KPI для менеджеров по продажам

1) Объемы рынков не безграничны; следовательно, нельзя опускать цену слишком сильно. См. мой комментарий от 27.02.2010 13:05:10:

Андрей Ковальчук пишет: Этот третий менеджер говорит про себя, что он молодец, поскольку продал в тридцать раз больше и заработал в два раза больше, чем первые два вместе взятые. А я ему говорю, что он мудак, потому что демпингом обрушил рынок и слил подешевке все товарные запасы. Так что пусть забирает (черт с ним) свою 1 единицу бонуса и валит ко всем чертям.

2) Не нужно критиковать модель, подставляя в нее совершенно нереалистичные данные. Наценка не может быть одновременно 0,05% и 1000%. Модель адекватна, когда можно считать, что ε << 1 или, по крайней мере, ε ~ 1. В этом случае естественно ожидать, что искомый коэффициент должен зависеть линейно от величин, которые мы хотим оптимизировать одновременно. Так и получается билинейная форма K = ε P. Можно сказать, что это линейное приближение переменной части некоторого гипотетического идеального коэффициента, разложенного по степеням ε. Кстати, этот гипотетический идеальный коэффициент имеет вид K = P f (ε), где f (x ) — некая неизвестная нам «идеальная» функция. Т. е. от прибыли P он в любом случае зависит линейно. Если бы мы выбрали в качестве основных аргументов не ε и P, а ε и S, то вместо формулы K = S ε² / (1 + ε) мы могли бы с тем же успехом использовать формулу K = S ε², поскольку S ε² / (1 + ε) = S ε² + o (ε²). [COLOR=red=red]3) В силу того, что статья написана уже полгода назад, я прошу с пониманием отнестись к тому, что это мой последний комментарий в данной теме.[/COLOR]

Андрей Ковальчук пишет: Этот третий менеджер говорит про себя, что он молодец, поскольку продал в тридцать раз больше и заработал в два раза больше, чем первые два вместе взятые. А я ему говорю, что он мудак, потому что демпингом обрушил рынок и слил подешевке все товарные запасы. Так что пусть забирает (черт с ним) свою 1 единицу бонуса и валит ко всем чертям.

Если Вы хотите рассмотреть эту модель с точки зрения практики, то пожалуйста - третий менеджер за счет такого объема вывел производство на его мощность, тем самым существенно снизив себестоимость (вы ведь берете в расчетах условную себестоимость). Или перевыполнил план его компании-дистрибутора перед производителем, за что последний увеличил дистрибуционный бонус (скидку) для данного дистрибутора. Далее, если хотите, обеспечил присутствие продукции в 90% товаропроводящих каналах, что существенно увеличило маркетинговый капитал бренда. А тот продавец, который продал мало, но дорого сделал это за счет манипуляции, получил дальнейшее неудовлетворение клиента, для которого это была последняя сделка с данным поставщиком. На практике не все так однозначно. Поэтому выше я и обсуждал и критиковал модель как теоретическую, а потому и брак экстремальные числа. [COLOR=red=red]П.С.: В силу того, что статья написана уже полгода назад, я с пониманием отнесусь к тому, что Вы не будете комментировать мой последний комментарий.[/COLOR]

Андрей, просмотрел Вашу статью, нахожу ее интересной, но только потому, что Вы поставили перед собой ТАКУЮ задачу. Учесть все сложно, лучше если бы Вы сделали одно допущение - минимальная цена продажи. Тогда мне все нравится. Кроме того, достаточно спорный приведенный Вами в статье пример. Если менеджеры продают один и тот же продукт, то себестоимость каждой единицы одинакова. Даже Бог с ней, с наценкой. У Андрея и Дмитрия (да и у остальных) разная себестоимость единицы (???). Они что с разными производствами работают ?

С уважением,
Руденский Н.

Уважаемые коллеги, хорошего настроения!

Я уже писал в одной из дискуссий механизм оценки и предлагаю его ниже ...

Андрей, предложенная формула наверно где-то имеет место быть, но можно легко найти такие ситуации, когда она бесполезна или даже вредна.

Например, Дмитрий работал лучше всех, а Андрей хуже. Но давайте посмотрим с другой стороны...
Дмитрий продал 100 клиентам, а Андрей одному. Дмитрий поштучно и с доставкой, а Андрей паллетами и самовывозом. итд.... ситуация меняется в противоположенную сторону ...

Дмитрий продал с отсрочкой платежа, а Андрей по предоплате... БАЦ = у Андрея лучшие результаты !ТАДАМ! занавес.

В Вашей формуле есть ориентация на прибыль, но нет учета затрат. С маркетинговой точки зрения, если покупатель "а" узнает, что ему продали втридорога... ну итд.итп.

Я описывал механизм применительно к конкретной ситуации (не помню к какой):
"Я описывал механизм мотивации для одной задачи, а для Вас можно эту модель немного адаптировать...

Предлагаю следующие действия.
1. Необходимо установить те действия, которые полезны и приводят к прибыли (продажам). Например, выставление счёта может являться таким полезным конечным действием, если после этого действует оплата (иногда отказ). Потом надо разобраться какие полезные действия совершаются до выставления счёта. Такие действия называют личным вкладом продавца. По этим действиям можно с достаточно высокой точностью спрогнозировать будущие продажи каждого сотрудника, а значит и отдела и компании. Например, возможно, что на выставление счёта непосредственно влияет коммерческое предложение для клиента. А перед коммерческим предложением следует согласование ассортимента и его количества… Значит, чем больше сотрудник выставит коммерческих предложений для клиента, тем больше будет счетов. Чем быстрее он будет приступать к действиям по согласованию ассортимента и количества, тем больше полезных действий.
Конечно, эти примеры я привёл "отвлечённо" от искомой компании. Это просто пример. Надо провести ряд мероприятий (именно в вашей компании) по выявлению таких действий.
2. Провести подробный тайминг дня для каждого менеджера (и успешных тоже). Одной недели будет вполне достаточно для анализа. Главное, чтобы тайминг был точным и полным. Надо поощрить сотрудников для составления такого тайминга. Несомненно, он займет время и от сотрудников потребуются дополнительные усилия. Надо донести до сотрудников, что мы с ними за одно. Что не последует никаких наказаний. Что мы хотим помочь им.
3. Предварительно надо объяснить менеджерам о пользе этих действий по таймингу и важности того, чтобы они заполняли практически все свои действия (вплоть до чашки кофе или отвлечение на сообщение) и не "расставались" с часами и листком записи. Необходимо отмечать каждое отвлечение или смену деятельности. Важно отметить, что манера внесения записи "потом" не работает. На это есть отдельные психологические причины (то, что нам нравиться заканчивается как бы быстрее, а досаждающее действие неимоверно долго тянется, поэтому оценка "потом" неправильна).
4. Проводим анализ полезных действий (затраты времени на полезные действия и их количество). Сравниваем анализ успешного менеджера с отстающим. Важно определить отличия успешного менеджера от отстающего.
5. Возможно, следует доработать систему мотивации и ввести такую составляющую, как план отдела и выплаты при его выполнении. При этом важно определить вес доли выплаты при выполнении плана всем отделом.

Формула расчета заработной платы может выглядеть так:
5.1 З/П = Бст + Бст*Ксотр + Бст*Котд + Бст*Кфирмы, где
Бст - базовая ставка
Ксотр - коэффициент сотрудника или вклад сотрудника
Котд - коэффициент отдела
Кфирмы - коэффициент фирмы
5.2 Ксотр = К1 + К2 + К3, где у каждого коэффициента есть свой вес в общем коэффициенте вклада сотрудника Ксотр.
5.3 Кn = Фn (факт)/ Пn (план)
Увеличивая или уменьшая вес каждого коэффициента или план (в формуле) можно направлять действия менеджера в нужное для фирмы русло.

6. Таким образом, у отдела тоже есть план и бонусы при его выполнении, а у успешного менеджера есть стимул, для того, чтобы план выполнили все менеджеры.
Можно ввести институт наставничества, но наставничество надо компенсировать материально в виде бонуса (один из коэф. в формуле) или участия наставника в прибыли ученика. Если выбрать последнее (прибыль ученика), то у ученика появляется стимул, как можно быстрее научиться, чтобы не делить прибыль с наставником. Теперь у наставника два стимула (бонус от выполнения плана отделом и участие в прибыли ученика).
Следует уделить внимание условиям работы менеджеров. Все ли менеджеры работают в равных условиях или у успешных есть привилегии? Например, внеочередная заявка или внеочередное резервирование "дефицита" или ходовых позиций. Может быть, такие привилегии связаны со статусом клиентов этого менеджера?
При оценке результатов я предлагаю ввести средний результат менеджера. А все результаты сравнивать именно с этим показателем. Неизбежно часть менеджеров будет ниже среднего… Понимание "хуже среднего" может повлиять на желание подтянуться, а итог рост общего показателя отдела. Средний результат так же помогает разнообразить график оценки при небольшом количестве участников.
Необходимо донести выявленные полезные (в п.1) действия до менеджеров и ввести систему контроля действий менеджера. Это поможет не только руководителю отслеживать действия менеджеров, но и поможет самому менеджеру делать больше полезных действий, а значит увеличить свои бонусы. Например, ежедневный контроль количества действий по согласованию ассортимента и выставленным коммерческим предложениям автоматически повысят и количество счетов (из примера в п.1).
Для контроля и управления надо ввести систему CRM позволяющую фиксировать все виды контактов, этапов ведения сделки, контролировать и управлять личным вкладом продавца. Например, можно использовать систему. С внедрением такой системы станет возможным отслеживание личного вклада продавца и прогнозирование будущих продаж.
Очень важный момент использования CRM.
CRM должна быть тесно интегрирована с учетной системой или быть единым целым. Если CRM будет существовать отдельно, то с большой вероятностью будет достигнут только отрицательный результат.
Хочу отметить, что существует ряд сотрудников, которых может просто устраивать текущее положение дел. Их устраивает та зарплата и те бонусы, которые они получают и хотят большего только мысленно. Надо проверять желание действиями данного сотрудника.

в п.5 коэффициенты можно адаптировать под ваши потребности (новые клиенты, повторные продажи... )"

С уважением, Владимир Пархоменко.

Всем хороших выходных!

Как правило действительно талантливые продавцы чураются когда их загоняют в измеримые рамки. Можно назвать это амбициями. Кто какие программы KPI использует?

Как правило действительно талантливые продавцы чураются когда их загоняют в измеримые рамки. Можно назвать это амбициями.

Если Ваш бизнес держится на талантливых продавцах, то он долго не проживет. Он просуществует до тех пор, пока ваших талантливых продавцов не перетянут в какую-нибудь другую компанию. Бизнес должен строиться на четкой технологии продаж продуктов данного бизнеса, работать по которой сможет любой нормальный человек, который освоит эту технологию. KPI же предназначены для задания целевых показателей для работы и контроля достижения этих целевых показателей с соответствующей мотивацией на их достижение. Амбициозность же менеджеров может проявляться в достижении поставленных перед ними целей.