Lean, Бережливое производство, Кайзен и т.д. работает ли в России?

Евгений Фролов пишет: Пример единичного производства: производство штамповой оснастки. Здесь система Канбан, - так по наименованию японского слова "карточка", Александр, принято называть разработанную на Тойоте "вытягивающую" логистическую систему Восполнения «Супермаркета» (Supermarket Replenishment), - то здесь эта система работать не может. Увы.

У нас специальное подразделение технической службы занималось изготовлением оснастки, в том числе пресс-форм и фильер. По моему, делали и штампы. От руководителя этого подразделения ни разу не слышал про невозможность применения принципов лин в их производстве, в том числе канбан и супермаркета. Но практика и опыт на каждом предприятии свои - так что выводы о применимости лин-подходов в каждом случае могут быть разные.

Александр Соловьев пишет: - в управлении запасами называются "сверхнормативные запасы". Вот в чём японские методы управления запасами точно отстали, так это в методах нормирования запасов, а в нашей стране история развития этих методов насчитывает уже более 80 лет.

Наверное, именно поэтому при считающихся оптимальными соотношений 1:3 в российской практике оно составляет 1:5 и выше :) что практически означает, что для выпуска одного изделия российским предприятиям требуется "заморозить" в два раза (!) больше оборотных средств в производстве. Кроме того, в этих 80 годах истории развития отечественных методов нормирования запасов есть как минимум 20 лет, в течении которых одной из основных задач нормирования (в том числе и запасов) было увеличение выделяемых т.н. "фондов" (ну может теоретики таких задач явно не ставили перед собой - а вот практики носом землю рыли, будьте спокойны. а так как теория требует подтверждения практикой, а желающих среди практиков срезать себе фонды не наблюдалось - то влияние практика оказывала на теорию значительное, надо думать). Да еще добавьте к этому расхождение теории и практики :( И еще одно замечание, если позволите - сколько сахар не говори, чай слаще не становится. Поэтому "избыточные запасы" или "сверхнормативные запасы" - они все равно лишние (один из видов потерь в лин - избыточные запасы). note^ Оходим мы все дальше и дальше от заявленной темы обсуждения, к сожалению. За ссылки спасибо - очень интересно, обязательно посмотрю. UPD^ Выдвигаюсь на одну из производственных площадок, где успешно внедряют лин-технологии. Буду смотреть, учиться и обязательно участвовать. Времени на дискуссии почти не будет - так что вынужден сказать до свидания. Что поделать - время отпусков заканчивается, начинается время активной работы. С 1 сентября ;)

Александр Соловьев пишет: И где теперь искать философские корни японских методов?

В Бусидо.

Александр Седов пишет: ... в течении которых одной из основных задач нормирования (в том числе и запасов) было увеличение выделяемых т.н. "фондов" (ну может теоретики таких задач явно не ставили перед собой - а вот практики носом землю рыли, будьте спокойны. а так как теория требует подтверждения практикой, а желающих среди практиков срезать себе фонды не наблюдалось - то влияние практика оказывала на теорию значительное,

То о чём пишите, по поводу фондов, относится к бюджетному управлению - бюджеты были мягкими, но и планы были очень напряжёнными. Ваш пример по поводу оптимальных соотношений относится к незавершённому производству и там у каждого были свои методы. А вот методы нормирования производственных, сбытовых и товарных запасов как раз и использовались, как основной аргумент для объективного составления бюджета. Был такой процесс - согласование бюджета. Вначале, многие действительно спорили по поводу норм этих запасов, а потом, по мере совершенствования методов нормирования, принимали как есть. Если интересно, нормы были очень жесткими и выполнялись, т.к. проверками занимались представители Народного контроля. Бухгалтерия в то время была полностью открытая, и проверить нарушения было легко, а в случаях нарушения, как Вы понимаете, была другая ответственность, чем сейчас

Александр Стерляжников пишет: И где теперь искать философские корни японских методов? В Бусидо.

Алекандр, к философии заложенной в Lean manufacturing II отношусь с большим уважением - многое нравится. Что касается корней, то до 2005 года не находил информации о том, что потом нового вошло в Lean manufacturing II по сравнению с Lean manufacturing I. По той информации которая есть в настояший момент, ещё До японцев Майкл Портер предложил свою цепочку ценностей, западные маркетологи использовали понятия ценность, добавленная ценность. Чтобы разобраться в новых понятиях Lean manufacturing II, например, "вытягивание ценности" и соответствующих примерах - что правильно, а что нет, нужно разбираться с понятием "Ценность" - это не эквивалент понятию "Цена", "Добавленная ценность" - существует зыбкая граница с другим термином - "Добавленная стоимость". На мой взгляд, для этого лучше всего обратиться к работам Майкла Портера и Филиппа Котлера, которые много написали по поводу понятия "Ценность" намного раньше авторов Дао Тойота. Возможно, новые корни японских методов нужно искать у западных специалистов по управлению и маркетологов. :)

Вообще, японские методы управления - в настоящее время, не более, чем бренд, включая все их методики, называемые по тому или иному методу, на котором делается тот или иной упор в той или иной функции. Поскольку они потеряли свою национальную специфику за счет распространения их базовой корпоративной культуры во всех современных компаниях (в первую очередь - американских, корейских, тайваньских, теперь - и китайских; про немцев - особый разговор), которые работают, извлекая конкурентное преимущество за счет максимальной реализации возможностей единственного творца создания новой ценности (добавленной стоимости) - человека, опираясь в этом на самый верхний уровень потребностей человека пирамиды Маслова. Сами же конкретные методики JIT, TPM и прочие будут все время развиваться по мере технологического развития человечества: будет и Lean III и IV и т.д. Но основа у них останется одна - упор на максимальное раскрытие возможностей человека труда и уважения клиента и своих партнеров. Хаук.

Александр Стерляжников пишет: Поскольку они потеряли свою национальную специфику за счет распространения их базовой корпоративной культуры во всех современных компаниях

Но осталась любовь к использованию терминов на японском, которые затрудняют взаимодействие при внедрении. :) Кстати, по поводу повсеместного распространения Lean manufacturing II. Утверждения, что это единственно возможная стратегия, которые можно встретить у её сторонников - ошибочны. Майкл Портер вместе со своими соавторами в книге: "Японская экономическая модель. Может ли Япония конкурировать" привёл [COLOR=blue=blue]примеры целых отраслей японской экономики, в основном высокотехнологичных, которые оказались неконкурентоспособными.[/COLOR] И дело не в том, что они не использовали Lean manufacturing или не так как надо внедряли – в Японии существует правительственная поддержка внедрения новых методов управления. Эти компании закрывают глаза на ошибки в выборе стратегии, а отсюда появились ошибки при выборе методов управления и технологий

Александр Стерляжников пишет: Вообще, японские методы управления - в настоящее время, не более, чем бренд, включая все их методики, называемые по тому или иному методу, на котором делается тот или иной упор в той или иной функции.

Не согласен. Да, это раскрученная маркетинговая фишка, использующая известность Lean manufacturing I, но есть и много положительных составляющих, которые стоит использовать. Во-первых, уже только философия Lean manufacturing II заслуживает внимания. Аналитик и маркетолог найдут в логике несколько "грубо наложенных швов", но в целом стройная и эффективная система. И самое главное - хорошее отношение к людям :) . То, о чём Вы пишите, скорее связано с тем, что ещё мало кто понимает до конца, что такое Lean manufacturing 2.

Александр Седов пишет: И еще одно замечание, если позволите - сколько сахар не говори, чай слаще не становится. Поэтому "избыточные запасы" или "сверхнормативные запасы" - они все равно лишние (один из видов потерь в лин - избыточные запасы).

Дело в том, что с термином "сверхнормативные запасы" связаны алгоритмы, для их определения, а "избыточные запасы" - это только пояснительный текст к картинке из из Lean manufacturing:

Александр Седов пишет: в производстве подобны "полноводной реке" …, которая скрывает коряги и ямы под водой, на дне реки. До тех пор, пока уровень воды (запасов) высок - их практически невозможно увидеть. Но как только уровень запасов понижается - все коряги, ямы и отмели сразу становятся видны даже невооруженным глазом любому наблюдателю.

Очень "похожую картинку" :) с аналитическими расчётными методами можно найти в отечественных методах нормирования запасов. Александр, в нашей стране всегда положительно относились к японскому опыту, и он оказывал влияние на развитие методов управления. Мне даже без пояснений понятно, что Вы имели в виду: Работа на минимальных уровнях позволяют выявить недостатки и исправлять их, и эти взгляды на процессы управления запасами использовались ещё в Lean manufacturing I. Аналитические методы, о которых рассказываю, позволяют выбрать оптимальный уровень запасов и работать на самых низких уровнях, какие возможны, и которые выбирает предприятие с учётом имеющихся оборотных средств. При этом можно только на основе текущих данных информационных систем управлении предприятием выбрать уровень надёжности обеспечения запасами, на основе этого заранее планировать меры по устранению дефицита. И не просто отслеживать уровень запасов, но и анализировать причины появления сбоев, что даёт возможность проводить мероприятия по совершенствованию управления запасами. Для этого используется многофакторный анализ, заложенный в алгоритмы расчёта. Кроме метода проб и непрерывных улучшений, нужно вспомнить ещё другой японский метод – это перенимайте чужой положительный опыт. Ещё когда в моде был только один Реинжиниринг, наши консультанты писали в своих книгах по нормированию запасов : "Возможен ли эволюционный подход к внедрению современных систем управления? Многие призывают нас это сделать одним скачком. Опыт многих японских и западных компаний показывает обратное - управление изменениями это серьезная и кропотливая работа по воспитанию "нового мышления" у своих сотрудников, она чаще дает хороший результат, чем попытки перепрыгнуть через этапы естественной эволюции предприятия. Нормирование, на наш взгляд, поможет пройти этот процесс более безболезненно".

Александр Соловьев пишет: Опыт многих японских и западных компаний показывает обратное - управление изменениями это серьезная и кропотливая работа по воспитанию "нового мышления" у своих сотрудников, она чаще дает хороший результат, чем попытки перепрыгнуть через этапы естественной эволюции предприятия.

Заменил бы фразу "она дает" на фразу "только она".

Александр Стерляжников пишет: на фразу "только она".

1) Не мой текст Что касается "только она" - на самом деле, сложный вопрос, и для полного ответа потребуется много времени, а кратко: 2) У японцев есть свой термин для реинжиниринга – Кайрё, а Кайдзен соответствует плавным улучшениям. Они очень редко используют Реинжиниринг - но всё же иногда используют.

Я имел ввиду только то, что я процитировал, то есть - управление изменениями вообще без привязки к той или иной методике.

Александр Соловьев пишет: Дело в том, что с термином "сверхнормативные запасы" связаны алгоритмы, для их определения, а "избыточные запасы" - это только пояснительный текст к картинке из из Lean manufacturing

Рассказал вкратце коллегам о дискуссии на этом форуме. По поводу вышеприведенной фразы получил следующий комментарий специалиста: "Вот в этом основное отличие. Наши сотрдники на каждом рабочем месте постоянно изыскивают возможности снижения запасов, так как для нас любые запасы рассматриваются как избыточные. Наш идеал, к достижению которого мы стремимся - работать совсем без запасов. Пока у нас это не получается - но тем не менее объем запасов постоянно сокращается благодаря каждодневной работе на всех производственных участках в этом направлении. Период с расчетом, установлением и контролем соблюдения "нормативов запасов" мы тоже проходили несколько лет назад. Проблемма здесь в том, что "злом" при таком подходе считаются только сверхнормативные запасы, с которыми все и начинают работать. Еще одной проблеммой является то, что эти самые нормативы рассчитываются с применением сложных алгоритмов, а затем доводятся до исполнителей, которые зачастую не вникают и не понимают почему установлен именно такой уровень, считая его просто спущенным сверху. Такой подход является для нас сегодня неприемлемым в созданной систему управления производства и отношениях с работниками."

Александр, добрый день! Незавершёнкой и нормированием на производстве не занимаемся, и переадресую Ваш вопрос Евгению Фролову - спрашивайте у него - он может быть и критикует, но хорошо разбирается в производстве и Lean manufacturing. Знаю только, что в Японии нормированием на производстве занимается бригадир или мастер, т.е. у них ещё пока не отобрали право делать расчёты :D и рабочие нормально воспинимают эти нормы. Lean manufacturing II, в принципе, по барабану, делаете Вы расчёты или нет, главное чтобы клиент был доволен. Если ему требуется что-то такое, где без расчётов не обойдётесь, даже Вам придётся их делать, скрепЯ сердцем. Может быть Вы слишком буквально подошли к основам Lean manufacturing?

Александр Седов пишет: Рассказал вкратце коллегам о дискуссии на этом форуме … рассчитываются с применением сложных алгоритмов

У некоторых внедренцев Бережливого производства по два российских образования и один западный MBA – это они только прикидываются "простыми ребятами" - стеб такой, а у самих ноут последней модели, для расчётов :) - я уже давно догадался на других примерах, а Вы не догадались, что мы в логистике внедряем Lean manufacturing I и II 8) Мы помогаем постепенно и плавно, без сбоев и остановок производства, подойти к тому моменту, когда можно будет использовать JIT. Даже , если у Вас JIT -100% 8) , в цепочке поставок всегда будут предприятия-поставщики, для которых требуется правильное управление производственными, сбытовыми и товарными запасами, и в этом Ваше предприятие будет заинтересовано даже в большей степени, чем сами поставщики :idea: Помните о вытягивании ценности - базисе Lean manufacturing II ? - А Вы думали, как иначе? Именно Вы и будете заниматься вытягиванием, как клиент Ваших постащиков.

Александр Седов пишет: Только когда количество запасов в супермаркете снижается до заранее установленного минимально-необходимого уровня - следует новый заказ.

Если так же работаете с производственными, сбытовыми и товарными запасами, то этот алгоритм будет периодически приводить к образованию больших бесполезно пролёживающих запасов или возникновению дефицита. В логистике существует такое понятие как "Неснижаемый остаток", связанный с технологией работы. "Неснижаемый остаток, например, … остаток цемента, минерального удобрения или бензина ниже выпускных устройств и т.п". Пример - "остатки ниже выпускных устройств" - это наглядный образ Вашего алгоритма: "количество запасов ... снижается до заранее установленного минимально-необходимого уровня - следует новый заказ" .

Александр Седов пишет: рассчитываются с применением сложных алгоритмов, а затем доводятся до исполнителей, которые зачастую не вникают и не понимают почему установлен именно такой уровень, считая его просто спущенным сверху. Такой подход является для нас сегодня неприемлемым в созданной систему управления производства и отношениях с работниками."

Нормированием непосредственно на производстве не занимаемся - это дело производственников. Из опыта управления производственными, сбытовыми и товарными запасами могу сказать, что когда нормы запасов устанавливают сами непосредственные исполнители, тенденция ведёт к увеличению запасов - так устроена психология человека, и много-много летняя практика компаний из разных стран это подтверждает. Если у Вас это не так - напишите. Положительный опыт всегда ценен. Раньше предполагал, что авторитета мастера или бригадира на производстве достаточно, чтобы устанавливать для рабочих производственные нормы - иначе проблема лежала бы в другой плоскости. Взгляд со стороны - Именно мастер и бригадир знают возможности технологии и каждого рабочего, и участвуют вместе с ними в процессах усовершенствований. Усовершенствования - это итерационный процесс и не исключает использования метода проб и ошибок. Но в тоже время метод проб и ошибок – это самый неэффективный, длительный по времени и не гарантирует того, что будет найдено именно лучшее решение.

Денис Милованов пишет: На данный момент мои поиски успехами не увенчались.. Всё что видел, только вывески и лозунги... Попытка разобраться почему, привела к ответу: то, что вы ищите это как специи, а они добавляются в конце, когда блюдо уже почти готово.

Что касается [COLOR=red=red]"специй" [/COLOR], то одна из причин, по которой стоит начинать Изучение Lean manufacturing II - эта версия в своей основе умнее и более правильная, чем версия I. На мой взгляд, внедрять нужно начинать только после того, как спроектируете Свою адаптированную систему, а логистика именно этим и занимается. Усилия многих разработчиков концентрируются сейчас в рамках этой технологии и есть отработанная методика, которая начинается с определения ценностей клиентов компании. Через несколько лет новизна потеряется, и маркетологи придумают новое название для технологии, но вот эта методика в основном останется, и будет развиваться в дальнейшем. Самый экстремальный пример: Зачем повышать операционную эффективность изготовления того, что не нужно Вашим клиентам? Поэтому только после разработки становится понятно, что надо делать в первую очередь. Иллюзии технических специалистов часто связаны с тем, что предполагают - поднимем качество, снизим издержки и этим решим все проблемы, но не учитывают, что у клиентов свои ценности. Lean manufacturing II помогает реализовать этот процесс проектирования, начиная с определения ценностей своих клиентов, определения целевых затрат, анализа возможных стратегий и т.д. Определение ценностей - на этом споткнулся, ещё когда начинали разбираться в 2005 году. Если бы была доступна литература, которая есть сейчас, было бы легче :) Разобраться с понятием ценность и добавленная ценность во многом помогли работы западных аналитиков и маркетологов. А тогда в нашей стране все говорили и писали статьях и книгах - добавленная стоимость, когда уже пора было бы говорить в нужных случаях - добавленная ценность. Понять что важно, а что нет часто трудно :) Мы отстали капитально! А [COLOR=red=red]Специи[/COLOR] нужны в данном случае с самого начала. Пример проектирования новой системы в Lean manufacturing II -> TPS-2 - настоящее изобретение самого высокого 5 уровня, когда изобретательская ситуация представляет собой клубок сложных проблем. Цитата из кнгиги Dao Toyota: Система Toyota не является системой «изготовления на заказ». Это система «изменения по заказу». Основное отличие состоит в том, что мы можем изменить технические характеристики машины, которая движется по сборочной линии. Мы занимались этим всегда. [COLOR=green=green]Просто теперь мы выходим на новый, гораздо более высокий уровень[/COLOR]. [COLOR=blue=blue]Мы берем любую машину на сборочной линии и изменяем ее.[/COLOR] Разумеется, существуют определенные нормы на количество таких изменений в день, поэтому у нас всегда есть необходимый запас деталей". Ещё обратите внимание на это: "[COLOR=green=green]Но может ли Toyota заставлять потребителей ждать[/COLOR], ведь они могут немедленно обзавестись нужной им машиной у конкурентов"? - Как считаете - это выталкивающая или вытягивающая система по отношению к TPS - 1? :) - Выталкивающая! "Чтобы решить эту проблему, Toyota разработала систему, которая позволяет выравнивать график и в то же время осуществлять сборку на заказ".... "[COLOR=blue=blue]Вопрос ставится иначе[/COLOR]: [COLOR=green=green]как удовлетворить желание потребителя, которому требуется нечто определенное[/COLOR], и [COLOR=blue=blue]изготовить машину как можно быстрее, не нарушая целостности производственной системы[/COLOR]"? Какая ставилась задача при разработке TPS - 2? - разработать систему, в которой будут учтены недостатки TPS - 1 и которая по отношению к TPS-1 будет частично работать как выталкивающая, и одновременно как вытягивающая система. Типичная изобретательская задача и решённая на самом высоком уровне, учитывая, что удалось повысить эффективность. Подтверждением того, что это действительно разрабатывалась новая по отношению к TPS -1 система TPS -2 можно увидеть из следующего текста: "В соответствии с подходом Toyota к решению задач [COLOR=blue=blue]инженеры всесторонне изучили ситуацию и после экспериментов в цехе внедрили новую систему[/COLOR]". Не правда да ли, заметная разница в TPS - 2 по сравнению с TPS - 1 ? Авторам удалось разрешить многочисленные и противоречивые требования в одной системе :idea: В этом новом проекте есть, конечно, ограничения, т.к. существуют определенные нормы на количество изменений в день, и для этого производству Toyota необходим запас деталей (машинокомплектов). Это совершенно другой взгляд на проблему запасов и оригинальное логистическое решение. Но если превысить норму, то система потеряет свою эффективность. Но начиналась разработка TPS - 2 с анализа ценностей клиентов: Кто-то из клиентов может ждать месяцами, чтобы получить "именно такой автомобиль", а кому-то нужно прямо сейчас - пришёл в автомобильный салон и купил. О том проводился анализ затрат или нет японцы как всегда не пишут :) Но то, что на смену стратегии и выбор новых технологий повлияли работы Майкла Портера и его коллег - специалистам сразу понятно . Добавлю, что именно западные аналитики первые обратили внимание на то, что просто постепенного повышения эффективности недостаточно и требуются новые подходы к разработке новых стратегий и инноваций. Как обычно описывают TPS-2: "Вытягивание – такой способ организации работ как внутри компании, так и с клиентом, когда все рабочие процессы подчинены логике создания Ценности". Лучше даже написать просто: способ организации работ с клиентом, когда все рабочие процессы подчинены логике создания Ценности, чтобы убрать работы, которые не приносят ценности. Решение "когда все рабочие процессы подчинены логике создания Ценности" - это прекрасный пример системного подхода к проблеме. Используя этот подход, можно замечательно описать маркетинговую стратегию, миссию компании, работу с людьми - это многие копируют безболезненно, для некоторых это становится образом жизни, т.к. у них повышается социальная ответственность, но чтобы найти техническое и маркетинговое решение для других систем, нужно пройти все шаги, начиная с определения ценностей своих клиентов, определения целевых затрат, анализа возможных стратегий, разработки стратегии, проектирования своей системы, и т.д., и найти своё решение. - Иначе в результате получим безуспешные попытки понять - почему всё так "хорошо" задумано и скопировано, но не работает. Это касается и непроизводственных областей, т.к. потенциал методики намного больше. Обратите внимание, службы "Одного окна" в различных государственных учреждениях появились только после того, как разработчики поняли, что ценностью для граждан является не просто скорость обработки данных, автоматизация заполнения бланков и даже информация у какого чиновника находится в данный момент документ. Чтобы пройти это путь потребовалось много времени. который мог быть сокращён, если бы работа началась именно с определения ценностей граждан, а не чиновников. Enjoy

В параллельном форуме Управление бизнес-процессами встретился контраргумент - "Тойота все время двигалась путем проб и ошибок".

- Под этим методом этим всегда подразумеваются последовательные небольшие усовершенствования. По отношению к TPS-2 - это неверно. Правильная формула: Реинжиниринг + Усовершенствование .

Вначале был Реинжиниринг (Кайрё), когда спроектировали и создали новую производственную логистическую систему, а потом во время внедрения проводилось усовершенствование системы (Кайдзен).