили в песок, и получали удовольствие от собственной значимости…

К.О.: А у меня так и произошло. Нынешняя форма существования в ипостаси независимого маркетинг-директора – она одновременно и стратегия. Свободно гуляя, я встречаю много людей - гораздо больше, чем смог бы увидеть, вступив в брачный союз с одной компанией. Общение конвертируется в личные контакты и новые возможности. Не буду говорить банальностей из разряда «Не в деньгах счастье». Мне деньги, безусловно, нужны – у меня семья, трое детей и некий сложившийся уровень жизни, который необходимо поддерживать. Тем не менее, просто зарабатывать деньги в ущерб собственным ценностям я не стану – просто потому, что знаю, что в какой-то момент времени мне будет за это стыдно. То, чем я занимаюсь сейчас, - это «проба пера». И если я и впредь буду получать от работы удовольствие, хорошую финансовую отдачу и создавать нечто инновационное, я пойму, что все было не зря. Да, в моей нынешней ситуации нет постоянства и соцгарантий. Но их отсутствие - справедливая цена за то, чтобы оставаться самим собой.

Executive: Стало быть, вы исключаете возвращение в корпоративное гнездо?

К.О.: Я исключаю возвращение в компании, которые что-то производят или продают. Но кроме таких структур есть какие-то социальные задачи и задачи государственного уровня. В марте 2009 года я был на собеседовании на позицию бренд-директора Олимпийских игр 2014 года в Сочи. Ходил я туда не потому, что деньги кончились, а потому, что мне было искренне интересно. Это большая задача. Правда, мы идеологически не сошлись с командой, поэтому правильнее было отказаться от дальнейших переговоров. Смог бы я поменять свободный полет на пять лет впахивания на олимпиаду? Да, смог бы. И нынешняя позиция «свободного художника», и позиция сотрудника компании – каждый выбор интересен по-своему. Меньше всего я бы хотел накрепко фиксировать свой статус. Способы продолжения карьеры приходят интуитивно. Именно эта спонтанность оставляет живость, отвязанность. Когда в каждой точке пути и в каждый момент времени можно принять решение. Это и есть состояние свободы.

Executive: Можно ли назвать ваш карьерный маневр дауншифтингом?

К.О.: Копаясь в этимологии слов, неплохо бы понять, откуда возник дауншифтинг. Кто они, эти дауншифтеры? Люди, которые сняли с себя ответственность? Люди, которые снизили свои зарплатные ожидания? Вообще, дауншифтинг – странный термин. Ему можно сходу другие равноценные определения подобрать. Апшифтинг, например. Хотя если люди пошли по пути поиска других ценностей, как этот поиск не назови - хоть лефт-, хоть райт- - смысл не изменится. Или вот еще - айшифтинг, означающий концентрацию на себе и попытку понять себя. Просто не принято считать, что люди сами увольняются из компаний. Поэтому ушедшего из компании человека воспринимают как некий феномен, пытаются разглядеть его под микроскопом. Как такое может быть? Чего это ему там не сиделось? Это особенно кадровым менеджерам свойственно. На самом деле мотивация может быть самой разной – вплоть до глубоко личной, в частности из разряда «А чего я добьюсь к концу жизни?»

Если таких людей станет слишком много, институт HR, институт корпораций и институт государства рухнут. Такими людьми управлять невозможно, их лояльность низка, они слушают только свой внутренний голос и ищут свое предназначение.

Честно говоря, не знаю, в чем заключается мой дауншифтинг. Уж точно не в количестве работы. Сейчас я работаю гораздо больше и участвую своими руками в 3-7 проектах единовременно. Если дауншифтинг – это про гедонизм и себялюбие, то опять мимо. Если про психологический комфорт – то да. Я избавлен от сделок с совестью. Давайте конкретизируем.

Executive: Я за более-менее традиционную трактовку – «выход из Матрицы» ради достижения личных целей.

К.О.: Здесь логично задуматься над тем, что такое карьера. Партнер компании Slava & Partners Слава Волков, рекрутер, который на тот момент был старше меня более чем в два раза, спросил меня на одном из собеседований, что мне вообще надо. Тогда я был юн и зелен и начал рассказывать про то, что не хочу любой ценой карабкаться наверх и делать карьеру. Тогда он с сожалением посмотрел на меня и сказал: «Мой мальчик, карьера – это не только наверх. Карьера – это некий путь, логичное передвижение по жизни под действием меняющихся интересов и потребностей понять и узнать что-то». Исходя из этого, нельзя сказать, что в корпорациях у меня была карьера, а сейчас ее нет. Наоборот, моя карьера стала более интенсивной. Можно маршировать вместе с ротой по главной улице города. А можно немножко отстать, побывать тут, посидеть здесь, попробовать там. В этом смысле карьера сейчас более интенсивная и осознанная. Она приносит больше уроков. Работа становится ценностью, потому что позволяет приобрести качественный опыт. Я не говорю, что корпоративный опыт плохой. Но лично мне в данный момент намного удобнее в одиночку играть в этот своеобразный квест, ходить по комнаткам и пробовать что-то новое. Если почувствую острую необходимость встать в строй, чтобы, фигурально выражаясь, перебраться на другой берег по мосту, я встану в строй. И это будет та же самая карьера. Но в другом статусе и в ипостаси наемного менеджера.

У кадровых менеджеров есть теорема: человек, уйдя с насиженного места, полностью теряет свою ценность. Хотя я не знаю примеров, чтобы менеджер, который уходил из компании в поисках чего-то нового и интересного, становился отпетым лузером и его карьера прекращалась. Да, ты выпадаешь из списка людей, которых активно предлагают. Зато возрастает список людей, которые могут купить и покупают тебя не по каналу HR, а на свободном рынке. В этом нет трагедии. Трагедия есть, когда люди, живущие в рамках одной структуры, считают, что за ее пределами лежат пропасть и небытие. Жалко, когда люди в компании зубами держатся за свою работу годами и десятилетиями. Жалко, что если это происходит из страха. Жалко, что такое поведение не дает людям совершать интуитивные поступки. Когда-нибудь они об этом пожалеют. С другой стороны, наше воспитание и образование не дает нам возможности быть смелыми. Вспомните, ведь нам постоянно говорят, что вселенная враждебна, а бог только карает.

Executive: Вы отправились в свободный полет и стали консультантом. А как раньше вы относились к консалтерам?

К.О.: Я очень злился, когда мне этот вопрос задавали. А сейчас перестал. (Смеется.) Я не консультант. Я маркетинг-директор по найму. Просто у меня найм не раз в три или семь лет, а раз в неделю. И еще неизвестно, кто кого выбирает – клиент меня или я клиента. Это найм не только за деньги. Я делаю подготовительную работу две-три недели бесплатно, мы обсуждаем это с компанией, и, если наши взгляды на то, как делать проект, совпадают, тогда и обсуждаем стоимость и сроки. Потому что если заказчик говорит неправду, то когда он мне заплатит, я буду делать совсем не ту работу, которую я реально хотел. А значит, я буду несчастлив.

Executive: Случается, что промахиваетесь?

К.О.: Бывает. Тогда ищу возможность честно из проекта выйти – либо отказаться и не брать денег, либо возвращаю вознаграждение. Поэтому я достаточно осторожно строю финансовые отношения, чтобы было понятно, где просто вкладываю личное время, а где работаю на результат.

К консультантам я отношусь позитивно. Не все от консультантов зависит. Во-первых, все люди разные. Консультанты не исключение. Но у них есть то, чего нет у бизнеса – взвешенный взгляд на ситуацию со стороны. С этой позиции я понимаю директоров, которые приглашают консультантов для принятия каких-то важных решений. Потому что команды компаний частенько говорят одно и то же – не потому, что вредные или глупые, а просто потому, что разучились думать отстраненно. Конечно, они же так полюбили то, что делают, вот и смотреть на ситуацию объективно уже не могут.

Роль консультанта – рассказывать о том, что бывает вокруг. Очень похоже на восточные истории про странствующего Ходжу Насреддина, которого султан приглашал к себе с той же целью – чтобы узнать, как люди живут. Иногда это дорогого стоит. А вот дальше многое зависит от того, для чего именно консультантов нанимать. Ведь тут как в маркетинговом исследовании: с каким вопросом в исследование входишь, такой ответ в результате и получается. Неправильно сформулированный вопрос приведет к ответу, который странен и ясности не вносит. Поэтому если консультантов нанимают, чтобы, извините, жопу прикрыть, то их ответ в большинстве случаев на жопу-то и похож.

Консультанты сработают хорошо, если их нанимают не для карьеры и не для галочки, а тогда, когда в проекте есть энтузиазм. Невозможно сделать хорошую рекламу с той целью, чтобы она победила в Каннах. Я не верю и в то, что можно сделать нечто гениальное «от ума», а не «от сердца». Это как в той шутке про японцев, которые приехали в Россию, посмотрели на русских и сказали: «У вас прекрасные дети. Но все то, что вы делаете руками, никуда не годится!»

Executive: Один из героев интервью на Executive утверждал, что в жизни можно получить либо деньги, либо все остальное. Вы согласны с этим утверждением?

К.О.: Жизнь функционирует по закону сохранения энергии, который еще никто не опроверг. Трактовка, конечно, слишком «физико-математическая», но, на мой взгляд, правильная. У людей цельных, которые осознают, что они делают и почему они это делают, все просто. Они решили, какую часть себя они согласны обменять на деньги. А что такое деньги? Та же энергия и эквивалент времени. Но есть еще вопрос, что считать деньгами. В мире количества, в котором мы живем, деньги – это бумажки. За них не надо держаться. Делаешь проект бесплатно – и получаешь сторицей эмоционально, связями, возможностью пользоваться чужими услугами и шансом создать что-то прорывное.

Степень радости меряется не деньгами. Лучше про деньги вообще забыть. И попытаться поверить в несколько фантастичное утверждение, что если делать все честно и с вдохновением, деньги приложатся. Об этом говорится в сказках и мифах. Мой опыт это тоже подтверждает. Не стоит управлять деньгами, рассуждая, как правильно прожить жизнь. Лучше управлять своей совестью, своей системой ценностей и пониманием себя. Я, наверное, живу в рамках оптимистической модели, потому что уверен, что вселенная добрая, и она заслуги рано или поздно оценит. Поэтому лучше отдать финансовый вопрос на откуп провидению. И заключить с ним контракт: мол, ты снабжай меня деньгами, а я буду жить по совести.

Я математик по образованию и исследую новую систему координат. Пока исследование проходит нормально. Быть за себя, а не за деньги – намного важнее. Потому что страшный суд – это не какое-то мифическое понятие. Это суд, который мы устраиваем себя на закате дней. Ведь чем суд страшен? Тем, что человек не знает, что себе самому ответить на глубинные, детские вопросы. Главное – чтобы с этим все было хорошо. А все остальное - это цветочки.

Фото: sostav.ru

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Гордин Константин, ИМХО пожалуй даже лучшее из тех что я здесь читал Спасибо!
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург

Интереснее всего сегодня то, что подавляющее большинство людей, решивших посвятить себя и свою жизнь предпринимательской деятельности, самым навязчивым образом воспринимают себя в качестве именно административного или менеджерского состава, вне зависимости от уровня образования, знаний, навыков, компетентности и уровня практической подготовки. Т.е. смыслом профессиональной деятельности и пределом мечтаний становится карьера менеджера, как некоторой надкатегории, принадлежность к которой определяет статус человека в организации, своего рода принадлежность к ее «белой кости».

А между тем, люди забывают, что управленческая деятельность – это занятие отнюдь не для всех и не для кажого, в том числе и из числа тех, кто даже закончил соответствующее обучение. Управленческая работа, даже если в ней напрямую отсутствует функция контроля, - это крайне непростое и нервное дело, к которому следует иметь если и не талант, то хотя бы склонности. И как следствие этого, - заниматься им может далеко не каждый. Так что отбор менеджерского и административного состава происходил всегда естественным образом именно по принципу профессиональной пригодности к данной деятельности и способности человека ей заниматься. Хотя опытный глаз всегда способен отличить будущего руководителя в числе молодых управленческих кадров и даже заранее предначертать пороговый уровень его карьерных возможностей.

Не случайно поэтому работающие в организации люди по классической схеме делились на управленцев и специалистов, причем в развитых странах быть специалистом высокого уровня или должностного положения было отнюдь не менее престижно, чем быть менеджером какого-либо звена, в ходя в состав управленческого и административного персонала. А иногда даже и значительно престижнее и выгоднее в чисто материально-статусном отношении. Это были своего рода две параллельные ветви в кадровой структуре предприятии (в дальнейшем, после 50-х годов прошлого столетия, их число увеличилось), которые смешивались крайне редко. Поскольку в задачи управленца входило то, что не входило в задачи специалиста. И наоборот. Собственно, не только входило, но и продолжает входить и сегодня, хотя подобная разница никак не исключала самой возможности перехода из корпуса специалистов в административно-менеджерский корпус организации на руководящие должности лишь второго плана, в обеспечение работы основного руководящего состава.

Применительно к Новой России, после 1991 года, подобного деления как такового никогда не существовало, т.к. советское административно-управленческое наследие было благополучно забыто, а вместе с ним и структура взаимодействия различных сотрудников на предприятиях. Да и сам статус менеджера в России девальвирован сегодня полностью. Поскольку такое понятие как «менеджер киоска с мороженым» за рубежом и в голову никому прийти даже не может. В результате чего, сегодня менеджер в России совмещает не только функции управленца, но и функции специалиста, а зачастую и полностью подменяет специалиста, не говоря уже о возложении на административно-менеджерский состав функций и направлений деятельности, управленцам традиционно никогда не свойственных. Даже с поправкой на то, что размеры бизнеса в отдельных случаях требуют или позволяют осуществть совмещение управленческих и специальных позиций в лице одного человека, - специалиста или, реже, чистого управленца.

Это в дополнение к упомянутому выше тезису о том, что менеджером может быть отнюдь далеко не всякий человек. Как результат, - многие из таких менеджеров дальнейшем уходят именно на позиции специалистов, - если еще в состоянии это сделать и уровень знаний им позволяет. Или же просто вынуждены покинуть сферу деятельности в силу неспособности приспособиться к ней и найти в ней свою нишу, привыкнув работать управленцем и не желая менять свой текущий статус на тот, который кажется им менее престижным. Тем более, если эти люди хорошо не представляют себе всех аспектов практической работы специалистов и заниматься практической работой в качестве специалистов могут далеко не всегда, - даже проруководив неким структурным подразделением продолжительное время.

Те же, кому удаётся оформить для себя статус специалиста, чаще всего от этого только выигрывают, т.к. специалист – это конкретная работа, конкретный круг обязанностей, отсутствие ответственности за весь трудовой коллектив, снижение нервной нагрузки и т.д. Не говоря уже о том, чт ов отличие от управленца, специалист всегда востребован, т.к. именно он создает некий готовый продукт или набор услуг, предлагаемых организацией к реализации.

Т.е. специалиста сегодня ценят, от него зависят, ему идут на встречу, и зачастую именно он создает себе тебе условия работы, которые кажутся ему подходящими, в то время как административно-менеджерский состав вынужден принимать условия, диктуемые ему корпоративной дисицплиной, статусом и должностным положением. Неся при этом сверхвысокие нагрузки и оставясь по сути в корпоративной или государственно-административной системе никем, т.к. младшие менеджерские должности традиционно не вызывают ни у кого пиетета.

Так что нет ничего удивительного в том, что люди предпочитают уходить с них, переходя в соседний «лагерь», предоставляющий значительно большие статусные возможности, чем пресловутая карьера менеджера.

Не говоря уже о том, что менеджерами рождаются, а не становятся. Менеджером человек бывает уже от рождения, и если ему этого природой и складом личности не дано, он никогда руководителем не станет. Пусть даже и неважным руководителем. А что уж говорить о тех редких талантах, которые поднимаются на самый верх корпоративной управленческой иерархии именно благодаря своим талантам, а не различным фактором не профессионального характера.

Т.е. это работа не для каждого. И поступая на нее, изначально следует отдавать себе отчет в том, а насколько сам человек чувствует себя к ней годным. Чтобы потом не терять время, квалификацию, не тратить время жизни, не заниматься самоискательством, не ходить к психоаналитику и т.д., а сразу действовать по тому пути, который кажется наиболее предпочтительным с точки зрения личного склада человека и его способностей к той или иной деятельности. Будь то в статусе специалиста, управленца или ином, из числа существующих сегодня в организационно-корпоративных и государственных структурах. И чем раньше человек с этим определится, - будь то в самом начале карьеры или за одну ступеньку от высшего поста в компании (хотя обычно в последнем случае основания должны быть очень вескими и, как правило, не сугубо профессионального характера), - тем лучше.

Менеджер, Пенза

отличное интервью. сложившаяся личнось с полноценным опытом понимания мира. спасибо и редакции, и Кириллу.

Финансовый контролер, Кемерово
Николай Романов пишет: Не говоря уже о том, что менеджерами рождаются, а не становятся. Менеджером человек бывает уже от рождения, и если ему этого природой и складом личности не дано, он никогда руководителем не станет. Пусть даже и неважным руководителем. А что уж говорить о тех редких талантах, которые поднимаются на самый верх корпоративной управленческой иерархии именно благодаря своим талантам, а не различным фактором не профессионального характера.
''Возможно на данном уровне твоего развития тебе адекватно не продемонстрировали насколько деспотичны, близоруки, лживы, мелочны, презрительны, безнадежно тупы и абсолютно неизлечимо глупы большинство топ-менеджеров твоей компании. Поверь этому. Мы постоянно миримся с этим. Топ-менеджмент. Верховное руководство. Ха, чем выше бабуин залез, тем виднее его лысая ж..а.''(с)Менеджер мафии.
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>(с)Менеджер мафии. С источником, увы, не знаком, но всё сказанное не новость. Поскольку действительно, административно-менеджерский состав, - тем более, выстроенный по иерархической внекорпоративной зависимости его членов, - это всегда большой ''гадюшник'' для приличного человека. Продвижение в котором, как и в любой иной системе, всегда характерно с этим самым ''гадюшником'' слиянием. Впрочем, и для неприличного человека тоже, поскольку раньше или позже всем людям такое состояние работы надоедает. Однако суть вопроса от этого не меняется, т.к. в компании всё равно нужен хотя бы один человек на некую массу бездельников и интриганов, который реально зарабатывает в ней деньги. И именно с таким человеком компания мирится. Или держит его ''на поводке'' иным образом, например, путем той или иной формы шантажа или нематериальной привязки. Таковых действительно единицы, но это как раз те самые таланты или просто ''ремесленники'', хорошо знающие своё дело.
Researcher, Украина

Кириллу.

Наглядный пример системного мышления (в самом высоком понимании). Кирилл, вероятно, раньше Вы нуждались в услугах консалтинга, услугах рекрутов, учителей, помощниках всякого рода. Но такая статья, откуда это? Возможно, Вы до сих пор нуждаетесь в услугах редактора и PR менеджера?

Если Вы скажете что это не так, тогда положительные эмоции, полученные от чтения Вашей статьи, умножаются на два!

HR-директор, Ярославль

Я надеюсь, что после этого интервью станет больше людей, которые хотя бы задумаются о том, о чём говорил Кирилл.
Спасибо е-хе и Кириллу за эту публикацию!

Директор по операциям, Москва

Привет Кирилл,
мне всегда нравился твой подход ;)
Возможно поэтому сейчас мне удается использовать такие же принципы на высокой корпоративной позиции.
По-хорошему, важно то, что у тебя в голове и как ты доносишь это до окружающей среды.

Консультант, Санкт-Петербург

Мощно сказано. Отличное интервью, спасибо!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.