Разработка системы KPI внутренними силами компании

Виктор Шкурин пишет: Вот что такое "цель" в данном случае?

Цель для складского комплекса, увязанная со стратегией компании, звучит так (в предварительном варианте, по smart): Обеспечить своевременную и качественную приемку, хранение, отгрузку и доставку ТМЦ клиентам. То есть: 1. Обеспечивать отгрузку товара в сроки в соответствии со стандартами Компании (Все заказы текущего дня, принятые до 12:00, отгружаются на следующий день); максимальная пропускная способность склада….отгрузок/день. 2. Обеспечивать 100% качество (0 ошибок за пределами склада, 0 дефектов упаковки и брака, 0 возвратов по вине склада); 3. Обеспечивать доставку в срок (0 неосуществленных вовремя доставок) и качественно (0 ошибок, 0 дефектов упаковки). 4. Потери при хранении обеспечить на уровне не выше …% товарооборота/мес. Все это достигнуть за … срок.

Людмила Ларионова пишет: Я пришла в компанию, где уже разрабатывались бизнес-процессы. И теперь я выстраиваю логическую цепочку. Цели и показатели конечно подразумевались и заложены, но не взаимосвязаны друг с другом (между процессами), и, что самое главное, не завязаны с общей целью деятельности всего склада, на которую, собственно, и должны работать. И порой каждый тянет одеяло на себя.

Так может быть не в КПЭ дело? А в том, что не определены бизнес-объекты для управления, поскольку КПЭ устанавливают для объектов, а не наоборот. КПЭ без объектов не имеют смысла, так как дают информацию о нереальном положении дел, да еще и в отрыве от реальных областей ответственности. Может систему управления надо изменить? :-))) С уважением Виталий.

Людмила Ларионова пишет: Цель для складского комплекса, увязанная со стратегией компании, звучит так (в предварительном варианте, по smart): Обеспечить своевременную и качественную приемку, хранение, отгрузку и доставку ТМЦ клиентам. То есть: 1. Обеспечивать отгрузку товара в сроки в соответствии со стандартами Компании (Все заказы текущего дня, принятые до 12:00, отгружаются на следующий день); максимальная пропускная способность склада….отгрузок/день. 2. Обеспечивать 100% качество (0 ошибок за пределами склада, 0 дефектов упаковки и брака, 0 возвратов по вине склада); 3. Обеспечивать доставку в срок (0 неосуществленных вовремя доставок) и качественно (0 ошибок, 0 дефектов упаковки). 4. Потери при хранении обеспечить на уровне не выше …% товарооборота/мес. Все это достигнуть за … срок.

тут всё правильно. Я бы предложил при выполнении всего этого платить складу эн-ную сумму, а при нарушениях - вычеты. А уже у себя внутри господа хранители разберутся. чей был косяк и с кого денег удержать.

Виталий Елиферов пишет: Так может быть не в КПЭ дело? А в том, что не определены бизнес-объекты для управления, поскольку КПЭ устанавливают для объектов, а не наоборот. КПЭ без объектов не имеют смысла, так как дают информацию о нереальном положении дел, да еще и в отрыве от реальных областей ответственности. Может систему управления надо изменить? :-))) С уважением Виталий.

Может быть :) Что вы подразумеваете под бизнес-объектами для управления? Я так понимаю, что есть бизнес-объект - складской комплекс. За него (опять же, будут показатели) понятно кто отвечает - начальник склада. Для него нужно установить цели и KPI, которые будут показывать степень реализации целей. И далее эти KPI детализировать вниз до подразделений и должностей (исполнителей). И после проверки и наблюдения за статистикой и результатами по этим KPI уже разрабатывать мотивацию. В чем на ваш взгляд надо менять систему управления?

Людмила Ларионова пишет: Может быть :) Что вы подразумеваете под бизнес-объектами для управления?

Бизнес-объект - объект для управления со своей системой планирования, учета и отчетности. Если для директора объект = склад, то уровнем ниже: а) Коммерсанты - закупщики (фронт-офис категорийщики, бэк-офис - "закуперы"- договорники) б) Бригада приемщиков и ответственных за размещение и хранение (FIFO-LIFO) в) Ответственные за учет и инвентаризацию г) Бригада комплектации и отгрузки д) Ответственные за логистику (доставку) е) Ответственные за инфраструктуру и ремонт ... вот уже 6 бизнес-единиц набралось (это для склада "вообще", а для конкретного склада может быть другой набор). Например: ж) командам по возвратам и рекламациям (обратная логистика поставщикам) з) команда по реализации неликвидов С уважением Виталий. P.S. Только не спешите "до должностей", разберитесь сначала с подразделениями.

Марат Бисенгалиев пишет: Я бы предложил при выполнении всего этого платить складу эн-ную сумму, а при нарушениях - вычеты. А уже у себя внутри господа хранители разберутся. чей был косяк и с кого денег удержать.

Простые решения работают в простой ситуации. В исходном посте было....

для Складского комплекса численностью более 200 человек.

Вы предлагаете выдавать "мешок денег" на 200 человек, чтоб они "между собой разобрались сами"? Ну-ну. С уважением Виталий.

Виталий Елиферов пишет: Вы предлагаете выдавать "мешок денег" на 200 человек, чтоб они "между собой разобрались сами"? Ну-ну.

Как удобно - сказать от имени оппонента полную глупость - и её снисходительно осудить. Нет, я этого НЕ предлагаю. В случае если склад является не независимой единицей а структурным подразделением, следует определить некую сумму в месяц которая и есть приемлемые расходы на хранение и обработку товара. и не лезть в её распеределение руководством этой структурной единицы. Если во главе её как вы предположили кретин со справкой и все деньги он заберёт себе - тогда это проблема того. кто его назначил на эту должность. Человек вменяемый не забудет заплатить каждому из 200 сотрудников столько сколько он заслуживает. И уверяю Вас. начальник склада знает кто из грузчиков работал лучше а кто ххуже.

Виталий Елиферов пишет: Если для директора объект = склад, то уровнем ниже: а) Коммерсанты - закупщики (фронт-офис категорийщики, бэк-офис - "закуперы"- договорники) б) Бригада приемщиков и ответственных за размещение и хранение (FIFO-LIFO) в) Ответственные за учет и инвентаризацию г) Бригада комплектации и отгрузки д) Ответственные за логистику (доставку) е) Ответственные за инфраструктуру и ремонт

Виталий, вы, как всегда, практически в точку :) У нас в реальности в склад входят: 1. Участок приемки 2. Участок хранения и отбора 3. Отдел складской аналитики (ответственные за учет, планирование и оптимизацию размещения товара, проведение инвентаризации, координацию внутрискладских перемещений товара) 4. Производственный участок - ответственные за комплектацию наборов, маркировку товара, комплектацию и упаковку товара по индивидуальным требованиям крупных клиентов. 5. Участок контроля - ответственные за отсутствие ошибок в заказах (брака, недовложений, пересортицы и т.п.). 6. Участок консолидации и отгрузки 7. Отдел транспортной логистики 8. Участок вспомогательных складов - ответственные за работу с возвратами и браком, мелкий ремонт брака, распродажи и т.п. Логисты - закупщики находятся "над складом", и склад на их деятельность никак не влияет. Они присылают график поставок, на который склад ориентируется при планировании работы. И, как ни странно, та же ситуация со складскими инженерами, ответственными за инфраструктуру - они подчиняются офису.

Марат Бисенгалиев пишет: следует определить некую сумму в месяц которая и есть приемлемые расходы на хранение и обработку товара. и не лезть в её распеределение руководством этой структурной единицы.

Марат, при всем уважении к вашему мнению Вы по сути ставите ситуацию в зависимость от субъективного мнения конкретного человека (начальника склада). И для него также каждый раз будет возникать задача, требующая времени и сил, по разрешению проблемы "кто виноват" - кого поощрить, кого наказать. И дело не только в том, насколько он способен решить эту проблему, а еще и в том, насколько выстроенная система ему позволит оперативно собрать нужную информацию и принять решение. Для этого в том числе мы и хотим разработать систему KPI - чтобы по показателям сразу было предельно ясно и прозрачно, что к чему в каждый момент времени. И тогда можно легко выстроить мотивацию, и каждый раз не решать одну и ту же проблему. Например, сейчас к концу года руководство захотело особым образом выделить и поздравить лучших работников. В случае с экспедиторами возникли затруднения, так как на данный момент из системы удалось оперативно посмотреть статистику только по объему развезенного товара за год по каждому экспедитору, стоимости этого товара, количеству штрафов и кто и сколько раз был наставником. Допустим, мы оставили экспедиторов без штрафов. И получилось, что на первых местах те, кто отвез больше всего товара на большую сумму. Но этот параметр не зависит от экспедитора - какую ему машину дали (каждый раз разную), на такой он и поехал. Собственно, компания кого-то обеспечила большой машиной, кого-то маленькой. И в системе нет данных по объему машин по осуществленным маршрутам. И надо бы смотреть количество рейсов и отработанных дней за год как минимум (и это еще не kpi, конечно), а эту информацию не так быстро получить - из-за особенностей нашего ведения учета, скажем так. И уже возникает задача настройки сбора нужных показателей, изменения системы работы с данными . И это только один маленький пример.

Виталий Елиферов пишет: Так может быть не в КПЭ дело? А в том, что не определены бизнес-объекты для управления, поскольку КПЭ устанавливают для объектов, а не наоборот. КПЭ без объектов не имеют смысла, так как дают информацию о нереальном положении дел, да еще и в отрыве от реальных областей ответственности.

Людмила Ларионова пишет: У нас в реальности в склад входят: 1. Участок приемки 2. Участок хранения и отбора 3. Отдел складской аналитики (ответственные за учет, планирование и оптимизацию размещения товара, проведение инвентаризации, координацию внутрискладских перемещений товара) 4. Производственный участок - ответственные за комплектацию наборов, маркировку товара, комплектацию и упаковку товара по индивидуальным требованиям крупных клиентов. 5. Участок контроля - ответственные за отсутствие ошибок в заказах (брака, недовложений, пересортицы и т.п.). 6. Участок консолидации и отгрузки 7. Отдел транспортной логистики 8. Участок вспомогательных складов - ответственные за работу с возвратами и браком, мелкий ремонт брака, распродажи и т.п. Логисты - закупщики находятся "над складом", и склад на их деятельность никак не влияет. Они присылают график поставок, на который склад ориентируется при планировании работы. И, как ни странно, та же ситуация со складскими инженерами, ответственными за инфраструктуру - они подчиняются офису.

Людмила, добрый день! Виталий вам написал всё верно, но для того что бы разработать действительно эффективные KPI вам необходимо описывать сквозные бизнес-процессы (БП)! Если вы будете разделять и пытаться описывать БП по функциональному принципу создать качественную систему KPI показывающую реальную картину и проблемные места будет крайне сложно :) ну и конечно заниматься подобным проектом должен человек с очень серьезными управленческими полномочиями, в противном случае получить тот эффект который хотят владельцы компании практически не реально. С уважением,

Людмила Ларионова пишет: Марат, при всем уважении к вашему мнению

Людмила, сейчас уже достаточно информации чтобы дать какое-то конкретное решение - но сию секунду я занят, попробую что-то сообщить в конце недели.

Сергей Новиков пишет: Виталий вам написал всё верно, но для того что бы разработать действительно эффективные KPI вам необходимо описывать сквозные бизнес-процессы (БП)! Если вы будете разделять и пытаться описывать БП по функциональному принципу создать качественную систему KPI показывающую реальную картину и проблемные места будет крайне сложно :) ну и конечно заниматься подобным проектом должен человек с очень серьезными управленческими полномочиями, в противном случае получить тот эффект который хотят владельцы компании практически не реально.

Сергей, здравствуйте! Согласна с вами. Сейчас процессы описаны в соответствии с движением товара на складе (что является, по сути, главным сквозным процессом) и с задачами, которые возникают - от планирования приема и оприходования до отгрузки, доставки клиенту и приему возвратов на склад. Собственно, и орг структура выстроена по этому принципу. Да, еще конечно предстоит разбираться со сквозными управленческими процессами (координация, планирование потоков и т.д.). Начальник склада, который и является заказчиком этого проекта, серьезно вовлечен в работу, я являюсь координатором и организатором групповой и индивидуальной работы всех остальных вовлеченных ключевых сотрудников, оформляю и представляю результаты, довожу до реализации.

Сергей Новиков пишет: Виталий вам написал всё верно, но для того что бы разработать действительно эффективные KPI вам необходимо описывать сквозные бизнес-процессы (БП)! Если вы будете разделять и пытаться описывать БП по функциональному принципу создать качественную систему KPI показывающую реальную картину и проблемные места будет крайне сложно

Виталий был, есть и будет против "сквозных процессов". :-))) Причина одна: у объекта управления должен быть один ответственный за его эффективность и улучшения. Почему-то люди воспринимают объекты управления только в виде "сквозных процессов" или "функционально-разделенных подразделений". Никто не пытается совместить это и сделать единую систему управления. Или Начальники функциональных подразделений, или "сквозные процессы" с владельцем в виде гендиректора. Бедный, бледный черно-белый мир..... Про матричное управление я уж и не говорю. С уважением Виталий.

Виталий Елиферов пишет: Почему-то люди воспринимают объекты управления только в виде "сквозных процессов" или "функционально-разделенных подразделений". Никто не пытается совместить это и сделать единую систему управления.

Совместить ужа с ежом можно, если добавить ролевой подход. То есть, процессная часть общей модели управления формируется с опорой не на должности. а на роли. Для этого конечно нужно хорошо владеть темой. И лишь на заключительном этапе - совместить роли с должностями, т.е. - распределить полномочия и ответственность за каждый процесс. Но начинать конечно, нужно с построения каталога (дерева) целей, концепции, которая должна полностью соответствовать этим целям. А дальше концепция должна делиться на б-процессы (сосбытия/функции), в которые входят объекты бизнес-окружения (документы, инструменты, локальные зоны, роли...). Лишь после этого придет осознание идеи KPI для каждого владельца процесса. Работа чрезвычайно энергозатратная. Мотивировать руководство и рядовых менеджеров на помощь и содействие, практически невозможно. А без этого она обречена на вырождение в формальный ритуал с отрицательной ценностью (огромные потери времени). Есть только единственный способ увлечь ей сотрудников, причем всех - сверху донизу. И вы, уважаемые коллеги, все этот способ интуитивно понимаете, думаете о нем каждый день, но пока боитесь говорить о нем вслух... Речь конечно о дистанционном офисе. Только такая цель сможет за один раз мотивировать всех на то, что бы компания начала создавать систему управления, модель такой системы. Иначе при переходе на удаленку кто то потеряет работу. а кто то и весь бизнес...

Людмила Ларионова пишет: Сергей, здравствуйте! Согласна с вами. Сейчас процессы описаны в соответствии с движением товара на складе (что является, по сути, главным сквозным процессом) и с задачами, которые возникают - от планирования приема и оприходования до отгрузки, доставки клиенту и приему возвратов на склад. Собственно, и орг структура выстроена по этому принципу. Да, еще конечно предстоит разбираться со сквозными управленческими процессами (координация, планирование потоков и т.д.). Начальник склада, который и является заказчиком этого проекта, серьезно вовлечен в работу, я являюсь координатором и организатором групповой и индивидуальной работы всех остальных вовлеченных ключевых сотрудников, оформляю и представляю результаты, довожу до реализации.

В таком случае искренне желаю вам успехов! Правильное понимание вопроса это уже половина успеха :) Очень хорошо что оргструктура у вас выстраивается от процесса и вы используете внутренние компетенции, а не привлекаете внешних консультантов на данную работу! А с KPI вы разберетесь как только будете представлять ваш сквозной бизнес процесс. В этом случае вы спокойно сможете определить и необходимые точки контроля этапов и KPI, которые возможно будет использовать для системы мотивации сотрудников, тем более что у вас этой работой руководит человек который фактически является "технологом" в данном процессе и обладает необходимыми знаниями и понимаем.