Чем занимается директор по развитию?

Виктор Москалев пишет:
Все правильно написано. Я бы хотел добавить, что должность как правило проектная. Результат тоже в том есть, чтобы выступить соперником профильных директоров, сподвигнуть их на изменения, даже если сам директор по развитию в итоге облажается и они докажут, что он был не прав. Пусть доказывают, чтобы не спали.

Соперничество, конкуренция одноуровневых менеджеров в степени развития, это, в принципе, хорошо. Лишь бы это не перерастало в откровенное противничество и вражду. Любой функциональный директор, по идее, должен быть сам себе "директором" по развитию.

Генеральный директор должен быть главным "директором" по развитию в компании. Однако, при достижении значительных размеров компании, генеральному директору уже требуется некая надфункциональная штабная структура, которая анализирует, обобщает и предлагает пути и методы развития, более того управляет этим развитием с одобрения (распоряжения) ГД. Вот руководитель этой штабной структуры и есть Директор по развитию компании.

Директор по развитию становится нужен тогда, когда количество структурных единиц в компании перерастает какие-то критические размеры и есть риски потери управляемости развитием, а следовательно, возникает необходимость развивать, а фактически инжинирить, реинжинирить процессы управления.

Виталий Федяев пишет:
Директор по развитию становится нужен тогда, когда количество структурных единиц в компании перерастает какие-то критические размеры и есть риски потери управляемости развитием, а следовательно, возникает необходимость развивать, а фактически инжинирить, реинжинирить процессы управления.

Вы сейчас про такие структуры говорите, что у меня вообще есть сомнения в их способности к развитию и что там директор по развитию может что-то сделать. Создавай, не создавай департамент развития - таким большим бизнесам это мало поможет. Там нужны другие инструменты, реорганизация.

Виктор Москалев пишет:
Вы сейчас про такие структуры говорите, что у меня вообще есть сомнения в их способности к развитию и что там директор по развитию может что-то сделать. Создавай, не создавай департамент развития - таким большим бизнесам это мало поможет. Там нужны другие инструменты, реорганизация.

В чем же причины отсутствия (утраты) способности к развитию? В том, что и владельцы, и менеджмент не в состоянии оценить риски недоразвитости? В конце-концов эти риски становятся очевидными. Разве образование в компании директора по развитию, это не попытка компенсировать это отсутствие способности к развитию?

Чаще всего, развитие начинается тогда, когда в полной мере ощущается необходимость этого развития. В противном случае, развитие воспринимается как бестолковая трата ресурсов. Первое дело ДР - ясно показать риски недоразвитости при реализации стратегических планов, если они, конечно, имеются.

Реорганизацию, реинжиниринг и прочие системные сдвиги в управлении должен кто-то проанализировать, запланировать, сопровождать реализацию, корректировать план и т.п. И все это на межфункциональном уровне, то есть уровне ГД. Вот штабная структура ГД во главе с ДР и предназначена для этого. Роль подобной штабной структуры у владельца играет совет директоров.

Если ГД, а часто и сам ДР, воспринимает ДР как "в каждой бочке затычка" и ситуативный решатель проблем, с подменой функциональных руководителей, то чего-то позитивного в развитии ожидать не приходится.

Виталий Федяев пишет:
Чаще всего, развитие начинается тогда, когда в полной мере ощущается необходимость этого развития. В противном случае, развитие воспринимается как бестолковая трата ресурсов. Первое дело ДР - ясно показать риски недоразвитости при реализации стратегических планов, если они, конечно, имеются.

Сейчас актуальной становится задача развития не того, что раньше понималось под этим, рост, а обратного. Рынки насыщены и не растут не только в России, а в развитых странах вообще. Конкуренция возрастает. Так что развитие все чаще направлено на сокращение. Особенно это актуально для больших компаний. Ведь они и так большие. Им просто некуда расти во многих случаях.

В одной из компаний, не буду ее называть, это очень крупная международная, ту задачу, о которой вы пишете, решило агенство. Они наняли агенство по стратегическому управлению, которое предложило им план реорганизации. Укрупнили бизнес единицы и сократили количество топ менеджеров, одновременно с этим задействовали новую идею в том, чтобы узконаправленные специалисты отвечали сразу за много стран, а не так как было раньше, что в каждой стране их держали.

Вот такая работа, но не директор по развитию с ней справился, а внешние консультанты. Потому что работа подобного рода проектная и разовая. Когда они еще будут делать такие шаги? Ну не скоро. Иначе все устанут от бесконечных реорганизаций и все превратится в хаос.

Виктор Москалев пишет:
Сейчас актуальной становится задача развития не того, что раньше понималось под этим, рост, а обратного. Рынки насыщены и не растут не только в России, а в развитых странах вообще. Конкуренция возрастает. Так что развитие все чаще направлено на сокращение. Особенно это актуально для больших компаний. Ведь они и так большие. Им просто некуда расти во многих случаях.

Рост, сам по себе, это очень примитивный вид развития. Точнее это следствие внутреннего развития способности расти при наличии внешней возможности.

Развитие не путь от маленького к большому, а путь от простого к сложному. Для чего же что-то усложнять? а для того, что-бы этим было проще пользоваться. То есть усложнение (развитие) системы управления должно приводить к упрощению её использования руководителями. Следствием упрощения использования должно быть сокращение непроизводительных издержек на поддержание управляемости, коммуникации, контроль и т.п., и, естественно, сокращение персонала с этим связанного.

Виктор Москалев пишет:
В одной из компаний, не буду ее называть, это очень крупная международная, ту задачу, о которой вы пишете, решило агенство. Они наняли агенство по стратегическому управлению, которое предложило им план реорганизации. Укрупнили бизнес единицы и сократили количество топ менеджеров, одновременно с этим задействовали новую идею в том, чтобы узконаправленные специалисты отвечали сразу за много стран, а не так как было раньше, что в каждой стране их держали.

Вот такая работа, но не директор по развитию с ней справился, а внешние консультанты. Потому что работа подобного рода проектная и разовая. Когда они еще будут делать такие шаги? Ну не скоро. Иначе все устанут от бесконечных реорганизаций и все превратится в хаос.

Наняли агентство, значит сами не смогли. Может конфликт был, а может опыта и знаний не хватило. А может, агентство сделало ту саму "грязную работу" по увольнениям топов, которую стеснялись сделать собственники.

Предложили они план реорганизации, но это только начало, а кто будет управлять его реализацией? Кто будет координировать, контролировать и т.д.?

Конечно, эта работа похожа на проектную и разовую. Скорее она периодическая, ступенчатая. То есть развитие происходит за счет смены поколений системы управления. Есть какой-то ритм смены поколений оптимальный для каждой конкретной компании и отрасли.

Должность директора по развитию есть далеко не во всех компаниях. На заводах традиционно могут быть следующие директора по направлениям: производство, качество, экономика и финансы, продажи, логистика, закупки, персонал, технический, главный инженер. Могут быть помимо этого по безопасности, по ИТ. Если главный инженер - это, как правило, инфраструктура, то технический директор - это, как правило, конструктора и технологи. Так вот при таком раскладе, директор по развитию и технический директор - одно и то же. Плюс к ним могут добавить руководителей проектов. Т.е. дирекция по развитию либо техническая дирекция в большей степени занимаются постановкой новой продукции на производство, поиском технических путей и решений развития предприятия.

Роман Сюров пишет:
Так вот при таком раскладе, директор по развитию и технический директор - одно и то же. Плюс к ним могут добавить руководителей проектов. Т.е. дирекция по развитию либо техническая дирекция в большей степени занимаются постановкой новой продукции на производство, поиском технических путей и решений развития предприятия.

Не все так просто. Остаются вопросы, почему именно эта новая продукция должна ставится на производство? откуда ТД узнал об этой новой продукции? от маркетологов, наверное, или подсмотрел у конкурентов, или придумал? новая продукция требует инвестиций, что скажет финдиректор, а акционеры? как воспримут покупатели, что скажет продажник? какие риски? и т.д. и т.п. По идее, вся компания должна прийти в скоординированное движение.

Крути, не крути, а какой-то комитет (ситуационная штабная структура) должен собираться на регулярной основе. Руководителем такого комитета может быть и технический директор, пара-тройка проектов с технологическим уклоном вполне приемлемо, но если таких проектов много, если требуется изменить не только или не столько продукт, а и способы производства, доставки, продвижения, продажи..? Это может нанести ущерб эффективности и самого ТД, и, собственно, проектам развития компании в целом.

Директор по развитию, сам по себе, компании не нужен, если нет потребности в регулярной работе межфункционального комитета по развитию, в повышении его эффективности. То есть, сначала потребность в развитии, затем ситуационные штабные структуры для руководства реализацией, затем потребность в решении задачи потери эффективности штабов из-за количества и сложности координации, а затем уже ДР, который, по идее, соберет это всё в единую эффективную систему.

Согласен. Как еще может быть - продавцы ищут новые объемы, ведут переговоры. Допустим, нашли новые объемы. Необходимо составить ТЭР (технико-экономический расчет) - выгодно ли нам браться за этот проект, требуется столько-то инвестиций, мощностей и т.д. Им как раз и может заниматься директор по развитию, если есть такая должность. Далее, если руководители решают, что проект выгоден, ТЭР выносится на защиту перед акционерами, и там решается, беремся за него или нет, источники финансирования и т.д.

Роман Сюров пишет:
Должность директора по развитию есть далеко не во всех компаниях. На заводах традиционно могут быть следующие директора по направлениям: производство, качество, экономика и финансы, продажи, логистика, закупки, персонал, технический, главный инженер. Могут быть помимо этого по безопасности, по ИТ. Если главный инженер - это, как правило, инфраструктура, то технический директор - это, как правило, конструктора и технологи. Так вот при таком раскладе, директор по развитию и технический директор - одно и то же. Плюс к ним могут добавить руководителей проектов. Т.е. дирекция по развитию либо техническая дирекция в большей степени занимаются постановкой новой продукции на производство, поиском технических путей и решений развития предприятия.

Не совсем согласен с Вами... Вы пишите о потребностях руководителя предприятия... Директор по развитию - это специалист который умеет выстроить систему в системе... Первое, что должен иметь бизнес - это прибыль... это значит, что директор по развитию ориентируется как маркетолог, на потребности потребителя... Далее, в синтезе с возможностями предприятия и ресурсами, он выстраивает эффективное производство... Наём специалистов узкого направления, экономистов, технологов, юристов и прочих, соответствует потребности и задачам... То есть эта личность - достаточно независима и имеет системные и широкие взгляды... Зачастую роль директора по развитию выполняют маркетологи и арт директора... Но по статусу они ограничены возможностями. ограничены своими руководителями... Если Ваш маркетолог или арт директор, требует чтобы Вы наняли технолога, конструктора или дизайнера, то это значит что нужно разобраться в этом вопросе... А то, начинает мерить со своёй колокольни и либо не находите специалиста нужного для развития, либо теряете в итоге хорошего маркетолога или арт директора...

P.S. Люди имеющие творческие способности широкого плана - это потенциальные специалисты по развитию... Недостаток - это отсутствие системного образования и знаний разработческого и экономического маркетинга....

Ответ на вопрос темы уже дан в сообщениях дискуссии. Но, он «распылён» между этими сообщениями. Поэтому, я изложу его в конструктиве, называемом «из первых принципов».

Будем исходить из того, что существуют, так называемые, «владельческие задачи»; а именно:

1. Развитие бизнеса.
2. Защита бизнеса.
3. Контроль бизнеса.

• Детализировать «часть» и структурировать её элементы в подзадачи развития.
• Поставить каждую подзадачу соответствующему профильному директору.
• Обеспечить ресурсами решение подзадач.
• Контролировать и координировать решения подзадач.

Вот этот организатор и есть «директор по развитию».

Если задачи типа 1 появляются эпизодически, тогда директора по развитию лучше называть руководителем проекта. Если развитие фирмы – это непрерывный поток задач типа 1, тогда директора по развитию лучше таковым и называть.

.======================================.

Директору по развитию необходимо «право единоличного распоряжения ресурсами», предназначенными для решения задач типа 1. Без такого права-власти, у директора по развитию отсутствуют возможности исполнять вышеперечисленные организационные функции. Но, «право» обычно предоставляется только в острых ситуациях, когда надо «вытащить заваленный проект». А как только заваленный проект возвращен в запланированный график, происходит следующее: либо «право» отзывается; либо обладатель «права» подводится под увольнение. Такова «се-ля-ви». :)

.

Владимир Зонзов пишет:

Будем исходить из того, что существуют, так называемые, «владельческие задачи»; а именно:

1. Развитие бизнеса.
2. Защита бизнеса.
3. Контроль бизнеса.

Директору по развитию необходимо «право единоличного распоряжения ресурсами», предназначенными для решения задач ....

..... Владимир. в общем оно так... Но давайте рассмотрим положение прав, или возможностей, именно системных возможностей... Я, конечно субъективен, но задачи развития зачастую невозможно решить все системы... К примеру, мне требовалось для развития совершенно новый . вне конкурентный рекламный видеоролик... Для этого пришлось показывать 3D технологии Голливуда. извините, но представителю президента... Это ещё до нашей олимпиады... И приобрели и купили и наладили. на ГТРК - это уже факт , а потом массу времени потратил на долбёжку программистов. по всей стране... Это я к тому, что ушли и ресурсы и время, на то, чтобы был создан соответствующий уровень рынка и технологий... Я - не говорю, про то, какие проблемы с 3D ЧПУ у производственных компаний...

... Лично я вижу, что главная задача директора по развитию - это развитие... Владелец бизнеса, всегда предприимчив, но не всегда владеет информацией о новейших технологиях и решениях...

... А на счёт права распоряжения ресурсами, то извините, но у директора по развитию. должен быть персональный фонд и выделенный счёт, на развитие... и если этот фонд. или счёт, ещё и периодически пополняется, за счёт директора по развитию, а не за счёт владельца бизнеса... То это вообще, настоящий профессионал приумножающий капитал компании..

... Владельцы бизнеса не могут понять одну простую вещь. директору по развитию - не нужен собственный бизнес... Кстати, зачастую как и топикам...

Владимир Сикира пишет:
Но давайте рассмотрим положение прав, или возможностей, именно системных возможностей... Я, конечно субъективен, но задачи развития зачастую невозможно решить все системы... К примеру, мне требовалось для развития совершенно новый . вне конкурентный рекламный видеоролик... Для этого пришлось показывать 3D технологии Голливуда. извините, но представителю президента... Это ещё до нашей олимпиады... И приобрели и купили и наладили. на ГТРК - это уже факт , а потом массу времени потратил на долбёжку программистов. по всей стране... Это я к тому, что ушли и ресурсы и время, на то, чтобы был создан соответствующий уровень рынка и технологий... Я - не говорю, про то, какие проблемы с 3D ЧПУ у производственных компаний...

Интересный пример. Сразу возникает ряд вопросов.

Почему именно Вам, а не компании требовался рекламный ролик? Для развития чего, требовался рекламный ролик? Почему Вы решили, что он нужен, этот ролик? Если это развитие способов продвижения продукта, то разве это не задача дирекции маркетинга (или кто в компании занимается продвижением)?

Получается Вы подменили собой дирекцию по маркетингу. В данном случае, Ваша роль не ДР компании, а, напротив, сотрудник дирекции по маркетингу, который реализует вполне конкретный проект. Поэтому и права, и возможности были получены в соответствии с этой ролью.

Владимир Сикира пишет:
... Лично я вижу, что главная задача директора по развитию - это развитие... Владелец бизнеса, всегда предприимчив, но не всегда владеет информацией о новейших технологиях и решениях......

А на счёт права распоряжения ресурсами, то извините, но у директора по развитию. должен быть персональный фонд и выделенный счёт, на развитие... и если этот фонд. или счёт, ещё и периодически пополняется, за счёт директора по развитию, а не за счёт владельца бизнеса...

Развитие не произойдет само по себе, если только кто-то владеет информацией о новейших технологиях и решениях. Задача ДР не развитие отдельной технологии (это задача технологов), а организация деятельности по развитию в рамках всей компании.

Ресурсы нужны не финансовые, а управленческие. Право ставить задачи функциональным директорам и требовать выполнения, конечно в области деятельности по развитию.

Виталий Федяев пишет:
Интересный пример. Сразу возникает ряд вопросов.
Почему именно Вам, а не компании требовался рекламный ролик? Для развития чего, требовался рекламный ролик? Почему Вы решили, что он нужен, этот ролик? Если это развитие способов продвижения продукта, то разве это не задача дирекции маркетинга (или кто в компании занимается продвижением)?
Получается Вы подменили собой дирекцию по маркетингу. В данном случае, Ваша роль не ДР компании, а, напротив, сотрудник дирекции по маркетингу, который реализует вполне конкретный проект. Поэтому и права, и возможности были получены в соответствии с этой ролью.

... Виталий, Вы правильно заметили - что интересный пример... Всё определяет Цель развития... Задача была в том, чтобы создать новый продукт... То есть это в системе перспектив развития рынка, а не развития конкуренции на имеющейся нише... Новый продукт - новые технологии, новые рекламные технологии... Фундаментально - целый пакет новых идей и разработок... Маркетологу системные разработки не под силу, ввиду отсутствия знаний в ряде технических областей... И да, я на время, сегментарно организационно подменил нескольких специалистов, как бы взял организационно обучающий процесс на себя... Без потерь их деятельности и участия... То есть если Вы поняли, то требовалось поднять компанию на новый, уровень развития, создав платформу(фундамент) для будущего развития на несколько лет...