KPI для менеджеров по продажам

Андрей, вернёмся к Вашему исходному тезису:

Андрей Ковальчук пишет: Предлагается единый показатель эффективности, который одновременно мотивирует менеджеров по продажам к увеличению объемов продаж и к максимизации продажных цен.

Очевидно, что мотивация менеджера привязана к росту предложенного показателя, разве нет? Так вот прошу ещё раз к моему примеру... Цены максимизированы? Одновременно, продажи — «просраны»? Расчёты математическим формулам не противоречат? Предложенный Вами метод не срабатывает даже в абстракции, и ошибка не в формулах, а в их интерпретации.

Сергей Степанов, Вы это называете Вашим примером?

Сергей Степанов пишет: И в продолжении темы — рассуждения для примера, допустим одному из менеджеров удалось таки продать товар с 40% наценкой и заработать в итоге 20 единиц прибыли. На выходе Вашей модели данный менеджер получит оценку эффективности на уровне менеджера, заработавшего компании 40 единиц прибыли. Предположим, что при значение оценочного показателя равного 8-ми, менеджеру полагается премия в 4 единицы. Тогда очевидно, что «рентабельность» первого менеджера в целом ниже, но Ваш показатель этого не учитывает.

Как я уже написал выше, он некорректно сформулирован. У Вас тут сравниваются два менеджера, причем для первого указано, как и дóлжно, два параметра (наценка и прибыль), а для второго — только один (прибыль).

Ох, уж и не корректно? Мой пример является прямым продолжением Вашего, сложно догадаться заглянуть в собственную таблицу? Но что бы всё было чин по чину: Мой менеджер: наценка — 40%; прибыль — 20 ед.; k = 8,0. Ваш менеджер: наценка — 20%; прибыль — 40 ед. k = 8,0 при выручке в 240 ед. Не сложно посчитать, воспользовавшись приведённой Вами же формулой P = S ε / (1 + ε). что мой менеджер при этом обошёлся продажами в 70 ед., показав худший результат по этому показателю в Вашей таблице.

Теперь Ваш пример понятен. Но я не понял, в чем проблема. Давайте доведем пример до крайности. Пусть третий менеджер продал (в тех же единицах) на 10000, заработав 100 единиц прибыли. Наценка равна (примерно, но с большой точностью) 1%.

Этот третий менеджер говорит про себя, что он молодец, поскольку продал в тридцать раз больше и заработал в два раза больше, чем первые два вместе взятые. А я ему говорю, что он мудак, потому что демпингом обрушил рынок и слил подешевке все товарные запасы. Так что пусть забирает (черт с ним) свою 1 единицу бонуса и валит ко всем чертям.

Вы только что избавились от человека, который принёс Вам больше прибыли, чем все Ваши дармоеды менеджеры вместе взятые, и создал такой высокий барьер на вход в виде низкой наценки, что конкуренты «незнамы когда» ещё сюда сунуться. Но это вроде лирического отступления :-) Я вот только не понял, Андрей, Вы таки признали или не признали, что предложенный «единый показатель эффективности» — «KPI для менеджеров по продажам» способен мотивировать менеджеров по продажам разнонаправлено по показателям «выручка с продаж» и «уровень цен», что противоречит исходному тезису о том, что он:

Андрей Ковальчук пишет: мотивирует менеджеров по продажам к увеличению объемов продаж и к максимизации продажных цен

[FONT=Impact=Impact]?[/FONT]

Сергей Степанов пишет: Вы таки признали или не признали, что предложенный «единый показатель эффективности» — «KPI для менеджеров по продажам» способен мотивировать менеджеров по продажам разнонаправлено по показателям «выручка с продаж» и «уровень цен»

Предложенный показатель растет как с выручкой, так и с наценкой, так что менеджеру невыгодно чрезмерное снижение цен при больших оборотах. Но и никакая наценка не даст ему заработать, если обороты будут слишком малы. То есть показатель балансирует два параметра, каждый из которых потащил бы менеджера в свою крайность. Поскольку показатель зависит от двух параметров, вполне естественно, что любое фиксированное его значение может достигаться на континуальном множестве пар параметров (иначе и быть не может, когда функция зависит от нескольких переменных). Так, если в качестве параметров выбрать прибыль P и наценку ε, то для каждого фиксированного значения K таким множеством на координатной плоскости (P, ε) будет гипербола ε P = K . Но мотивирует показатель никак не разнонаправленно: при фиксированном значении одного свободного параметра, от второго параметра показатель зависит монотонно. Т. е., например, при данной выручке показатель растет с ростом наценки. Вы же в нашем примере меняете оба параметра одновременно — так чего же Вы хотите от функции двух переменных? (Еще раз напоминаю, что можно считать свободными любые два параметра из трех: выручка, прибыль и наценка.)

Андрей Ковальчук пишет: Господа! Демонстрация некоторого метода требует абстрагирования от всех обстоятельств, которые прямо к демонстрируемому методу не относятся. Так, в школе мы по отдельности изучали кулонову и лоренцеву силы, а потом комбинировали обе формулы, чтобы рассчитать движение электрона в электромагнитном поле. Цитата Алексей Тимонин пишет: Предполагается ли одновременное внедрение должностных инструкций наряду с внедрением KPI? К обсуждаемому методу ни дебиторка, ни должностные инструкции отношения не имеют.

К чему тогда нужна данная система мотивации? Кстати, Вы вспомнили как Вы изучали в школе законы Кулона и Лоренца. Но я Вас уверяю, что когда они абстрагировались в своих рассуждених, то всегда оговаривали степени абстракции, граничные условия, границы применения и т.п. У вас этого нет. К сожалению. Кстати, еще один минус, на мой взгляд, это то, что в формуле вычисления отсутствуют нормирующие параметры, то есть она неудобна и непонятна интуитивно. Андрей, а чем Вас так обидела классика в виде суммы отношений с весовыми коэффициентами? Или произведения отношений, если хочется покруче? (кстати это описывается много где и есть суть Ваше предложение только пронормированное)

Все, что мог, написал. Кроме того, я включил в текст статьи кое-что из написанного мною здесь. Всем спасибо за обсуждение.

Ярослав Гаврилов пишет: Вы лучше бы сразу написали плати за консалтинг и получишь

Почему нет? :-) Консалтинг - эти сначала личный ломовой практический опыт в "Полях", А потом уже - транслирование опыта другим.

Не учтено самое важное. Продажи долгосрочные.
Продажи, проводящие тебе клиентов клиентов.

Например продажи по рекомендации. И я совершенно не согласен с предложенной системой KPI поскольку тут учитывается продажа например "разовых" работ, услуг и прочего. Контроль дебиторской задолженности для таких продавцов должен быть обязательно.

Мне кажется достаточно сложно вывести kpi для продавцов долгосрочных товаров. Но возможно. Это тема для отдельной беседы, скорее всего.

Андрей Ковальчук пишет: Данный пример ценен тем, что показывает, как можно в одном показателе совместить два параметра, которые (каждый в отдельности) мотивируют нашего «сферически симметричного менеджера» к противоположным действиям. Если рассматривать реальные задачи, то мотивирующие показатели, разумеется, должны быть более сложными, однако предложенный принцип может найти свое место во многих случаях, когда менеджер имеет полномочия в некоторых пределах варьировать продажную цену.

Андрей Ковальчук, Я до конца дочитать не смог. Андрей, а зачем Вам это? Из опыта, по сейлз-отделу какие то KPI, рамки и остальную фигню, создают люди сами не продающие и напрямую в процессе не участвующие.

Юрий Меньшиков пишет: Я до конца дочитать не смог. Андрей, а зачем Вам это?

Вообще-то я это писал и для Вас тоже, но не подумал о том, что полторы страницы текста Вам не осилить, — извините. Может, пора уже начать рисовать комиксы по финансово-экономическим вопросам?

Андрей Ковальчук, ::::::::::)))))))))))) Я как бы повежливее выразиться. Я практик, а не теоретик, поэтому информацию не несущую практической пользы просто пропускаю, но картинки были красивые :) .

Уважаемый Андрей Ковальчук,
с точки зрения теории модель понятна. С точки зрения практики масса "НО" и "ЕСЛИ" будут устремлять ценность модели к минимуму.
Однако, и с точки зрения теории у модели есть проблемные зоны - сочетание предельных значений максимума по одному показателю с минимумом по другому.
Предлагаю рассмотреть чисто теоретический пример с конкретными цифрами.
Заранее прошу простить за плохо читаемую таблицу.

Сотрудники С/б (1 ед.) Продажи (шт) Наценка Цена Прибыль Коэф.
Продавец 1 С/б (шт) 100,00 Продажи (шт) 1 Наценка 1000,00% Цена 1 100,00 Прибыль 1 000 Коэф.10 000
Продавец 2 С/б (шт) 100,00 Продажи (шт) 5 Наценка 333,33% Цена 433,33 Прибыль 1 667 Коэф.5 556
Продавец 3 С/б (шт) 100,00 Продажи (шт) 25 Наценка 111,11% Цена 211,11 Прибыль 2 778 Коэф.3 086
Продавец 4 С/б (шт) 100,00 Продажи (шт) 125 Наценка 37,04% Цена 137,04 Прибыль 4 630 Коэф.1 715
Продавец 5 С/б (шт) 100,00 Продажи (шт) 625 Наценка 12,35% Цена 112,35 Прибыль 7 716 Коэф.953
Продавец 6 С/б (шт) 100,00 Продажи (шт) 3 125 Наценка 4,12% Цена 104,12 Прибыль 12 860 Коэф.529
Продавец 7 С/б (шт) 100,00 Продажи (шт) 15 625 Наценка 1,37% Цена 101,37 Прибыль 21 433 Коэф. 294
Продавец 8 С/б (шт) 100,00 Продажи (шт) 78 125 Наценка 0,46% Цена 100,46 Прибыль 35 722 Коэф.163
Продавец 9 С/б (шт) 100,00 Продажи (шт) 390 625 Наценка 0,15% Цена 100,15 Прибыль 59 537 Коэф.91
Продавец 10 С/б (шт) 100,00 Продажи (шт) 1 953 125 Наценка 0,05% Цена 100,05 Прибыль 99 229 Коэф.50

Как видно из примера, Продавец1, принесший почти в 100 раз меньше прибыли для компании, чем Продавец10 имеет коэффициент в 200 раз более высокий, чем у Продавца10.
Очевидно, что минус модели, сводящейся к оценке результата продажника путем умножения прибыли на наценку, заключается в том, что в модели предполагается равнозначность (равноценность) этих показателей. Тогда как на практике понятно, что значимость прибыли существенно превышает значимость наценки.
Та же проблема, вероятно, будет возникать и в случае учета в модели других коэффициентов (дебиторка, оборачиваемость и т.д. и т.п.). Быть может, необходимо включать еще и весовые коэффициенты. Хотя не уверен, что и они обеспечат практичность модели.