KPI для менеджеров по продажам

Весьма странно, особенно в контексте нынешнего кризиса, что предложенный единый показатель эффективности менеджеров по продажам никак не учитывает качество работы с дебиторской задолженностью. А так да — очередной ««сферически симметричный менеджер в вакууме» получился.

8) Вы лучше бы сразу написали плати за консалтинг и получишь. :idea:

Ярослав, ваша реплика сейчас адресована кому, мне или Андрею? Обычно, если не чего сказать что либо по существу, умные люди воздерживаются от комментариев.

Сергей Степанов пишет: Весьма странно, особенно в контексте нынешнего кризиса

Данный пример ценен тем, что показывает, как можно в одном показателе совместить два параметра, которые (каждый в отдельности) мотивируют нашего «сферически симметричного менеджера» к противоположным действиям. Если рассматривать реальные задачи, то мотивирующие показатели, разумеется, должны быть более сложными, однако предложенный принцип может найти свое место во многих случаях, когда менеджер имеет полномочия в некоторых пределах варьировать продажную цену. Что касается сбора дебиторской задолженности, решение может быть очень простым: в качестве выручки и прибыли можно использовать данные не по отгрузке, а по оплате, причем прибыль для расчета соответствующего показателя следует уменьшать на стоимость отвлечения денежных средств. Если P и S — прибыль и выручка, то скорректированная прибыль будет, в линейном приближении, равна P ′ = P – S δ t / 360, где t — период между оплатой и отгрузкой (в календарных днях), а δ — некоторая годовая процентная ставка, характеризующая стоимость отвлечения средств. Примерно так.

Андрей, Вы действительно считаете, что в общем случае наращивание прибыли и наращивание наценки — это суть противоположные действия? Впрочем, вопрос скорее риторический. Сам подход к объединению нескольких показателей в единый интегральный далеко не нов, и данный пример вряд ли может претендовать на оригинальность.

Напоминая о проблеме дебиторки, я лишь оспаривал оценку предложенного Вами показателя как «единого показателя эффективности». Ваши последние дополнения разумеется делают предложенную модель оценки более интересной, но по прежнему не дают оснований предлагать её в качестве «единой».

И в продолжении темы — рассуждения для примера, допустим одному из менеджеров удалось таки продать товар с 40% наценкой и заработать в итоге 20 единиц прибыли. На выходе Вашей модели данный менеджер получит оценку эффективности на уровне менеджера, заработавшего компании 40 единиц прибыли. Предположим, что при значение оценочного показателя равного 8-ми, менеджеру полагается премия в 4 единицы. Тогда очевидно, что «рентабельность» первого менеджера в целом ниже, но Ваш показатель этого не учитывает.

Возвращаясь к проблеме дебиторской задолженности, хочется напомнить её отсроченный характер и следовательно запаздывание показателей оценки эффективности на её основе. Если оценка нужна сегодня, никто не будет ждать результирующего показателя до завершения расчётов.

Разумеется, предложенную модель оценки можно усложнить, добавив допущения о предполагаемом сроке дебиторки исходя из договорных отношений, или сложившемся уровне инкассации. Добавить веса к параметрам и пр. Но на сегодня в модели этого нет, и боюсь ничего нового сообществу этой публикацией Вы не открыли.

Сергей Степанов пишет: Андрей, Вы действительно считаете, что в общем случае наращивание прибыли и наращивание наценки — это суть противоположные действия?

Не прибыль и наценка, а выручка и наценка. Стремление увеличить выручку мотивирует к снижению цены.

Сергей Степанов пишет: Разумеется, предложенную модель оценки можно усложнить

Не нужно ничего усложнять. Не ставил я себе задачу построить единый пригодный на все случаи показатель. Я хотел показать,

как можно в одном показателе совместить два параметра, которые (каждый в отдельности) мотивируют нашего «сферически симметричного менеджера» к противоположным действиям.

Надо Вам дебиторку учитывать? Или количество съеденных сбытом гамбургеров? Не вопрос — стройте тот показатель, который считаете нужным, но, если считаете это полезным, используйте при его построении предложенный мною принцип.

Сергей Степанов пишет: И в продолжении темы — рассуждения для примера, допустим одному из менеджеров удалось таки продать товар с 40% наценкой и заработать в итоге 20 единиц прибыли. На выходе Вашей модели данный менеджер получит оценку эффективности на уровне менеджера, заработавшего компании 40 единиц прибыли.

В контексте предлагаемой модели, второе предложение некорректно. Для расчета показателя второго менеджера не хватает данных: 40 единиц прибыли при какой наценке? Предположим, что второй заработал 40 при наценке 20%. Тогда показатель обоих одинаков — 0,8. Да, модель предполагает, что прибыль 20 при выручке 70 (40%) должна быть вознаграждена так же, как прибыль 40 при выручке 240 (20%). Вполне осмысленный результат: продавать надо не только много, но и дорого.

Скажите, Андрей, а в чем измеряется сей показатель эффективности и как вы хотите его привести к реальным выплатам?
Для какой сферы бизнеса вы его предлагаете?
Предполагается ли одновременное внедрение должностных инструкций наряду с внедрением KPI?

Андрей Ковальчук пишет: Предположим, что второй заработал 40 при наценке 20%. Тогда показатель обоих одинаков — [COLOR=red=red]0,8[/COLOR].

Сорри: не 0,8, а 8,0.

Андрей Ковальчук пишет: Не прибыль и наценка, а выручка и наценка. Стремление увеличить выручку мотивирует к снижению цены.

Напомню Вам, что в предложенной вами же модели при расчёте показателя эффективности показатель «выручка с продаж» не участвует. Ошибочность же тезиса, что с ростом наценки и прибыли строго прямо возрастает и прибыль, проиллюстрирована примером выше, по мимо прочего. В своих задачах я и без Ваших рекомендаций использую те показатели, которые считаю целесообразными. Вот только сейчас мы обсуждаем не мой подход к решению задач, а предложенную Вами модель, повторюсь, с претензией на комплексность оценки (иначе как понимать формулировку «единый показатель эффективности»?) Ну и напоследок — я понимаю, что Вы для себя возможно открыли интегральные показатели, но не стоит приписывать себе авторство, это я в частности о «используйте при его построении предложенный мною принцип». А то гляжу вот Алексей уже вполне готов внедрять под Вашим копирайтом :-)

Сергей Степанов пишет: А то гляжу вот Алексей уже вполне готов внедрять под Вашим копирайтом smile:-)

Нет уж :) Просто в форме вопросов была оформлена недостаточность модели.

Андрей, писать умные статьи большого ума не надо. Вот если Вы похвастаетесь, что продавали свои услуги одним и тем же людям (организациям) в течение хотя бы полугода по цене в среднем выше на 30%, чем по рынку, и они не чувствовали себя полными лохами, тогда я сниму шляпу. Разумеется,хвастаться надо с подтверждением своих слов.

И еще один вопрос. Что выгоднее - продать и забыть о клиенте с наценкой 5%, или продать с наценкой 20%, но потратить при этом на 50% больше времени и получить геморрой в виде послепродажного сервиса (доставка, инсталляции, BTL и тп)?

Дамир Калымбаев пишет: Что выгоднее - продать и забыть о клиенте с наценкой 5%, или продать с наценкой 20%, но потратить при этом на 50% больше времени и получить геморрой в виде послепродажного сервиса (доставка, инсталляции, BTL и тп)

Как-то раз (первая продажа) я продал товар (и без того жутко дорогущий!) с наценкой 50% от номинала. Смак!? ;) :D В итоге... у директора "глаза на лоб полезли"... а мне пришлось включить в этот заказ несколько "приятных прибамбасов" (пришлось побеспокоиться и выяснить их ценность у клиента) и послепродажный сервис - всё "в подарок" клиенту! :D :D :D P.S. Чуть безупречную репутацию фирмы не опрокинул... "доблестный" манагер! :cry: :D (Благо ситуацию "вырулил" с честью) Хороший был урок. С тех пор я в такие игры (в спекулянтов несчастных) больше не играю :!: :evil: :D

Господа! Демонстрация некоторого метода требует абстрагирования от всех обстоятельств, которые прямо к демонстрируемому методу не относятся. Так, в школе мы по отдельности изучали кулонову и лоренцеву силы, а потом комбинировали обе формулы, чтобы рассчитать движение электрона в электромагнитном поле.

Алексей Тимонин пишет: Предполагается ли одновременное внедрение должностных инструкций наряду с внедрением KPI?

К обсуждаемому методу ни дебиторка, ни должностные инструкции отношения не имеют.

Сергей Степанов пишет: ...как понимать формулировку «единый показатель эффективности»?

Показатель назван единым в том смысле, что он балансирует мотивацию по двум параметрам, которые, как было сказано выше, в отдельности мотивируют, вообще говоря, к противоположным действиям.

Сергей Степанов пишет: Напомню Вам, что в предложенной вами же модели при расчёте показателя эффективности показатель «выручка с продаж» не участвует.

Из трех параметров: наценка (в процентах), выручка (в рублях), прибыль (в рублях) — только два являются свободными, однозначно определяя третий. Обозначив их, соответственно, ε, S, P, получим очевидное соотношение: P = S ε / (1 + ε). Соответственно, наш показатель также может быть выражен через любую пару из трех параметров: K = ε P = S ε² / (1 + ε) = P ² / (S – P ). Первая форма выглядит наиболее просто, потому и выбрана.

Алексей Тимонин пишет: Скажите, Андрей, а в чем измеряется сей показатель эффективности и как вы хотите его привести к реальным выплатам? Для какой сферы бизнеса вы его предлагаете?

Показатель измеряется в денежных единицах (но непосредственного экономического смысла, конечно, не имеет, поскольку является интегральным). К реальным выплатам его можно привести элементарно: некоторые средние плановые показатели выручки и наценки (или, что тó же, прибыли и наценки) должны обеспечить заранее оговоренный бонус; фактический бонус равен произведению планового бонуса и отношения фактического значения показателя к плановому. Разумеется, показатель имеет смысл только при положительных значениях определяющих его параметров. И, наконец,

Андрей Ковальчук пишет: Если рассматривать реальные задачи, то мотивирующие показатели, разумеется, должны быть более сложными, однако предложенный принцип может найти свое место во многих случаях, когда менеджер имеет полномочия в некоторых пределах варьировать продажную цену.

Дамир Калымбаев пишет: Андрей, писать умные статьи большого ума не надо. Вот если Вы похвастаетесь, что продавали свои услуги одним и тем же людям (организациям) в течение хотя бы полугода по цене в среднем выше на 30%, чем по рынку, и они не чувствовали себя полными лохами, тогда я сниму шляпу.

Корову она может сглотнуть, подумаешь! Тоже мне, сенсация! Корову и я могу сглотнуть, а ты вот от этой коровы добейся... пятнадцать поросят, понимаешь, добейся, вот это работа! [COLOR=gray=gray]Стругацкие, «Сказка о тройке».[/COLOR]