О мотивации персонала отдела продаж оборудования

Прочитал, всё понятно. Есть что написать, но возьму тайм-аут до вечера. Сорри, работа.

Коллеги, добрый день! Моделируя различные ситуации продаж и рассчитывая заработную плату менеджеров по вышеуказанным вариантам, увидел, что при продажах только дорогостоящего оборудования, при незначительных продажах дешёвого оборудования (или вовсе без них), менеджер получает гораздо бОльшую компенсацию, нежели при продажах дешёвого и среднеценового ассортимента оборудования в таком же объёме. Это происходит главным образом за счёт того, что выполнение и перевыполнение плана я завязал на выручку, но дорогостоящее оборудование, как правило, имеет меньше маржи (в абсолюте), нежели аналогичный по обороту ассотримент дешёвого оборудования. Т.е., достигнув плана по выручке, торгуя дешёвым оборудованием, менеджер приносит больше маржи собственнику, нежели торгуя дорогим оборудованием. Поэтому родился ещё один вариант. - ежемесячный бонус (плавающий % от оплаченной маржи по соответствующей сделке в зависимости маржи оборудования) - сделал специальную вспомогательную таблицу, где за основу взял интервалы маржи в абсолюте с небольшим шагом и привязал к каждому интервалу также с небольшим шагом % от маржи сделки, так чтобы % с бОльшей маржи тоже большим; - ежеквартальные бонусы за выполнение и перевыполнение плана привязал не к выручке (как в предыдущих вариантах), а к марже, т.е. теперь и планировать нужно по марже, а не по выручке. Тогда менеджеру будет интересно продавать как дешёвое (высокомаржинальное) оборудование (будет стремится к выполнению и перевыполнению плана по марже), так и дорогое (низкомаржинальное) оборудование (выше ежемесячный бонус). Кроме того, при таком варианте нет перегибов в суммах компенсации менеджеров по отношению к привлечённой марже. Коллеги, как Вам вариант?

Не совсем понял первый абзац(ежемес бонус), но просто чую, что хороший вариант. Схожую схему я применял, всё работает. Только я не вижу почему менеджер будет продавать всю линейку оборудования. Для него в текущей ситуации главное маржа и выполнение плана (по ней же). Предлагаю приправить следующим:
Привязка по группам. Например, продажа дешёвого оборудования не менее ХХХ маржи. И в зависимости от выполнения плана по продажам дешёвого оборудования ставить %% бонуса от маржи по продажам дорогого оборудования.
Например,
Деш.Обор 50% плана, тогда %% бонусов от маржи дорогого = 1%
Деш.Обор 75% плана, тогда %% бонусов от маржи дорогого = 1,5%
Деш.Обор 100% плана, тогда %% бонусов от маржи дорогого = 2%

Тем самым мотивируем на продажу прежде всего дешёвого оборудования, а уже потом дорогого. Или как-то так.

Уважаемый Александр, доброго времени суток
Честно не понимаю манагеров Ваших. Дорогостоящее оборудование это "долгая история". Значит для поддержки штанов они должны продавать среднююю и низкую категорию товара без всякого разделения. Для того, что бы получить нормальную материальную составляющую. Зачем изобретать велосипед. Оклад (средний по рынку) и % (видел разный от 0.2 до 1.6 ). Если упор идёт со стороны владельца на оборудование, которое более ЕМУ выгодно, то тогда не проще всё таки сделать отдельную группу специфически заточенную.

Владимир Пархоменко пишет: ставить %% бонуса от маржи по продажам

Введение сложного процента в ФОТ, приведет скорее всего к непониманию и демотивации, чем к прозрачности и стремлению Хотя в финансовом плане собственник будет защищен и уверен.

Владимир Пархоменко пишет: Тем самым мотивируем на продажу прежде всего дешёвого оборудования, а уже потом дорогого.

Не думаю, что именно этого хотел бы какой бы-то ни был собственник.

Андрей Баландин пишет: Если упор идёт со стороны владельца на оборудование, которое более ЕМУ выгодно, то тогда не проще всё таки сделать отдельную группу специфически заточенную.

Не простая ситуация - отдел, продающий среднюю и низкую категорию всегда будет считаться "трудовыми пчелами", а их коллеги, торгующие премиум-сегментом - "трутнями". При том, не только в понимании сотрудников, но и большинства топ-менеджмента.

Александр,

Александр Мостовенко пишет: Введение сложного процента в ФОТ, приведет скорее всего к непониманию и демотивации, чем к прозрачности и стремлению Хотя в финансовом плане собственник будет защищен и уверен.

Я тоже за простой расчёт, так и здесь Зависимость довольно простая. Сложные проценты сложнее считать :). Заверяю Вас, что продавец это посчитает легко. Вообще продавцы на подсчет бонусов заточены. Обратите внимание, что я писал о том, что похожая мотивация работает. И более того, позволила сформировать лучший отдел продаж в отрасли. (от скромности я не умру) Гораздо хуже, когда мотивация непонятна, непрозрачна. Но Вы можете предложить свой, более простой вариант. Давайте обсудим.

ВВП пишет:Тем самым мотивируем на продажу прежде всего дешёвого оборудования, а уже потом дорогого.

Александр Мостовенко пишет: Не думаю, что именно этого хотел бы какой бы-то ни был собственник.

Вы просто себя не ставьте на место собственника, почитайте первую страницу дискуссии (в дано :) ). У компании уже заключены Договоры с поставщиками дешёвого оборудования. В том числе (подозреваю) есть обязательства по объёмам. Если продавцы перекинуться на продажи новой группы дорогого оборудования, то есть риск утратить «дойную корову» - потерять контракты на дешёвое и при этом не приобрести нового партнёра (план по объёмам дорогого можно не выполнить в первый год). Собственник хочет оставить те продажи, которые уже были (стабильность) и развить новые (как в плюс, а не вместо). Вполне нормальное желание. А?

Владимир Пархоменко пишет: Но Вы можете предложить свой, более простой вариант. Давайте обсудим.

Отвергая предлагай - здесь Вы, Владимир, правы на 100%. Но я не готов.

Владимир Пархоменко пишет: продавцы на подсчет бонусов заточены.

Да, и это верно. Данная ситуация порождает просто калькулятор в головах менеджеров (вот, третьего дня к примеру, один из моих менеджеров весь день потратил на такие подсчеты, итог - высчитал и вывод - "забить" на мелочь)

И ещё менеджеры ОБАЛДЕННО считают то, что перенести на следующий месяц, если в этом они не имеют свой интерес.

Владимир Пархоменко пишет: Привязка по группам. Например, продажа дешёвого оборудования не менее ХХХ маржи. И в зависимости от выполнения плана по продажам дешёвого оборудования ставить %% бонуса от маржи по продажам дорогого оборудования. Например, Деш.Обор 50% плана, тогда %% бонусов от маржи дорогого = 1% Деш.Обор 75% плана, тогда %% бонусов от маржи дорогого = 1,5% Деш.Обор 100% плана, тогда %% бонусов от маржи дорогого = 2% Тем самым мотивируем на продажу прежде всего дешёвого оборудования, а уже потом дорогого. Или как-то так.

Владимир, хороший вариант. Надо подумать. Единственно, необходим ещё один план - план по дешёвому оборудованию.

Андрей Баландин пишет: Честно не понимаю манагеров Ваших. Дорогостоящее оборудование это "долгая история". Значит для поддержки штанов они должны продавать среднююю и низкую категорию товара без всякого разделения. Для того, что бы получить нормальную материальную составляющую. Зачем изобретать велосипед.

Андрей, абсолютно с Вами согласен. Вопрос, как привязать мотивацию к выполнению плана, если собственник опасается, что менеджер, единожды продав дорогое оборудование, тем самым перевыполнив квартальный план, и получив хорошие чаевые, уйдёт полностью на продажу дорогостоящего оборудования, и перестанет заниматься более дешёвым? А "поддерживать штаны" менеджер будет за счёт ежемесячных бонусов, которые он будет получать с предоплат и последующих платежей, т.к. дорогое оборудование, как правило, продаётся в рассрочку.

Андрей Мостовенко пишет: Не простая ситуация - отдел, продающий среднюю и низкую категорию всегда будет считаться "трудовыми пчелами", а их коллеги, торгующие премиум-сегментом - "трутнями". При том, не только в понимании сотрудников, но и большинства топ-менеджмента.

Андрей, самое интересное, что это один и тот же отдел, и менеджер, который занимается всем оборудованием, также один и тот же.

Андрей Баландин пишет: И ещё менеджеры ОБАЛДЕННО считают то, что перенести на следующий месяц, если в этом они не имеют свой интерес.

Андрей, зрите в корень! Это тоже одна из немало важных проблем.

Уход на дорогой продукт может позволить только сильный менеджер. При этом считаю, что не каждый из "мамонтов" справится. Значит возврат на былые "поля", что бы жить и кормить себя и семью. На момент этого "эксперимента" пусть плавают и мечтают о еженедельной КРУПНОЙ сделки в дорогом сегменте. Получается, похвала. Пусть так и будет. А на ту "среднестатистическую" технику проще взять других манагеров. "Зубры" получат удовлетворение от того, что растут в продажах. Новички будут тянуться.
А вопрос "правильной" закрытой сделки в определённый промежуток времени разрешается просто. Надо быть в центре всего движения продукции. Следить за тем, кто ведёт сделку. Кому он может её под конец месяца "приписать". Требовать правильного оформления CRM.

Андрей Баландин пишет: Уход на дорогой продукт может позволить только сильный менеджер. При этом считаю, что не каждый из "мамонтов" справится. Значит возврат на былые "поля", что бы жить и кормить себя и семью. На момент этого "эксперимента" пусть плавают и мечтают о еженедельной КРУПНОЙ сделки в дорогом сегменте. Получается, похвала. Пусть так и будет. А на ту "среднестатистическую" технику проще взять других манагеров. "Зубры" получат удовлетворение от того, что растут в продажах. Новички будут тянуться.

Андрей, ситуация с одной стороны упрощается, а с другой усложняется. Дело в том, что все менеджеры новички, сменился состав полностью, акромя начальника отдела и его зама, который будет выполнять роль играющего тренера.

Андрей Баландин пишет: А вопрос "правильной" закрытой сделки в определённый промежуток времени разрешается просто. Надо быть в центре всего движения продукции. Следить за тем, кто ведёт сделку. Кому он может её под конец месяца "приписать". Требовать правильного оформления CRM.

Полностью согласен, поэтому зам. нач. отдела и берёт все сделки под свой контроль и обеспечивает поддержку менеджерам, а нач отдела занимается аналитикой и стратегией.

Кстати, коллеги, наткнулся в инете на аналогичное обсуждение. Вот ссылка:
http://24com.ru/blog/10
Много мусора, но суть ясна, что верной дорогой двигаемся.

Андрей Мостовенко, респект за откровенность. Ценю это качество в людях.

Данная ситуация порождает просто калькулятор в головах менеджеров (вот, третьего дня к примеру, один из моих менеджеров весь день потратил на такие подсчеты, итог - высчитал и вывод - "забить" на мелочь)

Андрей Баландин пишет:

И ещё менеджеры ОБАЛДЕННО считают то, что перенести на следующий месяц, если в этом они не имеют свой интерес.

От себя добавлю, что если менеджер плохо считает свой бонус, то это плохой менеджер по продажам. Если менеджер говорит, что в конце месяца он может получить "не помню точно, но где-то примерно... вроде так кажется... , то значит, что менеджер плохо мотивирован. :D

Коллеги, ну с менеджерами по продажам вроде разобрались. А что касается мотивации начальника отдела продаж и его заместителя, то я предлагаю в лес далеко не ходить и оставить такую же мотивацию как и у менеджеров, только соотношение оклад и среднемесячная премия за квартал (если смотреть 100% выполнение квартального плана отдела) должны составлять 60 на 40, не меньше.
Либо второй вариант, убрать вообще ежемесячные бонусы, повысить оклады (для поддержки штанов), и хорошо замотивировать на квартальное выполнение и перевыполнение плана отдела.
Коллеги, как думаете?

Начальника отдела надо мотивировать на поступленные деньги за месяц ,а менеджеров всё таки привязывать ещё к закрытию полной сделки. Приход финансов, отгрузка, получение и сдача в бухгалтерию документов.