KPI для менеджеров по продажам

Предлагается единый показатель эффективности, который одновременно мотивирует менеджеров по продажам к увеличению объемов продаж и к максимизации продажных цен.

См. на моем сайте. Я бы и здесь все написал, но там небольшая таблица с примером, которую здесь разместить неудобно.

Теги: финансы
Комментарии
Финансовый директор, Уфа

Весьма странно, особенно в контексте нынешнего кризиса, что предложенный единый показатель эффективности менеджеров по продажам никак не учитывает качество работы с дебиторской задолженностью. А так да — очередной ««сферически симметричный менеджер в вакууме» получился.

Менеджер, Москва

8) Вы лучше бы сразу написали плати за консалтинг и получишь. :idea:

Финансовый директор, Уфа

Ярослав, ваша реплика сейчас адресована кому, мне или Андрею? Обычно, если не чего сказать что либо по существу, умные люди воздерживаются от комментариев.

Консультант по корп. финансам, Москва
Сергей Степанов пишет: Весьма странно, особенно в контексте нынешнего кризиса
Данный пример ценен тем, что показывает, как можно в одном показателе совместить два параметра, которые (каждый в отдельности) мотивируют нашего «сферически симметричного менеджера» к противоположным действиям. Если рассматривать реальные задачи, то мотивирующие показатели, разумеется, должны быть более сложными, однако предложенный принцип может найти свое место во многих случаях, когда менеджер имеет полномочия в некоторых пределах варьировать продажную цену. Что касается сбора дебиторской задолженности, решение может быть очень простым: в качестве выручки и прибыли можно использовать данные не по отгрузке, а по оплате, причем прибыль для расчета соответствующего показателя следует уменьшать на стоимость отвлечения денежных средств. Если P и S — прибыль и выручка, то скорректированная прибыль будет, в линейном приближении, равна P ′ = PS δ t / 360, где t — период между оплатой и отгрузкой (в календарных днях), а δ — некоторая годовая процентная ставка, характеризующая стоимость отвлечения средств. Примерно так.
Финансовый директор, Уфа

Андрей, Вы действительно считаете, что в общем случае наращивание прибыли и наращивание наценки — это суть противоположные действия? Впрочем, вопрос скорее риторический. Сам подход к объединению нескольких показателей в единый интегральный далеко не нов, и данный пример вряд ли может претендовать на оригинальность.

Напоминая о проблеме дебиторки, я лишь оспаривал оценку предложенного Вами показателя как «единого показателя эффективности». Ваши последние дополнения разумеется делают предложенную модель оценки более интересной, но по прежнему не дают оснований предлагать её в качестве «единой».

И в продолжении темы — рассуждения для примера, допустим одному из менеджеров удалось таки продать товар с 40% наценкой и заработать в итоге 20 единиц прибыли. На выходе Вашей модели данный менеджер получит оценку эффективности на уровне менеджера, заработавшего компании 40 единиц прибыли. Предположим, что при значение оценочного показателя равного 8-ми, менеджеру полагается премия в 4 единицы. Тогда очевидно, что «рентабельность» первого менеджера в целом ниже, но Ваш показатель этого не учитывает.

Возвращаясь к проблеме дебиторской задолженности, хочется напомнить её отсроченный характер и следовательно запаздывание показателей оценки эффективности на её основе. Если оценка нужна сегодня, никто не будет ждать результирующего показателя до завершения расчётов.

Разумеется, предложенную модель оценки можно усложнить, добавив допущения о предполагаемом сроке дебиторки исходя из договорных отношений, или сложившемся уровне инкассации. Добавить веса к параметрам и пр. Но на сегодня в модели этого нет, и боюсь ничего нового сообществу этой публикацией Вы не открыли.

Консультант по корп. финансам, Москва
Сергей Степанов пишет: Андрей, Вы действительно считаете, что в общем случае наращивание прибыли и наращивание наценки — это суть противоположные действия?
Не прибыль и наценка, а выручка и наценка. Стремление увеличить выручку мотивирует к снижению цены.
Сергей Степанов пишет: Разумеется, предложенную модель оценки можно усложнить
Не нужно ничего усложнять. Не ставил я себе задачу построить единый пригодный на все случаи показатель. Я хотел показать,
как можно в одном показателе совместить два параметра, которые (каждый в отдельности) мотивируют нашего «сферически симметричного менеджера» к противоположным действиям.
Надо Вам дебиторку учитывать? Или количество съеденных сбытом гамбургеров? Не вопрос — стройте тот показатель, который считаете нужным, но, если считаете это полезным, используйте при его построении предложенный мною принцип.
Сергей Степанов пишет: И в продолжении темы — рассуждения для примера, допустим одному из менеджеров удалось таки продать товар с 40% наценкой и заработать в итоге 20 единиц прибыли. На выходе Вашей модели данный менеджер получит оценку эффективности на уровне менеджера, заработавшего компании 40 единиц прибыли.
В контексте предлагаемой модели, второе предложение некорректно. Для расчета показателя второго менеджера не хватает данных: 40 единиц прибыли при какой наценке? Предположим, что второй заработал 40 при наценке 20%. Тогда показатель обоих одинаков — 0,8. Да, модель предполагает, что прибыль 20 при выручке 70 (40%) должна быть вознаграждена так же, как прибыль 40 при выручке 240 (20%). Вполне осмысленный результат: продавать надо не только много, но и дорого.
Аналитик, Москва

Скажите, Андрей, а в чем измеряется сей показатель эффективности и как вы хотите его привести к реальным выплатам?
Для какой сферы бизнеса вы его предлагаете?
Предполагается ли одновременное внедрение должностных инструкций наряду с внедрением KPI?

Консультант по корп. финансам, Москва
Андрей Ковальчук пишет: Предположим, что второй заработал 40 при наценке 20%. Тогда показатель обоих одинаков — [COLOR=red=red]0,8[/COLOR].
Сорри: не 0,8, а 8,0.
Финансовый директор, Уфа
Андрей Ковальчук пишет: Не прибыль и наценка, а выручка и наценка. Стремление увеличить выручку мотивирует к снижению цены.
Напомню Вам, что в предложенной вами же модели при расчёте показателя эффективности показатель «выручка с продаж» не участвует. Ошибочность же тезиса, что с ростом наценки и прибыли строго прямо возрастает и прибыль, проиллюстрирована примером выше, по мимо прочего. В своих задачах я и без Ваших рекомендаций использую те показатели, которые считаю целесообразными. Вот только сейчас мы обсуждаем не мой подход к решению задач, а предложенную Вами модель, повторюсь, с претензией на комплексность оценки (иначе как понимать формулировку «единый показатель эффективности»?) Ну и напоследок — я понимаю, что Вы для себя возможно открыли интегральные показатели, но не стоит приписывать себе авторство, это я в частности о «используйте при его построении предложенный мною принцип». А то гляжу вот Алексей уже вполне готов внедрять под Вашим копирайтом :-)
Аналитик, Москва
Сергей Степанов пишет: А то гляжу вот Алексей уже вполне готов внедрять под Вашим копирайтом smile:-)
Нет уж :) Просто в форме вопросов была оформлена недостаточность модели.
Директор по развитию, Москва

Андрей, писать умные статьи большого ума не надо. Вот если Вы похвастаетесь, что продавали свои услуги одним и тем же людям (организациям) в течение хотя бы полугода по цене в среднем выше на 30%, чем по рынку, и они не чувствовали себя полными лохами, тогда я сниму шляпу. Разумеется,хвастаться надо с подтверждением своих слов.

Директор по развитию, Москва

И еще один вопрос. Что выгоднее - продать и забыть о клиенте с наценкой 5%, или продать с наценкой 20%, но потратить при этом на 50% больше времени и получить геморрой в виде послепродажного сервиса (доставка, инсталляции, BTL и тп)?

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Дамир Калымбаев пишет: Что выгоднее - продать и забыть о клиенте с наценкой 5%, или продать с наценкой 20%, но потратить при этом на 50% больше времени и получить геморрой в виде послепродажного сервиса (доставка, инсталляции, BTL и тп)
Как-то раз (первая продажа) я продал товар (и без того жутко дорогущий!) с наценкой 50% от номинала. Смак!? ;) :D В итоге... у директора "глаза на лоб полезли"... а мне пришлось включить в этот заказ несколько "приятных прибамбасов" (пришлось побеспокоиться и выяснить их ценность у клиента) и послепродажный сервис - всё "в подарок" клиенту! :D :D :D P.S. Чуть безупречную репутацию фирмы не опрокинул... "доблестный" манагер! :cry: :D (Благо ситуацию "вырулил" с честью) Хороший был урок. С тех пор я в такие игры (в спекулянтов несчастных) больше не играю :!: :evil: :D
Консультант по корп. финансам, Москва
Господа! Демонстрация некоторого метода требует абстрагирования от всех обстоятельств, которые прямо к демонстрируемому методу не относятся. Так, в школе мы по отдельности изучали кулонову и лоренцеву силы, а потом комбинировали обе формулы, чтобы рассчитать движение электрона в электромагнитном поле.
Алексей Тимонин пишет: Предполагается ли одновременное внедрение должностных инструкций наряду с внедрением KPI?
К обсуждаемому методу ни дебиторка, ни должностные инструкции отношения не имеют.
Сергей Степанов пишет: ...как понимать формулировку «единый показатель эффективности»?
Показатель назван единым в том смысле, что он балансирует мотивацию по двум параметрам, которые, как было сказано выше, в отдельности мотивируют, вообще говоря, к противоположным действиям.
Сергей Степанов пишет: Напомню Вам, что в предложенной вами же модели при расчёте показателя эффективности показатель «выручка с продаж» не участвует.
Из трех параметров: наценка (в процентах), выручка (в рублях), прибыль (в рублях) — только два являются свободными, однозначно определяя третий. Обозначив их, соответственно, ε, S, P, получим очевидное соотношение: P = S ε / (1 + ε). Соответственно, наш показатель также может быть выражен через любую пару из трех параметров: K = ε P = S ε² / (1 + ε) = P ² / (SP ). Первая форма выглядит наиболее просто, потому и выбрана.
Алексей Тимонин пишет: Скажите, Андрей, а в чем измеряется сей показатель эффективности и как вы хотите его привести к реальным выплатам? Для какой сферы бизнеса вы его предлагаете?
Показатель измеряется в денежных единицах (но непосредственного экономического смысла, конечно, не имеет, поскольку является интегральным). К реальным выплатам его можно привести элементарно: некоторые средние плановые показатели выручки и наценки (или, что тó же, прибыли и наценки) должны обеспечить заранее оговоренный бонус; фактический бонус равен произведению планового бонуса и отношения фактического значения показателя к плановому. Разумеется, показатель имеет смысл только при положительных значениях определяющих его параметров. И, наконец,
Андрей Ковальчук пишет: Если рассматривать реальные задачи, то мотивирующие показатели, разумеется, должны быть более сложными, однако предложенный принцип может найти свое место во многих случаях, когда менеджер имеет полномочия в некоторых пределах варьировать продажную цену.
Консультант по корп. финансам, Москва
Дамир Калымбаев пишет: Андрей, писать умные статьи большого ума не надо. Вот если Вы похвастаетесь, что продавали свои услуги одним и тем же людям (организациям) в течение хотя бы полугода по цене в среднем выше на 30%, чем по рынку, и они не чувствовали себя полными лохами, тогда я сниму шляпу.
Корову она может сглотнуть, подумаешь! Тоже мне, сенсация! Корову и я могу сглотнуть, а ты вот от этой коровы добейся... пятнадцать поросят, понимаешь, добейся, вот это работа! [COLOR=gray=gray]Стругацкие, «Сказка о тройке».[/COLOR]
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Цифры и факты
Экономический рост усилится через два года

Прогноз дня: Максим Орешкин на форуме в Давосе оценил перспективы российского ВВП.

Учителям и врачам увеличат зарплату

Прибавка дня: Выполняя указы президента, правительство России выделит отдельным категориям бюджетников 14,5 млрд рублей в 2018 году.

Утечка мозгов из России ускорилась

Потеря дня: Согласно миграционной статистике иностранных государств, ежегодно из ФР эмигрируют около 100 тыс. человек.

Игорная зона в Крыму появится в 2019 году

Планы дня: Глава крымского региона рассказал, как идет реализация проекта.