как менеджерам делить клиентов??? а может вообще отменить базу клиенто

Алмаз Кашапов пишет: маржа мной подразумевалась одинаковая на некоторую однтипную группу товаров

Если Вы не заметили.

Николай Борисов пишет: Как вы будете пооперационно контролировать соотношение продаж продуктов 1 и 2? Прямо на этапе заявки? Кто этим будет заниматься? В лучшем случае изменения увидите по итогам месяца - когда уже это отразиться на фин.результате компании.

Николай Борисов пишет: Просто не смогли предсказать

А для чего существует комдир, финдир, план продаж, фин. план. Думаю это вполне реально, другое дело нужно-ли. Вопрос качества управления. Не понимаю суть спора, обе ситемы оплаты имеют место быть оптимальными в разных условиях.

Алмаз Кашапов пишет: Если Вы не заметили.

Не заметил, каюсь. Существенно. Если все просто, то и система должна быть простой и

Алмаз Кашапов пишет: ситемы оплаты имеют место быть оптимальными в разных условиях

консенсус. а вот

Алмаз Кашапов пишет: ля чего существует комдир, финдир, план продаж, фин. план.

еще раз повторюсь - планы ежемесячные, диры тоже живые люди не не только на форумах сидят, и результаты отслеживают не чаще чем раз в месяц. это на каждом шаге не отследишь, а как я вам условно продемонстрировал - через месяц может быть уже поздно. т.е. при%% с об. - думать надо заранее и есть риск ошибиться в своих рыночных оценках, не все ж диры талантливые провидцы. при % с маржи нас, бесталанных, страхует сама система. Когда меня настойчиво спрашивают, какой же точно будет объем продаж во втором квартале, я отвечаю: "Если б знал, я б тут с вами не сидел. Я б лотерейки тогда покупал".

Николай Борисов пишет: результаты отслеживают не чаще чем раз в месяц. это на каждом шаге не отследишь

Отслеживаю каждый день, никаких трудностей, ибо век компьютеров. Знаю руководителя компании, в котором куча менеджеров, более 100 магазинов по стране, он спокойно в режиме online следит за продажами, причём во всех разрезах, автоматически вычисляются любые коэффициенты и всё это на данную секунду. Думаю что так везде в больших компаниях и инструментов оперативного контроля предостаточно. Во вторых можно установить менеджерам рамки: продать столько-то такого и такого в абсолютных величинах, либо в соотношении.

Николай Борисов пишет: страхует сама система

Если менеджер честный и умный безусловно. А если менеджер 1. специально толкает 2-й продукт - саботаж 2.толкает по глупости. И в конце месяца руководитель обнаруживает фин. дыру. Где самострахование? Виноват будет не менеджер, а руководитель который это прощёлкал.

Алмаз Кашапов пишет: Отслеживаю каждый день, никаких трудностей, ибо век компьютеров.

Хорошо, когда информация от обилия не превращается обратно в данные... Ну через сколько Вы заметите, что определенные группы товаров (надо еще помнить, какие сколько приносят) стали преобладать? Анализ динамики - это значит, что должно пройти время, не так ли? Ну обнаружили. И что Вы будете делать? Вот принес манагер заказ. Вы ему - почему так много товара А и так мало товара Б? Зарубить заказ и не продавать что ли? Или навялить силой покупателю то, чего он не заказывал? Самое реальное - это обнаружить что то через неделю и на утренних планерках долбить - продавайте товар Б! Контроль и волшебные пендели - не самая эффективная система управления людьми. С саботажем еще никто не справлялся, если у вас нет права на расстрел. Пока манагер не захочет - ничего путного не будет.

Алмаз Кашапов пишет: можно установить менеджерам рамки: продать столько-то такого и такого в абсолютных величинах, либо в соотношении.

Установить-то можно. Только делать они будут то, что им выгодно.

Алмаз Кашапов пишет: Виноват будет не менеджер, а руководитель который это прощёлкал.

Почти согласен - в той части где виноват будет менеджер. Но не там где прощелкал. А там, где создал условия, чтоб все побежали в невыгодном для фирмы направлении. А прощелкал - это во вторых.

Алмаз Кашапов

Алмаз Кашапов пишет: более 100 магазинов по стране, он спокойно в режиме online следит за продажами, причём во всех разрезах, автоматически вычисляются любые коэффициенты и всё это на данную секунду

---он наверное у спец служб выкупил СRM ? :)

---он наверное у спец служб выкупил СRM ? :D дайте две и тему можно закрывать

а на самом деле - ОЧЕНЬ отклонились от темы. преимущества и недостатки начилсения процентов с прибыли и т.д. - можете обсудить в другой теме.

здесь обсуждаем, только как делить базу, нужно ли избегать персечений и если нужно то как.

Сергей Маямсин пишет: здесь обсуждаем, только как делить базу, нужно ли избегать персечений и если нужно то как.

Я никогда не продавал рекламу, поэтому приведу пример с рынка стройматериалов и оборудования На этом рынке избежать пересечений невозможно, и они постоянно появляются. Почему - да потому, что на одном объекте бывает несколько подрядчиков, с каждым из которых в вашей фирме может работать свой менеджер. Кроме того, и с заказчиком может работать менеджер вашей фирмы, и с инвестором. На каждом строящемся объекте комбинация инвестор-заказчик-генподрядчик- подрядчики своя, что приводит к тому, что почти каждый раз возникают пересечения. Как клиентскую базу не дели, по каким критериям не распределяй, почти всегда на комплектацию объекта будет претендовать несколько менеджеров. Я уже молчу про анекдотичные случаи типа "а у меня там девушка бухгалтером работает" или "мой сосед по даче там маркетологом работает"... В итоге, так или иначе, на тендер выходит несколько компаний, которые запрашивают счета на материалы у своих менеджеров в вашей фирме. Может быть, оставить все как есть, допустить естественную конкуренцию среди своих менеджеров и ждать, пока кто-нибудь из них прибежит с победной реляцией? Именно так часто делают руководители, забывая про два фактора: ухудшение отношений в коллективе (война всех против всех) и снижение рентабельности сделки (участники тендеров будут выжимать ваших менеджеров до упора). Есть другой путь: на тендер может выходить хоть половина вашей клиентской базы, но всю работу в рамках этого тендера должен вести один менеджер. Например, если две фирмы, которые монтируют вентиляцию, участвуют в крупном тендере и оба являются вашими клиентами, их должен "вести" один менеджер. В любом случае, он получит заказ, и ему при этом придется не так сильно падать по цене. Если такая схема невозможна, то кто-то из менеджеров должен выставить заведомо худшее предложение, чем коллега, чтобы тот выиграл. Но здесь есть одно "но": должен быть кто-то, кто решает: клиент такой-то теперь работает с менеджером Васей или же менеджеру Пете запрещается выставлять счет одному из участников тендера ниже определенной ценовой планки, а менеджеру Васе разрешается немного снизить цену для второго участника тендера. Меры эти крайне непопулярные, всегда кто-то будет недоволен. С точки зрения обойденного продавца - это верх несправедливости, а с точки зрения интересов фирмы эти меры обоснованы. В этих случаях большую роль должен играть руководитель отдела продаж (или коммерческий директор), который сможет провести эти непопулярные меры быстро и обоснованно довести до продавцов мотивировку своего решения. Каким образом он будет стимулировать "обойденного" продавца - это уже другой вопрос.

то Дмитрий Петряшов - логично.