как менеджерам делить клиентов??? а может вообще отменить базу клиенто

Уважаемый Сергей! Даже зашла на Вашу личную страничку, чтобы посмотреть откуда Вы, в каком регионе там мало потенциальных рекламодателей. (6 манагеров х 200 клиентов).
Оказалось, мы земляки. Приветствую и Николая Борисова :-) и господина Плиева тоже. Надо же, как Казань волнует дележ клиентов, мы такие, ага.
Я как старый продажник и руководитель продаж давно уже набила мозоль в этом вопросе. Трудовую.
Сергей, у нас с Вами общее - то, что нашими потенциальными клиентами являются практически все юрлица. То есть манагерам - поле непаханое, - звони , встречайся и доказывай, что твоя фирма - самая лучшая и креативная, а ты - самый чуткий и обязательный. Я к тому. что работы хватит всем.
Поделюсь своим опытом, может пригодится. Отдел продажна старой работе бывало до 30 человек доходил. Справлялись. Кстати, я еще и аутсорсингом занимаюсь (выполняю работы для компаний-партнеров под их именем) , так что приходится решать вопросы, возникающие между клиентом, менеджером моей фирмы и аутсорсером, нацелившимся на того же клиента.

Правило 1, увы, его не обойти - ибо система координат нужна. Кто первый встал, того и тапки, другой не лезет, грубо говоря. Последнее слово за клиентом - с кем хочет работать. с тем и будет. В интересах менеджера и клиента в первую очередь.

Правило 2. Автритет руководителя отдела продаж. Спорные случаи - с юрлицами-близнецами, с клиентами-родственниками и прочую экзотику руководитель отдела щелкает и разруливает на ходу между делом. Это снимает кучу вопросов - зная, каким будет ваше решение. люди лишний раз к вам с пустяками не пойдут, и продавливать Вас там, где они неправы - не осмелятся.

Правило 3. При большом потоке информации , контактов и оргмоментов, при необходимости регистрации и правильного распределения этого всего зачастую бывает полезно вывести на сцену дополнительный персонаж - администратор отдела продаж, его роль моет выполнять операционист по выписке документов или дежурный диспетчер, кому что ближе. В таком случае в CRM и в бухгалтерской программе в строке "менеджер" не будет разночтений и пробелов, все входящие звонки клиентов будут распределяться логично и многие вопросы снимутся.

Правило 4. Борьба с текучкой кадров. Давать менеджерам заработать, платить логично и регулярно, чтоб люди за работу держались, и видели благо фирмы, а не сиюминутную выгоду. Делиться проще говоря. Тогда декретную сотрудницу подменят со всей душой. временно получая проценты за нее, ей же постараются клиентов вернуть в целости. И в больничный-отпуск подменят коллег, зная, что они сделают то же в ответ.

Правило 5 ХОРОШАЯ CRM. Простая и логичная, удобная для пользования и анализа а главное - надженый СПОСОБ замотивировать манагеров ее оптимально наполнять.

Правило 6. Внедрение бригадного метода. Куча плюсов - трудно внедрять. Целая тема. Когда группе платится аккордно, на одного клиента работает от двух до пяти манагеров. В смысле клиент звонит не Кате Ивановой, а в Группу Кати Ивановой. Где ему поможет и Лена и Настя, если Кати нет на месте. А Опытная Катя придет и разрулит сложные моменты когда надо. И как вы понимаете, если Лена и уволится даже вместе с Катей, клиент останется в фирме, Настя станет старшей группы и обучит еще двоих.

А вообще сейлз и клиенты это старая песня о главном. Можно петь бесконечно.

Я не отклонилась от темы?

Казанцы, объединяйтесь!

Сергей Маямсин пишет: - но все-равно не докнца понятно какое делать правило если кто то "случайно" залез на другую территорию и сделал заказ. [/QUOTE] ---дать им возможность договориться сомостоятельно. Не смогут, тогда лишить % обоих, или поделить % пополам. Думаю зная наперед какова будет реакция если "залез " на чужую территорию/случайно или специально/ манагер подумает лишний раз или спросит у других кого клиент. Ввести такое правило для всех "лишаем или делим %" /сами подумайте как лучше/

Сергей Маямсин пишет: 1. НУЖНА ЛИ БАЗА В КОТОРОЙ КЛИЕНТЫ БУДУТ РАСПРЕДЕЛЕНЫ ПО МЕНЕДЖЕРАМ?

[quote] ---База нужна обязательно, как у каждого на своего клиента, так и общая, где указано распределение у кого кто... Увас интранет есть(внутр сеть) где вы можете забить график продаж(кривая продаж) по каждому менеджеру,и что бы каждый смог видеть кто идет впереди по продажам а кто отстает + указать плановую цифру к которой необходимо стремиться....Вот вам и пример внутренней конкуренции..но опять таки конкуренция должна быть хитрая что бы не обозлить...Для этого почаще нужно неформальные всчтречи проводить, для того что бы сдружить их друг с другом чужой манагер" приносит заказ - т.е. ЗАЛЕЗ НА ЧУЖУЮ ТЕРРИТОРИЮ. ---кстати оч часто такая ситуация происходит когда есть бардак в базе. ---наведите порядок, почистите базу вместе с менеджерами...понятно что у вас их тЫща но в любом случае это необходимо сделать

Элина Хисамутдинова пишет: надженый СПОСОБ замотивировать манагеров ее оптимально наполнять.

+10

Сергей Маямсин пишет: - если не делить, то можно замучать клиента - если делить,

Теперь по делу. Делить ИМХО обязательно надо, потому как для клиента принцип одного окна - это действительно важно. Это не только удобно для клиента, это более глубокая привязка на уровне комфорта в том числе и эмоционального. Делить можно по любому из критериев - географическому, ВИП/мелочь, спруты/одиночки и т.д. "Перекрестки" и ссоры на эту тему будут всегда, на то сейз-менеджер и рулевой, чтобы это все разруливать. Эффективность решается угрозой отобрать, но по правилам. Основное правило эффективность как было выше кеим то замечено. Если дохлик больше определенного срока - значит характерами не сошлись, ключик не подобран - надо передавать другому. Торжественно для клиента.

Хаваж-Багаудин Плиев пишет: 1.Платите менеджерам от чистой прибыли, которую они принесли Вашей фирме.

Менеджеры должны получать с выручки, а не с прибыли. Если руководство растратит средства и прибыли не будет, менеджеры должны остаться без зарплаты?

Алмаз Кашапов пишет: Если руководство растратит средства и прибыли не будет

Секундочку. С маржи, видимо, имелось ввиду - от разницы "продал минус купил минус доставка, бонусы и проч. прямые затраты на сделку, которые вы сами понаделали своей сделкой" на торговом предприятии и разницы "продал минус цеховая себестоимость и тоже те же прямые". Это нормальная схема - есть товары быстро-оборачиваемые, но низкомаржинальные - их и дурак продаст, есть тяжелые, но подъем большой - их продавать трудно. Почему фирма не должна стимулировать продавать не только "больше", но и "лучше"? Я знаю много организаций, где это все прекрасно работает и себя оправдывает. Может вы на Камчатку решили кабель пристроить по обычному прайсу с доставкой за счет продавца? Почему фирма должна оплачивать вашу доброту? Договаривайтесь с клиентом, что цена будет пропорционально выше- любой каприз за ваши деньги. При такой системе манагер будет заинтересован не раздавать подарки направо-налево, чтоб сделать объем, а будет работать в интересах фирмы - объем не цель, а средство заработать больше. А то, что "начальство тратит" в базу расчета, как было ывше сказано, не входит. Чистая прибыль, оставшаяся после содержания вертолета директора - это уже пусть хозяин фирмы пасет.

1. Вообще то на любом рынке есть что то типа "норматива" - оптимальный уровень количества клиентов, который может обслуживать эффективно один менеджер.
Это видно, хотя и другой рынок - как работают торговые представители - отдел прямых продаж, график посещения торговых точек.
По экспертной оценки, мнению различного рода директоров максимальное количество клиентов для качественной работы с ними может быть не больше 75-80, на некоторых рынках еще меньше. То есть всегда нужно в какой то момент "расчищать" клиентскую базу у манагеров. В противном случае он будет сидеть на "своей" базе и никому ее не давать, хотя реально он с ней уже не работает.
2. Здесь уже был совет, ввести правила - по отъёму "лишних" клиентов. Сами они могут быть различны, но идея абсолютно правильная.
3. В одной крупной компании, лидер на своем рынке (электрооборудование) была похожая проблема.
Суть проблемы - неравномерность клиентской базы, у кого то много "своих" клиентов, у кого то "меньше". А отдавать никто не хочет. В компании сделали просто, хотя и потребовалось время.
На каждую "клиентскую" базу у конкретного менеджера начали формировать план, чем больше клиентов тем больше план. Через два месяца пошел процесс отказа от "своей" клиентской базы. В этой ситуации манагеры легко расставались с "распухшим" клиентскими базами.
Хотя после возникли другие проблемы, но они уже потом решались в рабочем порядке.

Николай Борисов пишет: Секундочку. С маржи, видимо, имелось ввиду - от разницы "продал минус...

Если так, то конечно это логично, разница лишь в использовании(понимании) термина - чистая прибыль. Всех кого я знаю сидят на выручке, но это не исключает вашего варианта. Только пример Вы привели неудачный, если менеджер может самолично проложить кабель на камчатку, вряд-ли такая фирма долго просуществует. Если в фирме 30 менеджеров и каждый из них может предлагать клиенту свои условия, то это 30 самостоятельных бизнесов, ситуация неконтролируемая. Очевидно что они должны действовать в опредёлённых рамках. Впрочем этот момент не является объектом обсуждения данной темы...

Алмаз Кашапов пишет: кабель на камчатку

Боюсь, на Камчатке тоже нужен кабель. На самом деле, от бизнеса зависит. Если стандартные утюги и торговля - то легче с выручки - наценка примерно одинаковая, нет смысла огород городить. Приведенный мной пример как-раз-таки из торговли электротехникой, реальная фирма, система оплаты именно такова. Кстати, чистая прибыль - это уже вообще после уплаты налога на прибыль, это еще после вертолета директора. В данном случае - маржа - это прибыль до постоянных накладных расходов. Почему выбрали - очччень разные наценки, а условия - как раз прям до Камчатки. В стандартной фирме - опт, алкоголь, тоже работает. Потому что водку продать можно хоть состав, только прибыли пятак, а коньяку французского можно только пару ящиков - чтоб получить с этой операции тоже самое. Можно регулировать, конечно и разным процентом с оборота, как раз соответствующим марже - например с водки платить 0,001%, а с коньяка 1% с оборота.Что касается своих условий - это легко автоматизируется на уровне эффективных цен (т.е. это цена на условиях EXW предоплата). Если отнять от цены отгрузки все бонусы, доставку и т.д. - будет эффективная цена. И вот она должна быть не ниже минимальной. К тому же сам манагер не заинтересован в этом случае продавать дешево - не будет маржи, не будет зарплаты. В отличии от системы "с оборота" - получается, - мне все равно, что фирма в "минусе", я "слил" три вагона, дайте мне зарплату мою скорее.

Николай Борисов пишет: Кстати, чистая прибыль - это уже вообще после уплаты налога на прибыль, это еще после вертолета директора.

Вот именно. Значит следовало употребить "маржа".

Николай Борисов пишет: В отличии от системы "с оборота" - получается, - мне все равно, что фирма в "минусе", я "слил" три вагона, дайте мне зарплату мою скорее.

Не получится, так как при этой системе: цены в коридоре, условия стандартные.

Николай Борисов пишет: К тому же сам манагер не заинтересован в этом случае продавать дешево - не будет маржи, не будет зарплаты.

1. Манагер может быть заинтересован продать дёшево... 2. Ошибка, глупость и т.п. Поэтому как Вы и написали есть минимальная цена, ниже которой продажа должна быть невозможна. Думаю что мы пришли к конценсусу.

Алмаз Кашапов пишет: Вот именно. Значит следовало употребить "маржа".

Неэкономисты редко интересуются этими нюансами и чаще всего для употребления всего на свете употребляют прибыль, и доход даже с нею путают. Простительно это, я понял в данном контексте это понятие как раз как большинство продавцов на базаре - разницу между купил и продал, а Вы - как экономист, решили что это имелась ввиду EBITDA?)) По первому вопросу в общем, консенсус.

Алмаз Кашапов пишет: Не получится,

, Получится. Коридор обычно рассчитывается из сложившейся структуры продаж и сложившейся структуры расходов. Смотрите: мы продаем 1 млн.ед.товара по минимальным ценам по 100 рублей с маржой 1%, т.е. имеем с этого торговый оборот 100 млн.руб и маржу 1 млн.рублей в месяц. Еще мы продаем 100 тыс.ед другого товара по цене 500 руб. с маржой 10%, т.е. имеем еще оборот 50 млн.руб. с маржой еще 5 млн.руб. Всего продаем на 150 млн. руб и имеем с этого 6 млн. "прибыли". Наша фирма съедает при этом, допустим, постоянных расходов 5 млн.руб.- зарплата, аренда складов. содержание транспорта, связь и прочий накладняк. Остается прибыли до налогообложения 1 млн.руб. Уплатили с него 24% - и владелец может забрать свои 760 тыс. руб. И тут приходит талантливый коммерческий директор, который говорит -- ща я вам объем удвою, если мне за это Канары будут. И удваивает - все в поля, приоритет поменялся - всем гнать объем, а не продавать что выгоднее. Итак. Теперь компания продает первой продукции 2,5 млн.ед. по 100 рублей с той же маржой (на 250 млн.), имея уже аж 2,5 млн.рублей маржи вместо 1 млн. Но забыли второй товар и его объем продаж "просел" на 50%, - да ну и фиг с ним, т.е. составил 50 тыс.ед по 500 руб - 25 млн. с маржой 2,5 млн. Итого - торговый оборот - супер! - 300 млн.руб. против бывших жалких 150-ти. Дайте премию скорей. Но тут приходит злобный финик и говорит - ребят, а маржа-то стала 5 млн.руб. А у нас расходов - на 5 млн. Остается ноль! а было миллион! где??? и кто-то не только на Канары не поедет.... А будет отвечать за неверное маркетинговое решение.

Алмаз Кашапов пишет: есть минимальная цена,

А как же - она всегда должна быть, даже если и %% с маржи, У продавца может быть заинтересованность и с другой стороны денег получить больше, чем от работодателя! и за зарплатой не ходить, - процесс должен быть управляем. Консенсус.

Николай Борисов пишет: И тут приходит талантливый коммерческий директор

Вообще-то разговор шёл о манагерах, которые не имеют или не должны иметь полномочий менять структуру продаж, да и маржа мной подразумевалась одинаковая на некоторую однтипную группу товаров. Задача которую Вы обрисовали классическая (наверно есть во всех учебниках) и разумеется смещение продаж в пользу объёмов, с целью получения зарплаты с выручки, при уменьшающейся прибыли неприемлемо. Консенсус.

Николай Борисов пишет: а маржа-то стала 5 млн.руб. А у нас расходов - на 5 млн.

---почему стала 5 ? снизилась за счет увелич-ся затрат на продвижение товара ?

Татьяна Филатова пишет: почему стала 5 ?

Постоянные расходы (в т.ч. на продвижение) - не изменились, в этом и фокус, изменилась только структура продаж, причем объем продаж даже вырос. Было: (1 000 000*100*1%)+(100 000*500*10%)=1 000 000+ 5 000 000 = 6 000 000 - 5 000 000= 1 000 000-24%=760 000 Стало:(2 500 000*100*1%)+( 50 000*500*10%)= 2 500 000+ 2 500 000 = 5 000 000 - 5 000 000=0 "Уроните" в этом примере продажи второго продукта еще на 1% в пользу первого продукта при сохранении общего значения выручки - и уже пойдет убыток.

Алмаз Кашапов пишет: разговор шёл о манагерах, которые не имеют или не должны иметь полномочий менять структуру продаж

Это Вы как себе представляете? Как вы будете пооперационно контролировать соотношение продаж продуктов 1 и 2? Прямо на этапе заявки? Кто этим будет заниматься? В лучшем случае изменения увидите по итогам месяца - когда уже это отразиться на фин.результате компании. Ну хорошо, коммерческий директор может остаться старый, неталантливый)) Просто у вас в прайсе появился "убойный" антикризисный продукт, дешевый и проходимый. Вы назначили ему наценку из расчета того, что существующий ассортимент вас кормит, и то, что принесет продажа нового продукта ДОПОЛНИТЕЛЬНО к имеющемуся прайсу, будет дополнительная маржа. Можно ведь и немножко. И назначили процентик такой же для манагеры, как и на все прочие продукты. А манагеры и рады. Просто не смогли предсказать насколько этот новый продукт ВЫМЕСТИТ старые, более рентабельные. Если манагер получает процент от маржи, каждый из них ЗА ВАС подумает (т.к. будет думать каждый за себя) - и либо не будет налегать на продажу этой дешевки. либо придет к вам с предложением чуть-чуть поднять цену. А при % с оборота - все будут молчать и наживаться на вашей ошибке. Я только об этом хотел сказать - что мотивация, которая наиболее совпадает с интересами предприятия - это %% с маржи, а не с оборота. Еще более совпадает - если вообще с чистой прибыли, но нут, как вы верно заметили, расходы на вертолет директора мешает... Но и такие примеры я знаю - автосалон один известный в Москве есть, владелец рассказывал - раз в квартал они раздают премии как процент от чистой прибыли предприятия, всем - вплоть до уборщиц. И знаете - даже уборщица думает о том, как бы лучше заработать ее фирме и с нетерпением ждем собрание Совета директоров. И уж наверняка клиента на фиг не пошлет, про манагеров я уж и не говорю.