Как сделать так, чтобы «Аленка» добралась до полок американских супермаркетов, сохранив вкус, цвет и форму? Почему закупки – это не про скуку, а про стратегическое мышление? И как управлять департаментом в сотни человек, не потеряв самоиронию и рабочий драйв? О логистике, международной торговле и шоколадных сюрпризах Игорь Олейников побеседовал с Екатериной Барановой, выпускницей МИРБИС и руководителем отдела мониторинга и организации закупок ООО «Объединенные кондитеры».
Как начать карьерный путь в логистике
Игорь Олейников: Логистика – сложная сфера. Расскажите, пожалуйста, про направление, которым сейчас занимаетесь.
Екатерина Баранова: Я работаю в закупках в ООО «Объединенные кондитеры» на протяжении 17 лет, сейчас меня перенаправили на «Проект Европа» – это обеспечение европейских потребителей нашей кондитерской продукцией. И их немало: в Европе – это Германия, Испания, Италия, Франция, Сербия, Черногория, Эстония, Латвия, Болгария и Португалия. Пока все говорят, что граница закрыта и ничего не будет продаваться – мы продаем уже давно. На Канарских островах работает наша кондитерская фабрика. Она небольшая, несколько линий, но тем не менее покрывает потребности потребителей в Европе. Оттуда мы везем продукцию и на другие континенты.
И.О.: Как вы оказались в логистике?
Е.Б.: В сферу закупок я пришла 20 лет назад. Это была моя первая компания, которая занималась поставками мебели для офиса. Туда я пришла обычным секретарем. Через год освободилось место в отделе закупок и я, как выпускница вуза с экономическим образованием, предложила свою кандидатуру – мне захотелось попробовать себя в этой сфере. Компания была небольшой, два филиала в Москве и Санкт-Петербурге, но количество поставщиков и объемы закупок были внушительными, было и много рекламаций: обязательно чего-то не хватало при сборки мебели. В том числе этот момент зависел и от нашего отдела, который осуществлял закупки для производства. Мне нравится снабжение. Эта функция одна из главных, особенно для производства, потому что от отдела закупок зависит качество, скорость, маржа, удовлетворение потребителей производственной компании.
И.О.: Есть стереотипное мнение, что закупки – это скучно. Но, судя по вашим словам, в этом есть много интересных моментов.
Е.Б.: Да, очень много интересного! Ты общаешься с большим количеством поставщиков, погружаешься в темы различных материалов. Взять ту же упаковку: чтобы закупить качественную упаковку, надо разбираться в красочности, плотности и т.д. Эти вопросы тоже ложатся на закупки.
Во время начала СВО с нашего рынка ушли многие поставщики краски. Производства столкнулись с проблемой, не могли заправлять в свои немецкие машины китайскую краску – она просто их губила. Производители упаковки и этикеток поставили все «на стоп», перестали производить свою продукцию. Нам пришлось искать альтернативу самим. Надеюсь, никто не успел заметить, что упаковка батончиков стала не такой яркой.
Мы пробовали разные материалы, потому что их поставщики ушли. Та же этикеточка – ролевая, шуршащая, в которую заворачивается конфетка. Ее тоже было довольно сложно воспроизвести. И казалось бы, что тут сложного – просто напечатать этикетку? Но есть разные технологические процессы. Например, используется холодный клей, а его взяли и перестали завозить в Россию. Пришлось искать альтернативу в Китае, в других странах Азии. Тестировать – а каждое тестирование − это время, остановка линии, перезаправка – это деньги, простой. С одной стороны, мы потеряли достаточно большой объем маржи, но приобрели альтернативную этикетку, которую раньше не могли заменить, потому что часть компонентов печаталась, производилась за рубежом.
И.О.: Вернемся к карьерному треку. Как дальше развивалась ваша карьера в логистике?
Е.Б.: Я работала в закупках в двух разных компаниями обычным менеджером. В «Объединенные кондитеры» тоже пришла на позицию обычного менеджера, доросла до старшего менеджер. Каждый из этих этапов занял 3-4 года. В 2011 стала замначальника, в 2016 уже начальником отдела мониторинга и организации закупок.
Как раскрыться в роли руководителя
И.О.: Как происходил переход из одной должности в другую?
Е.Б.: Я всегда открыта новому опыту. Буквально за несколько недель до начала СВО директор департамента объявил, что увольняется – просто нашел новую работу. На тот момент у него было три заместителя, и все трое отказались занимать его место со словами «мы не потянем, не будем руководить целым департаментом». Тогда в департаменте было 25 человек и еще 100 сотрудников в линейном подчинении по 16 предприятиям России. Я пришла к руководителю и говорю: раз все отказались, давайте я попробую. На самом деле, у него тогда не было выбора, он согласился: «ну хорошо, ты давно со мной работаешь, знаешь все изнутри, много мне помогала, поэтому вперед». Меня назначают директором департамента– и через неделю наступает 24 февраля.
И.О.: Не пожалели в тот момент, что согласились?
Е.Б.: Пожалела. Я просто не знала, какой это груз. Точнее, предполагала, но он еще усугубился внешнеполитическими событиями. В тот период я поняла, что мне нужно погружаться в процесс как можно быстрее.
Для меня это был взлет в карьере, во бушевала энергия: столько лет работаешь на должности простого начальника и тебе доверяют такой объем работы, нужно было показать на что я способна. Я чувствовала, что на своем месте, мне очень понравилось. Несмотря на безумную перегрузку, работу без выходных, по ночам – потому что поставщики в Калифорнии живут в одном часовом поясе, в Китае в другом часовом поясе – в общем, приходилось общаться так. Я решила пойти учиться, потому что мне нужно было сразу блоком получить знания, которые я смогу сразу же применять. Я выбрала МИРБИС. В феврале я заступила на должность, в апреле подала документы на обучение.
Про Work-Life Balance в тот момент даже не думала. У меня трое детей и кот. Они отнесли с пониманием.
И вот у меня новая должность, новая ответственность. Надо было схватиться за все, и сделать так, чтобы все работало должным образом. Все получилось раз я уже выпускница и все еще работаю в компании.
И.О.: Как знания, которые вы получали во время учебы, пригодились в работе?
Е.Б.: Я училась по выходным, по воскресеньям. Выходила на работу и понимала, что могу то, что сейчас узнала, прямо завтра прийти и применять. Я так и делала. Некоторые процессы, которые у нас давно тормозились или не могли решиться, я после учебы сразу внедрила. Например, рейтингование поставщиков: раньше было деление на три группы, а я разбила это рейтингование на 10 пунктов в регламенте. Выбор поставщика стал более прозрачным. Это повлияло на скорость поставки, на проведение аудитов, на отсрочки платежа поставщика.
Какие задачи решает отдел закупок
И.О.: Помимо этого разделения поставщиков, что еще прямо тогда в работе нужно было срочно и быстро решать?
Е.Б.: Отсутствие сырья для производства некоторых продуктов. Причем сырья не какого-то крупного, сахар или мука, а маленького компонента. Расскажу историю: на Тамбовской кондитерской фабрике мы производим пряники «Коровка» с начинкой. Поставщик из Европы, который раньше работал через дистрибьюторов в России, отказался возить в Россию крахмал. Не просто крахмал, а специализированный – он делается специально для начинок, чтобы начинка не впитывалась, не растекалась, а сохраняла нужную консистенцию. Мы не могли позволить, чтобы потребители купили продукцию, а начинка либо растеклась, либо ее там нет – впиталась в корпус пряника. Основная проблема была, что она впитывалась.
Поскольку это достаточно популярный продукт в регионах, мы потратили два месяца на тестирование и поиск поставщиков, которые какими-то обходными путями везли этот крахмал, потому что его в России не производят. Нашли выходы на других поставщиков, через третьи лица закупали, везли в Россию. Конечно, цена выросла, но добились того, что производство в одну смену выпускает 6 тонн, это половина фуры.
И.О.: Что приходилось делать эти два месяца, пока искали решение? Все равно же не хватало сырья?
Е.Б.: Крупным федеральным сетям таким как Пятерочка, Магнит мы предлагали альтернативу – похожие пряники, которые производились на Тульской фабрике. В то время тестирование новых видов крахмала проводилось практически каждый день. Поставщик сварил начинку на новом крахмале, привез нам и говорит: «Мы даже ее отстаивать не будем (обычно смесь должна немного постоять), в бочку налили – вы ее залейте и напечатайте (то есть сделайте пряники), посмотрим, что с начинкой будет: впитается или вытечет». И вот каждый раз мы не знали, что произойдет. Нам пришлось очень много перепробовать, поломать, выбросить, списать и так далее.
Такая же ситуация была с красителями. Конфеты «Барбарис» все знают – они такие ярко-красные, даже чуть кислотные. А у нас они получились бледненькие, потому что красного красителя не хватало. Или конфета «Сливовая», на которую тоже не хватало кармина. Кармин – натуральный краситель, бывает синий или красный, его делают из насекомых рода кошенили. И его не хватало. Мы протестировали партию на 100 кг, чтобы машину загрузить, но вывели ее, еще не заворачивая, смотрим – она красная. Конфета «Сливовая» должна быть сливового цвета, а она красная! Пришлось искать этих «жуков» (источник кармина) уже в России. Поставщики старались, искали нам варианты, что у них осталось – предлагали, мы сразу тестировали. Какой-то еще колер добавляли, чтобы приблизить цвет к сливовому. На вкусовые свойства это никак не влияло, только на визуал, на презентацию, а это важно.
И.О.: С красителем и начинкой разобрались. Дальше проблемы какого уровня возникали?
Е.Б.: С упаковкой: с краской, с холодным клеем, с гофрокоробами. Волнообразные, гофрированные коробки – упаковка, в которую уже насыпаются конфеты.
Мы начали замечать, что поставщики немного халтурят: короба, которые раньше делали одной плотности, стали тоньше. А для нас коробка тоньше – это сразу мятая нижняя часть любого паллета. Если это, не весовые конфеты, а конфеты в коробках, то это мятые подарочная упаковка. Соответственно, это неликвид, брак.
Мы провели тщательный анализ, выбрали поставщиков, которые подтвердили, что будут делать для нас короба определенной плотности. Унифицировали эти короба: если раньше у нас было порядка 20 вариантов разных размеров, то после унификации гофрокороба сократили их до 10-12 размеров. Это позволило сэкономить за год 60 миллионов рублей – только на одних коробках.
Тонкости международной логистики
И.О.: С закупками и упаковкой разобрались. Что с этим делать дальше, чтобы продукция дошла не только до потребителей в Туле, Вологде, Ростове, а пересекла границу и оказалась на полках для покупателей за пределами России?
Е.Б.: Есть два варианта этого процесса. Первый – это этническая продукция, наши бренды «Ласточка», «Ромашка», наши «Мишки», «Вдохновение», «Аленка». Вся этническая продукция, и потребители в Европе, которые ее покупают, – это русские люди, наши бывшие соотечественники, которые там живут, их потомки. Они ностальгируют по «Аленке», и покупают ее в оригинальном виде.
Второй вариант – отгрузка нашей продукции под иностранным брендом. Например, «Вдохновение» – это Art Passion. Упаковка полностью такая же, название на ней другое. Например, «Нео ботаника» здесь называется «Neo Botanica» – эти продукты изготавливались сразу для двух направлений: для рынка России и для зарубежья.
География очень большая: Латинская Америка, Китай, Малайзия, Таиланд, Эмираты, Вьетнам, Африка. Мы, можно сказать, бродим по всему миру.
И.О.: Как доставить по России, в Белоруссию или чуть дальше – понятно. Но как доставить конфеты «Аленка» в Африку? Как это происходит? Какие есть сложности, о которых мы, обычные потребители даже не догадываемся?
Е.Б.: Основная сложность – у каждой страны свои требования к санитарным сертификатам: в России одни, в Европе другие, в Африке третьи, в США четвертые. На такие дальние расстояния мы везем морскими грузами через порт Санкт-Петербурга: грузится контейнер, который изначально загружен продукцией на нашем складе в Подмосковье. Полностью загружен и опломбирован – он не вскрывается. Берутся пробы для получения фитосанитарного сертификата, все фотографируется. Контейнер грузится на корабль и уплывает. Логистика занимает от 30 до 45 дней.
Сейчас у нас четыре контейнера поплыли в США. Для нас это большой прорыв: на национальную полку США Россия еще не выходила с кондитерской продукцией. Мы будем первые, если выйдем и сможем закрепиться в американских сетях. Тогда мы наладим постоянные поставки.
С большими сложностями столкнулись в июле, когда в Европе подняли ввозные пошлины на 50%. Получается, конфеты, на которые у нас была хорошая маржа, резко подорожали при экспорте. Нам пришлось поиграться с ценами – немного снизили их, чтобы в эту пошлину войти и быть хоть как-то конкурентоспособными с теми же самыми украинскими конфетами, которые тоже там присутствуют.
Целенаправленно заполняем полки на Востоке: Китай, Туркменистан, Монголия, Палестина, Иран, Ирак, Израиль. Наши конфеты любят и ждут. Китайцы – много-много лет назад, еще когда только выходили на их национальную полку – потребовали сделать «Аленку» блондинкой, потому что у них было требование: Аленка должна быть со светлыми волосами. Специально для китайских покупателей сделали ее блондинкой. Это первый момент. Во-вторых, для некоторых потребителей за рубежом мы делаем нестандартные для нас виды продукции. Например, «Аленка», которую мы едим здесь, только молочная. А Китай ест горькую Аленку.
Приходится ориентироваться на рынок. В той же Европе люди не очень много едят шоколад в принципе – любят больше мармеладные, желейные сладости, с какими-то начинками. У нас есть такая уникальная разработка – конфеты с жидким центром. Глазированные конфеты в молочном шоколаде с жидким центром: они желейные, и внутри такая вот капелька сиропа. Здесь, в России, у нас такой технологии нет, мы ее построили только на заводе на Канарах.
Для Ганы Аленка просто написана латиницей (английская транскрипция). Они на этом не настаивают, им без разницы. Для них мы сейчас везем весовые конфеты – желейные, и те же шоколадки «Вдохновение», подарочные коробочки «Вдохновение». Конфеты в виде сфер, которые у нас здесь продаются как «Вдохновение», там идут под брендом Art Passion Spheres.
И.О.: Какие проблемы могут возникнут с конфетами, когда они «плывут»?
Е.Б.: Гофрокороба, которые мы закупаем, очень хорошо защищают конфеты в пути. Наши логисты уже знают: если грузится судно, то вниз ставят что-то тяжелое – те же весовые конфеты поедут внизу на паллетах, выше уже будут какие-то легкие конфеты. Аленка, в принципе, тяжелая, так что где-то внизу едет. Сверху, на самом верхнем ярусе, будут, скорее, легкие коробочки – типа сувенирных фонариков по 150-200 грамм конфет.
Еще есть вариант укладки палет в два слоя и их обрешечивают. То есть паллет (поддон), на котором стоит продукция в коробах, не просто обматывается пленкой, а еще скрепляется в специальную деревянную (иногда металлическую) обрешетку. Конструкцию, которая удерживает коробки в статичном положении. Тогда паллеты можно ставить друг на друга, чтобы загрузить контейнер.
Все контейнеры у нас рефрижераторные. Температура внутри контейнера должна быть не более 15 градусов. Температурный режим должен соблюдаться обязательно. Иначе произойдет ситуация, когда жир внутри конфеты (а все конфеты на жирах) начнет вытапливаться, и мы обнаружим сверху белый налет.
И.О.: Как контролируется температурный режим внутри контейнера?
Е.Б.: Показания температуры в контейнере снимаются каждый час. И, допустим, если продукция приезжает к конечному потребителю с какими-то признаками поседения (белый налет), первое, что мы смотрим – температурный режим, который держался в контейнере (термограф).
И.О.: А если система дала сбой и температура поднималась до 20-21 градуса? На это можно как-то повлиять?
Е.Б.: На этот процесс уже не повлияешь, потому что контейнер заперт. Разве что иметь свои корабли и лично контролировать каждую.
И.О.: Я представляю флот Аленок движется по всему миру.
Е.Б.: Это было бы прекрасно! Мы бы тогда решили очень много проблем.
Например, у нас были сложности с поставками пальмовых и кокосовых масел из Малайзии. Единственный путь, который на тот момент был доступен (с закрытием европейских портов), – это Китай. Контейнеры с жирами приплыли в Китай, а оттуда уже железнодорожным транспортом через границу везлись в Россию. Но так как территория нашей страны большая и таможня достаточно злая, некоторые составы очень долго стояли.
Хорошо, что у отдела закупок всегда есть стратегический запас любого сырья – в зависимости от срока годности, он может хранится от 5 до 60 дней. Это неприкосновенный запас, который хранится для производства – если вдруг что-то где-то в пути случится, чтобы мы могли его заменить. Иногда, прилетают взрывные заказы на акции от сетей, тогда запас может исчерпаться, и мы чувствуем дефицит. Но в основном мы стараемся поддерживать запас.
Еще мы практикуем такой вариант: договариваемся с поставщиками, что храним часть запаса у них на складе, чтобы наши склады не забивать. Например, оговариваем, что 60 тонн орехов лежит у поставщика, а мы будем их постепенно выбирать. Когда нужно – мы приехали на своей машине и забрали, сколько нужно. Это как вариант, чтобы не блокировать наши склады, а пользоваться складами поставщиков.
И.О.: Получается, по России на разных складах разбросаны запасы вашего сырья.
Е.Б.: В основном Москва и область – там основная концентрация. В Новосибирске и в Благовещенске, на наших фабриках, у них есть свои поставщики на месте по некоторым видам сырья. И они самостоятельно выбирают, что им надо, естественно, под чутким руководством нашего департамента, чтобы не превышали норматив страхового запаса. Чтобы они не завезли себе на баланс лишнюю фуру орехов, например. Это все тоже регулируется, можно сказать, практически вручную.
И.О.: Пока искусственный интеллект в сферу контроля фур с орехами еще не вник?
Е.Б.: Пока нет.
Стереотипы о работе отдела закупок
И.О.: С каким самым распространенным заблуждением о закупках вы сталкивались?
Е.Б.: Закупки – это единственный департамент, который тратит деньги в компании. С одной стороны, я с этим согласна, с другой - он очень много экономит, если грамотно выстроить рабочие процессы. Не закупать все подряд и контролировать, чтобы не укладывать на баланс компании лишнего сырья или упаковки.
Мы автоматизировали процесс. До 2010 года закупки проводились так: пришла оферта на факс (или даже конвертом по почте), секретарь их распечатывала на рабочей группе. Теперь мы перешли на электронную систему торгов. Поставщики делают ставки онлайн, они видят, на каком они месте. Присылают оферты, но, правда, все равно мы пока не смогли отойти от «черного ящика» и от контролирующих органов, которые приходят в определенное время с печатью, вскрывают этот ящик, достают оттуда распечатанные оферты, ставят свою печать и передают их уже на рабочую группу. Процесс достаточно закрытый, даже внутри самого департамента. Ту же самую оферту до начала работы комиссии (рабочей группы), которая инициирует процесс закупки, ни один менеджер по закупкам не может посмотреть – чтобы не было никакого сговора. Все у нас очень жестко контролируется.
И.О.: Какие цели стоят перед проектом «Европа», над которым вы сейчас работаете?
Е.Б.: Мы собираемся повысить уровень клиентского сервиса для клиентов в Европе, Америке, Африке. Это три больших направления. Проект называется «Европа», потому что там больше всего наших клиентов. До моего прихода и смены руководства этот проект буксовал: клиенты заказывали одно количество, а у нас не хватало сырья или упаковки, или, наоборот, шла недозагрузка производства – и, соответственно, мы отправляли меньше, чем могли бы. Работа проекта меньше контролировалось: сколько смогли выработать, столько и отправили. Сейчас проект поставили в приоритет, потому что мы ориентированы на зарубежные рынки и хотим составить достойную конкуренцию другим производителям. Хотя с Европой мы работаем уже 20 лет, сейчас география резко расширяется.
И.О.: Что бы вы порекомендовали компаниям, которые собираются заниматься закупками и доставкой своего товара за границу? Что бы посоветовали им, чтобы они не боялись развиваться? Или, может быть, предупредили о том, что у них может получиться или не получиться?
Е.Б.: Все получится! Никакого железного занавеса сейчас нет.
Я еще не упомянула, что машины, которые приходят в Россию за товаром (фуры, которые вывозят товар на экспорт), теперь не российские, а белорусские. Для Европы, конкретно. То есть у фуры белорусские номера, и дальше она спокойно едет по Европе до конечного пункта. Каких-то особых изменений в таможенном законодательстве за это время мы не претерпели. Как возили, так и возим. Да, периодически «накидывают», как с пошлинами, но в принципе все возможно: и товар завозить, и переговоры вести.
Главное, что российских производителей в Европе ждут – в зависимости от специфики, конечно. Конфеты точно ждут.
Партнерский материал
Реклама. Рекламодатель Институт МИРБИС ИНН 7709492845 erid: 2SDnjcszbBM
Читайте также:
В статье, как-то спутаны отделы закупок и отделы продаж. Замена материала, комплектующего вопрос сложный. Закупщики приносят с десяток видов замен от различных поставщиков. Технологи, конструкторы, экономисты определяют свойства, возможности вписаться в технологию, параметрические совместимости, затраты. И только тогда они дают отмашку, что закупать. Отдел поставок (сбыта) занимается логистикой: куда, чем доставлять и сколько, оценкой эффективности. Отдел продвижения (маркетинг) занимается поиском клиентов, изучением рынка, продвижением продукции и рекламой. Это примерно так. Каждое приведенное направление требует глубокого профессионализма и постоянного совершенствования. И их смешение, это потеря качества.