разделение менеджеров отдела продаж по функционалу

Концепция управления клиентской базой (КБ) может быть примерно следующая... Концепция CRM Исходя из нее можно достаточно легко определить основные роли участников и их KPI (создание акций, формирование первичных контактов, лидов, заключение сделок)...

полагаю, что в вашем случае это не так однозначно.... как я понял у вас "глянцевый" журнал с локацией в каждом крупом городе своего "регионального" журнала.
логика действий правильная, но в реализации много "технологических" моментов которые надо учитывать при мотивации

Да, журнал веб и принт. Вот именно технические моменты пугают, и мотивация, в том числе. Сейчас менеджер зависит как от плана, так и от Факта, от суммы задолженности, и он при переходе на активные продажи должен только выиграть, вопрос на каком этапе передавать на обслуживание, на ком документ оборот, оплата?! В теории все понятно, начала прописывает структуру и функционал, полезли вопросы и пока это тормозит сам процесс.

все сложности возникает в процессе внедрения, с точки зрения теории действительно все просто.....
по меньшей мере, на моей памяти, было 4 неудачных примера - когда компания это пыталась сделать, а потом отказались от этой идеи....
в вашем случае!!!, я немножко зна ваш рынок = схема "телефонный дятел" не работает

Не знаю ваш рынок... Поделюсь своим опытом.

Что касается разделения функций call-менеджера и работы МПП, я считаю это целесообразным, если действительно возможно организовать большой входящий поток клиентов методом телемаркетинга. Как правило, МПП сам должен успевать делать холодные звонки и встречи и продажи и заключение договоров. Тут надо считать, сколько вы приобретете в результате разделения функционала, а сколько можете потерять...
По мотивации Call-менеджера- ему надо платить за количество переданных "теплых" клиентов МПП. Далее обязательно отслеживать конверсию МПП. Если он переводит большое число полученных "теплых" клиентов в заключение договоров, то все ОК. Если коэффициент конверсии малый, то либо МПП низкой квалификации, либо Call-менеджер передает "нетеплых" клиентов, что легко пронаблюдать и узнать...
Менеджера, который уже сел на работу с текущими клиентами перетащить в активные продажи невозможно.
Тем более, если он уже до этого у вас работал в качестве менеджера по активным продажам(МПП)...Его это сильно демотивирует и он уйдет...
Если он хорошо отрабатывает на данный момент текущих клиентов, лучше его оставить там, а на должность в активные продажи искать нового человека.
Разделять бизнес-процесс можно по факту заключения договора с новым клиентов. С этого момента он уже в "сопровождении" у другого менеджера...
О мотивации МПП: оплата у менеджера по активным продажам(МПП) должна быть больше чем у клиент менеджера.
Это можно регулировать как окладом, так и процентами. Соответственно схему мотивации надо завязывать на объем продаж и дополнительно вводить коэффициент за конверсию "теплых" клиентов в договорников. С мотивацией КМ все проще- здесь надо вводить оклад и % за объемы продаж в месяц. Также можно почерпнуть информацию здесь: ***Ссылка удалена***

Нарушение Декларации Сообщества п. 7

Подробное описание такой структуры отдела продаж: ***Ссылка удалена модератором***

Уважаемая Татьяна!
Вам выносится предупреждение в связи с несоблюдением п.7 Декларации Сообщества:
«7. Участникам Сообщества настоятельно рекомендуется:
1) воздерживаться от открытой саморекламы и рекламы своего бизнеса (в том числе недопустимо
размещение на общих форумах или в блогах информации о вакансиях/мероприятиях компаний);
2) при создании блога/дискуссии полностью излагать свою мысль/проблему, а не переадресовывать
участников Сообщества к сторонним сайтам. Администрация ресурса оставляет за собой право удалять
ссылки на другие сайты (по типу «Читайте дальше здесь» и др.)»

***Сообщение отредактировано***

знаком с такой схемой, её ещё называют "конвеерный" отдел продаж, кстати в Челябинске на этой неделе провожу Мастер-класс по ней.
В СМИ пока как консультанту не приходилось внедрять, однако именно схема стимулирования \ мотивации ничем не будет отличаться от других отраслей, а именно: каждый сотрудник получает за свои результаты, за то, на что он может влиять, непосредственно в своей деятельности.

Ильгиз Рамеев описал вполне работающий вариант, хотя схема может быть применена и с некоторыми вариациями, адаптированными к компании и отрасли.

---------------------- [COLOR=blue=blue]Описывала КАСКАДНУЮ структуру отдела продаж здесь[/COLOR]: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1610648/

Светлана Романова пишет: когда отдел продаж больше не занимается привлечением новых клиентов, а занимается обслуживанием постоянных, зарабатывают неплохие деньги и по сути не напрягаются

Светлана - а насколько велика (т.е критична) для вашей компании эта проблема?? Вариант создания новых структур в компании - наверное поможет (я не знаю) а может и нет....Не получится ли так, что новые люди, которые вольются в эти ряды, через короткое время станут такими же "ненапрягающимися"? "Любой огурец попав в банку с солеными огурцами рано или поздно становится тоже соленым..." Есть вариант (из моего личного опыта) : К действующей системе мотивации добавляется отдельный блок задач, назовем их "развитием бизнеса" Одна из этих задач может быть к примеру -осуществить в отчетном периоде продажу новому клиенту на сумму не менее чем... Т.е если манагер все таки поднял свой зад и подтянул нового клиента (по факту осуществил продажу) - то молодец, получи свои Х руб в этом месяце дополнительно к основной мотивации..Ну а если этот манагер за 3-4 месяца подряд не подтянул ни одного нового клиента - то извини, тебе с нами не по пути...Пряник и кнут, но это работает.

Светлана Романова пишет: Вопрос по реорганизации отдела продаж, а именно, мы стали не исключением и столкнулись с проблемой, когда отдел продаж больше не занимается привлечением новых клиентов, а [COLOR=red=red] занимается обслуживанием постоянных [/COLOR], зарабатывают неплохие деньги и по сути не напрягаются. Есть мысли по сформировать отдел продаж состоящий из менеджера по продажам, клиент менеджера и call менеджера.

Светлана, а Вам не кажется, что Вы в своем вопросе уже дали ответ (выделил красным). Продажи у всех построены по разному, но "обслуживание постоянных клиентов" - это обычно называют "сервис" (обслуживание в переводе с английского) :-) У нас так и построена схема работы: есть телемаркетинг с обзвоном, есть продажи - прямой контакт, есть сервис = обслуживание постоянных клиентов. Есть расчет себестоимости каждого клиента (в телемаркетинге, продажах и сервисе). У каждого руководителя свои планы и своя система мотивации, которую настраивали годами, но регулярно меняем в соответствие с изменением обстановки. А поскольку компания большая и продавцов много, есть своя "Школа продавцов" и отдел обучения продавцов и сервисников. Есть процедура передачи клиента от продавца в сервис. Много чего есть, но все это настраивается уникально под конкретный вид продаж. Хотя Ильгиз прав в том, что:

Менеджера, который уже сел на работу с текущими клиентами перетащить в активные продажи невозможно.

Именно поэтому у нас существует разделение и даже учат продавцов и сервисников разным вещам. С уважением Виталий.

Светлана!
Вы большие молодцы, что делите эти процесса на два: продажи, это продажи, а обслуживание текущих заказов это обслуживание текущих заказов. Продажник должен быть, как волк, слегка голоден, только тогда он рыщет в поисках новых клиентов. Их даже рассаживать надо по разным комнатам, отдельно друг от друга эти подразделения. Колл-центр и МП - это один отдел, обслуживание текущих и дебиторка - это другой отдел.

С мотивацией все просто: каждую категорию сотрудников заводите на нужные показатели с учетом именно их результатов.
call менеджер - их цель "начесать" интересы, мотивируйте на это, количество выявленных интересов.
кстати, хорошо бы прописать, что значит выявленный интерес, каковы его критерии.

менеджер по продажам (МПП) - тут чисто кол-во продаж и обьемы продаж ставьте цели в цифрах.

клиент менеджер (КМ) - здесь выполнение плана продаж по текущим+ закрытие дебиторки.
показатели считайте оба.

+++