Век эгоизма (The Century of the Self, 2002)
Очень познавательный фильм в плане влияния на потреби...
Коллеги, кто из Вас внедрил у себя CRM-систему? Какие задачи Вы ставили на этапе внедрения? Удалось ли реально увеличить продажи или получить какие-либо другие ощутимые плюсы? Т.е. Вы какие-нибудь количественно измеримые результаты получили от внедрения?
Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.
Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.
Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.
При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.
Сам по себе CRM не дает роста эффективности, просто он создает инфраструктуру для встраивания воронки продаж, апселлов, кросселов, даунселов и системы касаний клиентов.
Я уж не говорю про механизмы управления продавцами.
Сейчас знакомые ребята из фирмы, торгующей недвижимостью, внедряют под моим руководством элементы CRM. И сразу просветило все узкие места и в продажах, и в мотивации продавцов, и по стоимости рекламы и т.п.
Полагаю, что многим удалось после внедрения повысить продажи. Непонятно только,что являлось фактором повышения? Активный маркетинг, качественный сервсис, уникальный продукт или внедрение CRM?
Может скажете, как выделить фактор CRM среди всех остальных?
Я так полагаю, что до этапа внедрения должен быть прогноз отдачи, по-простому, оценка возврата инвестиций. Соответственно, если после внедрения вы получаете ожидаемый результат, то его можно измерить. CRM - это же не витамины, явной пользы нет, но есть общее ощущение "что стало лучше"...
Бывает так, что заказчик хочет получить контроль над работой менеджеров, снизить зависимость от них за счет истории контактов.
Контакты вносят, история есть. Попробуйте... Оцените результат.
Владимир, Вы о пользе "здорового образа жизни" рассказываете... CRM система стоит денег, внедрение ее и владение не бесплатны. У меня собственно вопрос и был к тем, кто внедрил у себя систему. Продажи выросли? Если нет, то за счет чего Вы окупаемость оцениваете?
Елена, я столкнулся с тем, что среди клиентов нашей компании формулирование полученных выгод представляет значительную сложность. На мой взгляд, это связано с тем, что задачи перед внедрением системы формулируются в терминах процесса, а не результата. Именно поэтому я и спросил о конкретных достигнутых результатах у тех кто уже внедрил систему. Можно достаточно долго рассуждать о философии CRM и о том, что результат является следствием правильной организации процесса. Вопрос же реального эффекта внедрения CRM является по большей части теоретическим. Не буду скрывать, для клиентов нашей компании тоже.
Т.к. у Вас система была внедрена достаточно давно, то, наверное, уже не имеет смысла задавать вопрос, что Вы получили от внедрения. Однако если Вы сможете ответить на вопрос, увеличились ли у Вас продажи или что-то другое измеримое буду очень признателен.
Передо мной сейчас стоит задача рассчитать ROI внедрения системы.
Задача, на мой взгляд, может быть решена только теоретически (да, я готов к тому что в меня, как в представителя компании-внедренца сейчас полетят помидоры).
Именно поэтому я и спрашивал, кто и что измерял при и после внедрения системы.
Коллеги, спасибо за обратную связь и высказанные мнения. Может быть я как-то неправильно сформулировал тему дискуссии и задал вопросы, т.к. об "измеримых" результатах никто из участников сообщества не высказался.
Безусловно, результат должен максимально соответствовать целям. Если цель сформулировать в терминах процесса (улучшить, ускорить, уменьшить и т.д.), то и результат мы получим в тех же терминах.
Можете ли Вы поделиться собственным опытом, как в Ваших компаниях формулировали (если формулировали) задачи внедрения в терминах результата?
Поясню ход своих мыслей (уж простите за длинноты, работаю над собой в этом направлении).
Постараемся разобраться в вопросе – как должно проходить внедрение CRM-системы при двух условиях: 1) обеспечить возможность количественно спрогнозировать и максимизировать оценку экономической эффективности проекта, 2) количественно оценить эту саму эффективность по завершении проекта. Для этого рассмотрим, как выглядит «обычный» процесс внедрения CRM-системы в компании. Как правило, сама идея внедрения возникает как ответ на некоторое событие (возможно, ошибочное действие сотрудников или ставшие нормой сложности в реализации принятых в компании бизнес-процессов) и подкрепляется соображениями здравого смысла о полезности CRM-системы как таковой. Для компании становится очевидным и понятным то, что внедрение системы является адекватным решением возникшей задачи. На этом этапе, как правило, владелец «проблемного» бизнес-процесса (проще говоря, сотрудник, отвечающий за достижение результата в несмотря на наличие или отсутствие проблем) формулирует пожелания к системе или словесное описание тех функциональных возможностей, которыми она должна обладать, простым инвертированием имеющейся ситуации и соображениями здравого смысла. Попросту говоря, возникает ясное понимание, что должна «устранить» система, но не понимание, что она должна «дать».
Это действие представляется настолько само собой разумеющимся, что у компании редко возникают какие-либо трудности с перечислением того, что должно быть в системе. Однако, как несложно понять, такой подход является по сути своей реактивным, содержа в себе как плюсы, так и минусы реактивного подхода как такового. Во-первых, формулировка требований к функциональности системы производится без расстановки приоритетов данных требований, они, по сути, выстраиваются в «бегущую строку». Это, в свою очередь, затрудняет или делает невозможным сравнительный анализ разных вариантов решения задачи и, по сути, приводит к аксиоматическому утверждению, что существует решение, покрывающее весь требуемый функционал и требующее минимальных вложений. Во-вторых, в требованиях описывается текущая ситуация в бизнесе заказчика, существующие к него бизнес-процессы. Оптимальность же имеющихся бизнес-процессов не рассматривается и не ставится под сомнение.
Однако они, как несложно догадаться, могут быть не только не оптимальными, но даже не формализованными, и, таким образом, не поддающимся оптимизации в данный момент времени. В-третьих, на данном этапе зачастую отсутствует формализованное понимание конечных результатов (и способов их измерения), которые должны быть получены в результате автоматизации. Другими словами, у компании есть ясное понимание от чего она хочет избавиться, но нет аналогичного понимания в отношении того, к чему она хочет прийти. В связи с этим оценка эффективности проекта становится практически невозможной (если, конечно, фиксируемые проблемы не приводили к прямому и явному убытку и не могли быть при этом купированы управленческими решениями).
Размышления о том, как избежать негативного влияния на экономическую эффективность проекта указанных факторов неизбежно приведет к пониманию, что необходимо изменить сам подход к решению задачи с реактивного на проактивный, который диктует свою последовательность действий и этапов, отдавая приоритете между планированием и действием – планированию.
Уф, подобным подходом к внедрению кто-нибудь пользовался и насколько он применим на Ваш взгляд?